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【题目】BN广电网络公司激励体制问题探析
【第一章】广电网络公司激励制度改进探究绪论
【2.1 - 2.3】激励的概念、原则及行为对象
【2.4】国内外学者关于激励机制的理论研究现状
【第三章】BN广电网络公司员工激励现状及存在问题分析
【4.1 - 4.5】薪酬体系与员工职务晋升激励改进方案
【4.6 4.7】培训激励的改进方案
【结论/参考文献】广电网络企业员工激励机制研究结论与参考文献
第三章 BN 广电网络公司员工激励现状及存在问题分析
第一节 BN 广电网络公司基本情况
BN 广电网络公司前身是 BN 州广播电视局下设的有线电视中心，自 1993 年成立之初就实行政企分开、自收自支、自负盈亏、企业化运作。2005 年，根据省委省政府要求，对全省广电网络进行整合重组，成立省网公司，BN 广电网络公司成为省网公司下辖的地州分公司之一。全省实行“统一领导、统一经营、统一技术、统一规划”的“四个统一”集团化管理新体制。
公司主要从事有线数字电视、高清互动电视、数据专线租赁、宽带互联网等业务，符合国家实现网络化、数字化、信息化的发展要求。全州共建杆路 4000公里，光缆皮长 7000 公里。十大农场全部生产连队共 860 个，以及一半以上自然村共 1315 个均已通了广电光缆。
公司本部设经营班子成员 6 位，设行政管理部、人力资源部、党群工作部、计划财务部、规划建设部、运营维护部、数据业务部、直属经营部、客户服务部等 9 个部门，以及党委、工会、共青团等党群机构，下辖三个县级支公司，实行分支公司“人、财、物”垂直管理。全州分支公司共有干部职工 375 人。按工种分，行政职能部门人员占总员工人数的 55%,一线市场人员占总员工人数的 45%;按职位分，普通员工占总员工人数的 68%,基层和中层以上管理者占总员工人数的 32%.
学历结构：
硕士：1 人，占在岗人数 0.27%,本科 76 人，占在岗人数 20.27%,专科169 人，占在岗人数 45.07%,高中、中专等同等学历员工 129 人，占在岗人数34.4%.
年龄结构：
职称结构：
分支公司现有职称人数 155 人，占在岗人数的 41.33%.其中：副高级职称 2 人，占在岗人数的 0.53%,中级职称 18 人，占在岗人数的 4.8%,初级职称135 人，占在岗人数 36%.
截至目前，BN 广电网络公司已发展数字电视用户 30.7 万户；数字电视入户率达 95%,居全省第一，全国前列；发展宽带用户 4 万余户；发展高清电视用户9.3 万户；发展数据专线 580 条。2014 年底公司资产总额达 2.8 亿元，年经营总收入 1.16 亿元，人均产值 30.8 万元。公司总产值全省排名第六，人均产值全省排名第二。
第二节 BN 广电网络公司激励现状及存在问题
BN 广电网络公司为了调动员工积极性、主动性、创造性，先后出台了多项激励制度，各项制度的实施为 BN 广电网络公司的发展起到了举足轻重的推动作用。为了全面了解 BN 广电网络公司激励机制的现状，分析其运营效果及需要完善的方面。笔者对 BN 广电网络公司激励机制的运行现状进行了问卷调查。此外，笔者选择了 10 位干部职工代表进行访谈，从各个层面系统了解了公司激励机制执行现状及存在不足。
问卷调查由人力资源部负责发放和回收，共发放问卷 200 份，其中基层管理者 50 份，普通员工 140 份，高层管理者 10 份。收回问卷 195 份，其中基层管理者 48 份，普通员工 137 份，高层管理者 10 份。问卷回收率为 97.5%.
