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【题目】BN广电网络公司激励体制问题探析
【第一章】广电网络公司激励制度改进探究绪论
【2.1 - 2.3】激励的概念、原则及行为对象
【2.4】国内外学者关于激励机制的理论研究现状
【第三章】BN广电网络公司员工激励现状及存在问题分析
【4.1 - 4.5】薪酬体系与员工职务晋升激励改进方案
【4.6 4.7】培训激励的改进方案
【结论/参考文献】广电网络企业员工激励机制研究结论与参考文献
第四章 BN 广电网络公司员工激励机制的改进措施
根据上一章节对 BN 广电网络公司的激励机制现状及存在问题的调查，可以得出 BN 广电网络公司在激励的各方面都存在一定问题，最主要的问题集中在薪酬激励、员工职务晋升激励、员工职称晋升激励、业务提成激励、年度绩效及年终奖激励、培训激励等六个方面。下面，笔者对存在较大问题的六个方面依次提出改进方案：
第一节 薪酬体系改进方案
一、建立科学合理的薪酬体系
制定科学合理、公平公正的企业薪酬制度，要设计精确的薪酬管理流程，以保障薪酬制度的可行性。制定健全合理的薪酬方案，是企业激励机制构建的前提条件，需要一套完整而正规的程序来执行。以下是薪酬体系设计流程图：
在进行薪酬结构设计之前，BN 广电网络公司要结合自身的战略发展要求，确定企业的组织架构，确定各部门职能及各岗位职责，并仔细编写各岗位的《岗位说明书》，明确岗位技能要求。在设计工作开展之前，需要收集涉及有关岗位的政府法规和政策文件，查阅相关行业、企业员工的薪酬资料，这对薪酬水平、结构的确定有重要的参考价值。进行岗位评价时，要关注造成不同绩效水平的素质能力内在差异因素，将员工的素质分专业知识、专业技能、综合办事能力、营销能力四个模块进行评定。岗位评价的常规程序是，对每一个岗位的薪酬影响因素进行量化比较，然后，确定员工不同岗位的薪酬等级。在岗位评价过程中，应让员工积极参与到评价工作中来，以便让他们认同岗位评价的结果。
二、针对不同员工进行薪酬体系设计
设计公司薪酬体系应根据“差异化、对象化”的原则，根据不同员工性质设计不同的薪酬体系，以提高激励的效果。例如：
公司的高层管理者（党委书记、总经理、副总经理、财务总监）：整体薪酬水平较高，对小额的薪酬或福利政策不感兴趣，可采用年薪制和一些长期性薪酬激励措施，减少其薪酬中固定比例部分，增加可变薪酬的比例。
公司营销员：可采用固定底薪+提成工资的方式，鼓励他们积极为企业创收的同时增加自身收入。固定底薪应略低于其他类型的岗位。
公司专业技术人才：因广电专业属性较强，专业技术人才是公司发展不可或缺的核心人才，对这类人公司应采取特殊对待，可采用议价工资、特殊技术人才补贴，或岗位薪酬级别高于其他岗位等方式进行激励，从薪酬上表示出公司对他们的重视和尊重。
行政职能部门人员（后台支撑人员）：这类人因工作不便于量化考核激励，应以固定薪酬为主。
在新的薪酬体系实施之前，应将所有岗位薪酬及《岗位说明书》公开，让员工和部门经理进行双向选择，员工可根据自身的能力和兴趣选择自己想从事的岗位，部门经理也可结合本部门工作实际，选择自己所需要的员工。对于双向选择落选的员工，公司给予一定的培训期，对其进行培训教育后进行二次选择，二次选择仍落选的，公司给予待岗处理或根据情况解除劳动合同。这样做，一是让员工有机会选择自己更为满意的工作，部门经理可选择自己较为满意的下属。二是让员工认同各岗位之间的薪酬差距。三是增加员工危机感和紧迫感，消除惰性。
第二节 员工职务晋升激励改进方案
俗话说：“不想当将军的士兵不是好士兵”,大部份员工新入职时，看重的都是在该单位是否有晋升通道和空间，因此，建立良好的晋升通道，也是 BN 广电网络公司留住人才，迫在眉睫需要解决的问题。
一、建立竞争上岗和干部交流制
针对目前 BN 广电网络公司存在的干部不竞聘，不交流问题，笔者认为，BN广电网络公司应建立干部定期公开竞聘制度，最好为三年一任期，任期满，干部可选择自己比较擅长或比较想从事的管理岗位进行竞聘，公司高管也可根据干部特点，把合适的人用在合适的岗位上，人尽其才、物尽其用。为了避免干部出现“唯上不唯下”的处事风格，竞聘上岗除了考察干部的工作能力和业绩，也要调查干部的口碑，员工满意度，本着“德才兼备，以德为先”的原则，从“德、能、勤、绩、廉”五个方面，对干部进行全面的考察任用。
此外，俗话说“人挪活，树挪死”,一个人在同一个岗位工作久了，会滋生惰性，容易犯经验主义错误，固步自封，不爱创新开拓和进取。因此，应建立干部定期交流制度，建议三年交流一次，这样即能全面培养和锻炼干部，又能激发干部的挑战欲望，培养创新意识，也能给干部充足的时间，熟悉环境，开拓进取，做出业绩。
二、适当增加基层主管干部岗位配置
