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【题目】BN广电网络公司激励体制问题探析
【第一章】广电网络公司激励制度改进探究绪论
【2.1 - 2.3】激励的概念、原则及行为对象
【2.4】国内外学者关于激励机制的理论研究现状
【第三章】BN广电网络公司员工激励现状及存在问题分析
【4.1 - 4.5】薪酬体系与员工职务晋升激励改进方案
【4.6 4.7】培训激励的改进方案
【结论/参考文献】广电网络企业员工激励机制研究结论与参考文献
第四节 国内外学者关于激励机制的理论研究现状
一、国内学者研究综述
国内学者对企业激励机制的研究，包括这几个方面：1、激励机制在企业管理中的重要性；2、企业在构建激励机制中存在的问题；3、针对激励机制存在的问题提出的对策；4、激励机制的创新和构建激励机制的原则。主要观点如下：
（一）关于激励机制在企业中重要性的研究
激励机制是现代企业制度的一项重要内容。如果激励机制不科学、不合理、不规范，其他制度的执行效果也会因此而削弱，企业的整套制度都会缺乏科学性和系统性，进而影响企业在市场竞争中的竞争能力。科学、合理的激励制度包含着一种竞争精神， 能够营造出一种良性的竞争环境， 进而形成良性的竞争机制，在具有竞争性的环境中， 组织成员就会感受到环境的压力， 这种压力将转变为员工工作的主要动力（胡迟，2003）。
（二）关于企业员工激励机制存在问题的研究
当前，随着新科技、新技术的迅猛发展，信息传递速度的加快，对于中小型企业来说，外部竞争环境发生了很大的变化，面临着国内和国际市场的双重压力。
在有限的自身资源情况下，如何激发人员价值，调动企业员工的积极性、主动性和创造性，已经成为我国中小企业发展道路上急需解决的问题。笔者综合多位专家学者的研究，总结出如下在构建激励机制时存在的几点问题：
1、激励机制单一化
在中小企业中，部分管理者对于激励的理解仅局限于金钱的刺激，好则发奖金，差则扣工资，这种做法在一定的时期的确能起到一定的积极作用，但随着社会的不断发展，其消极的一面也日益显现（唐雪松。2009）。中小企业所采用的激励方式主要是物质激励， 缺乏企业文化、培训等精神激励机制， 过分强调利益导向及物质激励， 不积极了解员工最喜欢什么、最关心什么、最需要什么， 没有深入关心和挖掘员工的内在精神动力。单一化的激励机制不能充分满足员工尊重、成就、动力、自我价值实现等高层次的精神需要， 不能充分调动员工的积极性，甚至会造成很多负面影响，容易让员工形成“给多少做多少，不给钱就不干活”的思想。
2、激励机制缺乏科学的薪酬制度
中小企业普遍缺乏科学系统的管理制度， 尤其是在薪资福利方面。中小企业在薪酬管理方面的主要问题有以下方面： 薪酬界定过程不科学， 缺乏公平性，员工薪资水平的确定随意性很大；薪酬激励的结构不合理，标准不规范；长期激励效果不明显等等。大部分中小企业员工认为公司的薪酬制度完全不合理，企业根本不了解员工对于薪酬制度的看法，即使员工对于加薪有不同看法，企业也根本不会在意和理会。有的员工认为虽然工资水平在同行业中不低，但所从事工作基本无加薪机会，除非能有所晋升（唐雪松，2009）。缺乏科学薪酬制度的激励机制很难调动员工的积极性，也不利于留住核心人才。
3、激励机制缺乏科学、系统的评定手段【良好的激励机制需要配套合理的考核机制才能有效地发挥作用， 但中小企业制度较为粗放， 主要凭感觉、印象、随意的观察以及简单的成绩记录对工作表现做出评判， 因而缺乏严格、系统、科学的评价考核手段， 容易造成考核上的失误（张海燕，2009）。激励是一个系统工程，贯穿在人力资源管理的各个环节之中，一套有效的激励机制需与企业一系列的相关制度配合得当才能发挥作用。任何把激励与其考核措施相隔离的激励管理，都不会有好的效果。
4、激励机制的实施缺乏良好的企业文化
文化是一个企业的灵魂，激励机制的实施需要良好的企业文化作支持，若企业文化不到位，没有良好的氛围，激励机制很难真正实施起来，还会导致部分员工的不满，对其他员工产生很大的消极影响（刘志虹。庆继胜，2002）。中小企业普遍缺乏企业文化建设，极少对员工进行价值观、企业文化及公司管理理念方面的教育。由于激励机制的实施缺乏良好的企业文化作支撑，致使员工和企业的价值观相悖，造成个人的价值观和企业的理念错位，使得中小企业难以吸引和留住人才。
（二）关于激励机制问题对策的研究
激励机制有助于增强企业的凝聚力、执行力、向心力，促进企业内部各部门之间的步调统一。为保证企业能够有效、协调地运转，除了良好的组织纪律和严格的规章制度外，还需要运用合理的激励机制，分别满足员工对物质、精神、尊重、社交等多方面的需要，以鼓舞员工士气，协调人际关系，全面激励员工，充分深入挖掘其内在潜力，使员工在实现企业目标的同时实现自身的价值。
1、关于激励机制多元化的研究
精神激励与物质激励作为不同的两种激励类型，是相辅相成、缺一不可的。物质激励主要是付给劳动者的薪酬和奖金，薪酬可以满足员工的物质需要和成就需要，调动员工的劳动激情。精神激励就是满足员工较高层次的需要，即社交、自尊和自我实现需要。精神激励对于文化层次和精神境界比较高的人的作用更加明显。物质激励和精神激励是针对员工存在着物质和精神需要来进行的，因此，应恰当地把握员工当前的实际需要，然后根据员工的需要来选择有效的激励方法。随着生产力水平的不断提高，企业要在物质激励的基础上，结合精神激励，并逐渐将激励的重点转移到精神激励上。