一、薪酬激励
薪酬体系在决定员工满意度，激发员工工作积极性等方面起着重要的作用，它为员工提供基本的衣食住行等生存保障，让员工存在安全感的同时，也为员工发展业余爱好，追求更高层次的需求提供了基础条件。薪酬激励属于双因素激励中的保健因素。
BN 广电网络公司的薪酬体系是其总公司统一设计确定的，是一个非常复杂的薪酬体系。从纵向来看，员工基本工资分为 13 个等级，从横向来看，每个级别对应着 11 个档次。员工工资等级是根据所在岗位确定的，如营业员、门卫、值机员、话务员等工种在 1 级，行政专员、媒体编辑、党群干事等工种在 2 级，人力资源管理员、会计、工程技术员等专业技术岗位在 3 级，行政主管在 4 级，财务主管在 5 级，部门经理 7 级，副总经理 10 级，总经理 12 级。工资档次都是从一档起步，根据工龄每三年晋升一档，到达本岗位级别的最高档后，便不再晋升。具体薪档晋级标准为：1、考核结果为“优秀”的员工，其工资等级在下一年度本人薪级范围内晋升一档；2、连续三年考核结果为“称职”的员工，其工资等级在下一年度本人薪级范围内晋升一档；3、考核结果为“基本称职”的员工，其工资等级维持原有薪档不变；4、年度考核结果为“不称职”的员工，其工资等级在下一年度本人薪级范围内降低一档；5、当晋档后薪档超过所在薪级最高档时，按最高档执行；6、当降档后薪档低于所在薪级最低档时，当年不降档，停发年度绩效工资。员工职位晋升或岗位调整，其工资级别调整到对应级别。
BN 广电网络公司普通员工月基本工资为 2000 元-4500 元，其工资水平在当地处于中档，略低于当地事业单位和机关公务员工资，且稳定性和社会地位方面不如机关事业单位。因此 BN 广电网络公司基本工资对于高学历及高端人才来说没有吸引力，这也是 BN 广电网络公司稳定和引进人才方面存在的困扰。
在回答问卷的 195 人中，有 72%的员工认为现行的工资制度对他们没有激励作用，28%的员工认为有激励作用。
从 BN 广电网络公司员工基本工资体系来分析，存在明显的问题是：人分三六九等，职分三六九级。同为普通员工，工资级别根据不同岗位分为 1-3 级，而许多员工都是即能从事一级的岗位，也能从事二级的岗位，又如，同样是主管，行政主管、呼叫中心主管比财务主管、人力资源主管低 1 级。因公司薪酬体系设计中没有明确各岗位职责及岗位说明书，也没有岗位价值评价，除了少数专业技术岗位外，许多岗位对员工素质要求不明确，三级岗位上的员工素质和能力未必比一级岗位上的员工高，导致了员工的不平衡心理严重，觉得自己没有得到公正的待遇，在岗位级别上就低人一等，消极抵触情绪较为严重。另外，公司对于高学历人才虽然设定了学历补贴，但补贴标准太低，吸引力不够。
二、员工福利
被调查者对公司现行的五险一金、交通补贴、降温补贴、节日慰问品、通讯补贴、特岗津贴、带薪年休假、购买意外伤害险等福利制度，满意的占 64%,不满意的占 36%.此外，BN 广电网络公司正在研究为员工缴纳企业年金。BN 广电网络公司的福利水平，在同地区中具有一定的吸引力和竞争力。
三、员工行政职务晋升
良好的发展前景和晋升通道是许多新入职员工选择一个企业的关键因素。在郝兹伯格的激励保健理论（双因素理论）中认为，员工晋升机会作为影响工作满足的激励因子，对员工的激励起着非常重要的作用。它可以使员工对工作本身的发展充满希望。通过适当的晋升激励，能使员工的责任感得到进一步加强，它还能满足员工的成就感。而个人的发展、责任、成就感都是双因素理论中的重要激励因子。