针对 BN 广电网络公司存在的干部岗位过少的情况，笔者建议适当增加基层主管岗位配置。所谓基层主管，是指具体承担及负责管理部门内的某项工作的人员。比如行政职能部门，几乎每个人所在的岗位都属于管理岗位，均可设置为基层主管。行政职能部门应按照“责、权、利”并举的原则，除配置部门经理、副经理外，对于不同的工作配置相应的主管，如行政部配置文秘主管、后勤主管、宣传主管；人力资源部部配置培训主管、薪酬主管；规划建设部配置规划主管、建设主管等。这样做，即能让员工看到发展的希望，又能培养员工的责任和担当，还能缩短后台管理与前台一线的收入差距，减轻后台人员的不平衡心理，提高行政职能人员的工作积极性。
三、建立员工级别与职务并行制度
为解决基层员工待遇较差，而干部岗位较少的问题，笔者认为，BN 广电网络公司可参考国家《关于县以下机关建立公务员职务与职级并行制度的意见》，建立单位员工职务与级别并行制度，也就是说，一般员工工作满 8 年未提拔，可享受主管待遇；主管任满 12 年未提拔，可享受部门副经理待遇；部门副经理满 15年未提拔，可享受部门经理待遇，部门经理满 15 年未提拔，可享受副总经理待遇，副总经理满 15 年未提拔，可享受总经理待遇。
第三节 员工职称晋升改进方案
针对 BN 广电网络公司只有从事工程技术的人员才可评定职称的问题。笔者建议，针对不同岗位、不同特长的员工建立不同的职业发展通道，给予职称评定，从职称级别上解决员工待遇问题。以下是笔者提出的职业发展通道设计方案：
按照专业化原则，BN 广电网络公司所有岗位横向划分为管理、技术、职能、营销、支持服务共五大序列，并进一步细分为管理、工程技术、人资行政、战略经营、财务投融资、法务、采购物流、媒体编辑、营销、运维、服务等 11 个子序列，以确保每个岗位、每位员工都有自己的专业化职业发展通道。
针对不同序列的岗位，结合公司行业特点、发展战略以及岗位职责、职业发展规律和价值贡献等，设计每个序列的职业发展通道，促进员工立足岗位发展、争创岗位贡献。
一、职业发展通道与薪酬等级的对应关系
技术系列：
技术序列包括工程技术子序列。职位层级与薪酬等级对应关系如下所示：
特别说明：技术序列人员包括网络系统开发维护、技术管理、信息系统开发维护等专业岗位。
职能序列：
职能序列包括人资行政、战略经营、财务、采购物流、媒体编辑等子序列。
职位层级与薪酬等级对应关系如下所示：
职能序列人员包括如下专业：人力资源管理、行政管理、政工、经济、统计、财务、采购物流、媒体编辑等专业。
营销序列：
营销序列职位层级与薪酬等级对应关系如下所示：
支持服务序列：
服务子序列支持服务序列包括运维子序列和服务子序列。运维子序列职位层级与薪酬等级对应关系如下所示：
特别说明：运维子序列主要指分公司的网络维护员。
服务子序列职位层级与薪酬等级对应关系如下所示：
特别说明：服务子序列包括驾驶员、营业员、话务员、值机员等岗位。
二、职业发展通道的管理原则
（一）评聘分开原则：专业技术职称或职业技能鉴定等级只是获得相应职业发展的必要资格条件。公司实施“评聘分开”原则，只有具备本岗位相应职级所要求的专业技术职务等级或职业技能鉴定等级，并满足相应职级所必须的其他任职条件，且经公司聘用后才能享受相应的薪酬等级待遇。
（二）分级管理原则：凡进入职业发展通道 11 个子序列，且被公司聘用的专业技术人员，由公司颁发聘书。公司聘用的专业技术人员聘书有效期为 3 年，若在聘用期限内不能履行相关岗位职责或严重违反公司相关管理制度规定者，经公司审核确定后，将予以解聘。
第四节 业务提成激励改进方案
业务提成激励存在的主要问题是过度激励、盲目激励、激励不均，以及只奖不惩，导致激励的边际效应递减，激励效果减弱。
针对此问题，笔者建议：“钱要用在刀刃上”.制定激励制度前要进行充分的市场调研，对于几乎没有竞争，完成难度不大的营销任务，可降低激励幅度或作为基本工作任务要求，完成不了扣除相应月度绩效工资，如基本收视费的收取、高清机顶盒的置换等。对于竞争激烈，难度较大的营销任务，可加大奖励力度，但前提是要制定基本任务，在基本任务完成的情况下再给予奖励。另外，奖励与惩罚应并重，不应该完成好坏都奖励，或惩罚力度太低，对员工不够成压力，没有压力也就缺乏动力。
第五节 年度绩效工资与年终奖激励改进方案
年度绩效工资发放存在的主要问题是考核形式化，没有达到考核的目的。建议平时月度考核的分数占年度考核的一定比例，如：年度考核分=月度考核的平均分×50%+年度考核分×50%.或可占更高比例，让考核结果更趋于公平合理，更能体现员工年度工作表现。
年终奖发放的主要问题是“平均主义”严重，只有职务级别的区别，没有岗位的区别。年终奖应作为公司平衡一线营销部门与后台支撑部门利益的一个杠杆，公司年终奖的发放应向后台倾斜。对于平时已有业务提成的营销人员，不应再发放年终奖，或发放金额应低于后台支撑人员。后台支撑人员的发放金额也应根据考核结果，分优、良、中、差进行发放。对于年度考核不称职的员工，不应发放年终奖。