2、关于激励机制薪酬制度的研究
员工进入企业的主要目的就是获得应有的报酬，因此，合理的薪酬系统具有很大的激励效果。薪酬只有保证公平，才具有激励性，在行业内较高的薪酬可以形成对外的竞争优势，提高员工的工作积极性。企业在进行薪酬设计时可选用新型的薪酬结构设计方式，即宽带薪酬，实质就是从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬， 宽带薪酬使职位概念逐渐淡化，更多地突出个人在组织中的角色和贡献的大小（张明辉。陈光波，2009）。员工对薪酬向来是即患寡又患不均。公司在设计薪酬时要注意把握好薪酬的外部均衡与内部均衡。
3、关于激励机制建立评定手段的研究
科学、公平的激励机制考核体系，要真正做到客观、公正地评价每一位员工的工作业绩，使各项考核奖惩有理有据。中小企业要运用正式的评价系统，准确、公正、客观、积极地对员工做出考核和评定。考核方法应该有科学性， 应该将定性与定量相结合， 应该使考核制度化、规范化。公正、公平的评定手段是奖惩的主要依据。
二、西方激励理论综述
国外企业很早就认识到激励机制的构建对企业发展的重要性，行之有效的激励机制是国外企业成功的必要条件。
在竞争日益激烈的市场环境中，Steven H.Appelbaum 和 Loring Mackenzie指出，包括本地和全球的许多公司都在试图确定一种与改善组织绩效战略有直接关系的创新的补偿形式，如现金补偿、激励奖金、购买股票和利润共享等（StevenH.Appelbaum and Loring Mackenzie,2000）。Jensent 和 Meckling 认为在现代公司经营活动中，通过对公司产权结构的重新安排，赋予经理股票或股票期权，比奖金和薪水更具有激励作用，认为经理持股比例的上升将有效地减少经理在职消费和对股东利益的掠夺，增加公司价值（M.C.Jessen and W.H. Mecking,1976）。
David.Buchanan 和 Andrzej.Huczynski 在着作中指出根据哈佛大学威廉·詹姆士教授的发现， 一般的工作人员仅能发挥 20%-30%的能力， 如果他们受到充分的激励，他们的工作能力能发挥出 80%-90% .
面对严峻的经济形势，Doris Kovic 认为会使很多人失去一些热情度，这时候，我们最需要的是生产力和激情。事实上，我们真正需要的是提高标准，从而让员工发挥更多的生产力和创造力。Doris Kovic 提出了十种方法，以创造一种气氛，激发员工积极的工作和取得最好的结果。
国外企业研究并应用的各种激励机制，是根据各国的历史背景与经济发展程度及特点而设计的符合本国特色的激励机制，国外企业的激励机制运行在一个相对完整的市场体系内，有着健全的法人治理结构，完善成熟的市场经济和有效的法律保障。
国外研究及运用较为成熟的激励理论概述如下：
（一）内容型激励理论：
内容型激励理论重点研究激发动机的诱因。主要包括马斯洛的“需要层次论”、奥德弗的 ERG 理论、赫茨伯格的“双因素理论”和麦克莱兰的“成就需要激励理论”等。
1、马斯洛的需要层次理论
这是由心理学家马斯洛提出的动机理论。该理论认为，人的需要可以分为五个层次：
1）生理需要
2）安全需要
3）归属和爱的需要
4）尊重的需要
5）自我实现的需要
2、赫兹伯格的双因素论
保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（FredrickHerzberg）提出来的。20 世纪 5O 年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。
他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。
保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。
保健是从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果。它不是治疗性的，而是预防性的。
赫茨伯格的双因素理论同马斯洛的需要层次论有相似之处。他提出的保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要；激励因素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要。当然，他们的具体分析和解释是不同的。但是，这两种理论都没有把“个人需要的满足”同“组织目标的达到” 这两点联系起来。
3、戴维·麦克利兰的成就需要理论