调查显示 86%的员工对公司的晋升通道不满意，14%的员工基本满意。原因是，BN 广电网络公司管理岗位设置较少，并且没有规范的岗位设置体系。虽然出台了竞争上岗制度和干部考核制度，但没有具体实施，也没有形成常态化机制。
干部能上不能下，干部几乎不流动、不交流，在同样一个岗位一工作就是十几年是 BN 广电网络公司存在的一大问题。员工进入 BN 广电网络公司，对自己未来的职务晋升方向无法明确定位，看不到希望，不清楚自己工作多少年后能够得到一个什么样的职务。一般情况下，必须要等到新老交替时，也就是直接上级退休或升职才有机会，这在一定层面导致了员工慢慢滋生惰性，存在当一天和尚撞一天钟的心理，丧失了斗志和进取心。即便有干部岗位空缺，高层对管理人员的提拔，起决定作用的还是主管领导对该候选人是否赏识，缺乏一套有效的选拔机制和监督机制，员工在这方面的参与度几乎为零。决定各级管理者命运的，是“上级领导的满意度”.在这样的情况下，管理者很难把心思用在提高工作效率上，用在工作的创新上。“一切行动听指挥”成为了工作信条。揣摩上级领导心思干工作，让领导满意成为个人升迁的主要途径。
四、员工职称晋升
调查显示，90%的人对职称晋升不满意，只有 10%的人对职称晋升通道满意。
原因是：BN 广电网络公司在职称晋升通道上同样存在较大的弊端。BN 广电网络公司只有从事工程技术工作的人员才能得到公司关于职称的评定。职称分为技术员、助理工程师、工程师、副高级工程师、高级工程师，但从事工程技术的人员在 BN 广电网络公司只占了约三分之一，也就是说三分之二的人在 BN 广电网络公司是得不到职称晋升机会的，他们中的极少部分，如财务、人力资源等部门人员可以选择到社会上考取或评定职称。但即便评定或考取相应职称，BN 广电网络公司也没有出台相应的聘用制度，职称的高低与薪酬的高低、地位的高低关系不大。
五、员工培训机制
培训分为内部培训和外部培训，外部培训又分为请进来和送出去两种方式。1979 年诺贝尔经济学奖获得者西奥多。舒尔茨在 20 世纪 60 年代依据大量的实证分析得出一个突破性结论：在现代社会，人的素质（知识、才能、和健康等）的提高，对社会经济增长所起的作用，比（物质）资本和劳动（指非技术性劳动）的增加所起的作用要大得多，而人的知识才能基本上是投资（特别是教育投资）的产物。按照这种理论。不应当把人力资本的再生产仅仅视为一种消费，而应视同为一种投资，这种投资的经济效益远大于物质投资的经济效益。而且人力资本投资不再符合边际效益递减规律，而是边际效益递增的。
针对自己的行业技术特点，BN 广电网络公司对员工开发了多渠道的培训方式，如：邀请通信器材厂家技术人员对公司技术人员进行专业培训；利用公司内部会议对员工进行培训；每年开展两次专业知识考试并进行考前和考后集中培训；购买专业书籍分发给员工进行自学；对于特殊技术人才每年提供机会送出省外进行培训；以及传统的师傅带徒弟的方式进行培训。对于以上培训措施，调查结果为，认为公司所提供的培训“有利于个人发展的占 25%,主要集中在刚入公司不久的年轻员工身上。他们因本身对所从事工作的技能欠缺而急需提高。有超过 50%的员工选择了”起到一点作用“.另外，还有 25% 的员工选择”只是形式，没什么实际意义“.
六、年度绩效工资和年终奖金激励
BN 广电网络公司员工的年度绩效工资是从每个员工当月工资中按比例扣留一部分，到年底通过考核后，根据考核结果统一发放的，但每个级别的员工所扣留的比例不同，因此每位员工的年度绩效工资是不一样的。年终考核方式是通过部门内部进行考核评分，部门经理评分和员工评分各占一定比例，95 分（含）以上全额发放，80 分-94 分，按比例发放，80（不含）分以下按比例发放。但调查显示，这种年终考核流于形式，没有实际意义，大家几乎都是打人情分，体现不出员工平时的工作能力和表现，年度绩效工资基本上都是全额发放的。
公司的年终奖金是根据上级公司考核后核定发放的，考核的依据是上级公司当年下达的生产经营指标完成情况，因此 BN 广电网络公司的年终奖金每年都不一样。如果未完成上级下达的经营指标，当年度是没有年终奖金的。从分配方式上来看，BN 广电网络公司的年终奖金分配存在”平均主义“,从后勤到一线，普通员工的年终奖金额度是一样的，年终奖金的分配上只在职务上有区分，在岗位上没有区分。并且，年终奖金没有通过考核进行发放。
正如樊讯（2010）提出，许多国有企业实施激励措施时，一贯采用”一刀切“的激励方式。企业推出年终奖计划，本意是希望调动公司员工的工作积极性，但因为考核制度不健全，没有系统科学的评价标准，难以对员工进行客观公正的业绩考核。”平均主义“不但对员工不构成激励，反而会打击到贡献大的员工的工作积极性。
七、业务提成激励
因 BN 广电网络公司属于营销服务型公司，为了调动营销人员的工作积极性，挖掘市场潜力，公司管理层本着”重奖之下必有勇夫“的激励观念，在付费节目营销、宽带用户发展、互动用户发展、高清用户发展、数据业务营销、用户续费、小锅盖收缴等经营性活动都给予了很大力度的提成和奖励。也就是说，市场营销人员只要是做和营销收费相关的工作，都有额外的提成和奖励，这部分支出占公司激励支出的大部分。但业务提成只惠及到公司 45%的一线市场营销人员，对于占 55%的行政职能部门，也就是后台支撑部门的人员却无法从中分一杯羹。而业务人员的薪酬及其他福利奖金与行政职能部门人员一致，没有区分，并且，公司对业务人员虽核定任务，但只有极少数的指标进行了考核，且考核力度不大。几乎是只有奖励，没有惩罚，任务完成多少都有提成。
俗话说，”不患寡而患不均“,BN 广电网络公司对于激励的严重失衡，导致公司内部分配严重不均，行政职能部门人员总是抱着干好干坏一个样，多一事不如少一事的心理去工作，积极性难以调动，责任心难以树立，这也是 BN 广电网络公司在激励方面存在的一大问题。而对于营销人员，干得好多拿提成，干得差少拿提成，不干也能拿基本工资和福利奖金，工作几乎没有压力。
BN 广电网络公司在业务提成方面的激励机制，即不符合美国管理学家亚当斯提出的”公平理论“,也违背了美国着名心理学家斯金纳提出了”强化理论中的负强化“激励理论。
八、企业文化激励
企业文化激励属于精神激励范畴，俗话说，三流的企业做销售，二流的企业做管理，一流的企业做文化。BN 广电网络公司管理层也意识到企业文化激励的重要性，在企业文化建设方面做了大量的工作。如：
1、确立了统一的企业标识；2、确定了企业愿景、使命、宗旨、精神，中长期发展规划，以及员工行为服务准则、工作承诺等。
3、在公司内部定期开展”读书学习“活动，”三八“妇女节活动，”五四“青年节活动等。
4、编辑发放公司简报、季刊，简报每月一期，季刊每季度一期。
5、有效利用公司内部 OA 办公平台，发布公司新闻通讯、员工原创文学、工作纪实、经验交流等，平均每个月发布文章 30 篇。
BN 广电网络公司在企业文化方面的诸多做法，对提升员工的凝聚力、向心力、执行力等方面起到了不可替代的作用。
但被调查者也普遍反映，BN 广电网络公司在企业文化建设方面存在以下问题：
1、近年来，因公司缩减工会经费开支，平均一年只开展一次工会活动，员工凝聚力、向心力有所减弱。
2、公司企业愿景、企业使命、企业宗旨确定后，没有组织企业文化宣讲，没有让员工充分接纳、认可、理解。企业文化理念过于形式化，没有深入人心。
3、公司的中长期发展规划没有切合实际情况制定，标准过高，且没有随着业务发展情况进行调整，感觉如空中楼阁，对员工不构成激励。
4、党、团、工会组织虽然成立，但没有专职人员负责相关工作，所有工作都由其他岗位的人员兼职做，工作不完善、不规范、不全面、不系统。且一切工作都是按上级指示开展，没有自己的规划和目标。党、团、工会组织在企业中的战斗堡垒作用和先锋模范作用，以及联系纽带作用没有得到充分的发挥。
5、公司只注重内部宣传，对外宣传力度不够，致使公司的社会认知度不高。
6、建言献策机制不健全。公司没有形成一个良好的建言献策氛围。上传下达渠道不够通畅。