美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰把人的高级需要分为三类，即权力、交往和成就需要。在实际生活中，一个组织有时因配备了具有高成就动机需要的人员使得组织成为高成就的组织，但有时是由于把人员安置在具有高度竞争性的岗位上才使组织产生了高成就的行为。麦克利兰认为前者比后者更重要。这说明高成就需要是可以培养出来的，并且目前已经建立了一整套激励员工成就需要的培训方法，来提高生产率，以及在出现高成就需要的工作时培养合适的人才。
4、奥德弗的 ERG 理论
“ERG”理论是生存-相互关系-成长需要理论的简称。奥德弗认为，职工的需要有三类：生存的需要（E），相互关系需要（R），和成长发展需要（G）。
该理论认为，各个层次的需要受到的满足越少，越为人们所渴望。较低层次的需要者越是能够得到较多的满足，则较高层次的需要就越渴望得到满足。如果较高层次的需要一再受挫得不到满足，人们会重新追求较低层次需要的满足。这一理论不仅提出了需要层次上的满足到上升趋势，而且也指出了挫折到倒退的趋势，这在管理工作中很有启发意义。
（二）过程型激励理论
过程型激励理论着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程。它的主要任务是找出对行为起决定作用的某些关键因素，弄清它们之间的相互关系，以预测和控制人的行为。 这类理论表明，要使员工出现企业期望的行为，须在员工的行为与员工需要的满足之间建立起必要的联系（ 向秋华，2001）。过程型激励理论主要有：期望理论、目标设置理论、公平理论等。
1、弗罗姆的期望理论
这是心理学家维克多。弗罗姆提出的理论。期望理论认为，人们之所以采取某种行为，是因为他觉得这种行为可以有把握地达到某种结果，并且这种结果对他有足够的价值。换言之，动机激励水平取决于人们认为在多大程度上人们可以期望达到预计的结果，以及人们判断自己的努力对于个人需要的满足是否有意义。
2、海德的归因理论
归因理论是美国心理学家海德于 1958 年提出的，后由美国心理学家韦纳及其同事的研究而再次活跃起来。归因理论是探讨人们行为的原因与分析因果关系的各种理论和方法的总称。归因理论侧重于研究个人用以解释其行为原因的认知过程，亦即研究人的行为受到激励是“因为什么”的问题。
3、亚当斯的公平理论
公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》、《工资不公平对工作质量的影响》、《社会交换中的不公平》等着作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工工作积极性的影响。
（三）行为改造型激励理论
该理论重点研究激励的目的（即改造、修正行为），主要包括：斯金纳的“强化理论”、韦纳的“归因理论”等。
1、强化理论
强化理论是由美国心理学家斯金纳（Burrhus Frederic Skinner）提出的，该理论认为人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境，当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。斯金纳认为，强化指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。这一理论运用于管理工作中，可通过如下四种方式进行：
（1）正强化
正强化就是奖励那些符合组织目标的行为，如增加薪金、提升职位、对其工作成果的承认和赞赏等，以便使这些行为得到进一步加强，这样，就会促使其类似情况下，重复此种行为，从而有利于组织目标的实现。
（2）负强化
负强化是指预先告知人们某种不符合要求的行为可能引起的不良后果，以使人们采取符合要求的行为或回避不符合要求的行为，从而避免或消除不良后果。
通过这种强化方式能从反面促使人们重复符合要求的行为，达到与正强化同样的目的。
（3）不予理睬
这是指对行为取消正强化，以表示对该种行为的某种程度的否定。一种行为如果长期得不到正强化，就会逐渐自然消退。
（4）惩罚
这是指以某种强制性和威胁性的后果来表示对某种行为的否定，借以消除此种行为重复发生的可能性。惩罚的方式有多种多样，如批评、降职、降薪、解雇等。但是，惩罚往往会带来不满、反抗甚至敌意，2、归因理论
归因理论是关于人们如何解释自己或他人的行为，以及这种解释如何影响他们的情绪、动机和行为的心理学理论。归因理论是美国心理学家海德（F?Heider）于 1958 年提出的，后由美国心理学家韦纳（B?Weiner）及其同事的研究而再次活跃起来。归因理论告诉我们，对行为归因的不同，会影响个体完成任务、解决问题时的行为动力。这一结论在管理工作中有较大的指导意义。
韦纳的归因模型指出：在一个成就情境中，一个人总是要评价自己是成功或失败，并以一般情绪方式（肯定或否定）对这一判断做出反应。这些情绪使人在三个维度（原因源、稳定与不稳定、可控与不可控）上，寻找导致结果的原因，也就是说导致了因果归因。然后产生未来成就期望和更加特殊的情绪反应，如骄傲或羞愧，然后期望和情绪共同决定后继的成就行为。
归因理论认为：一个人解释自己行为结果的原因会反过来影响他的行为动机，导致他的行为、期望和情感反应产生变化。这一模式更多地集中在归因如何影响未来的期望、情绪和实际操作等，它即有动力性的一面，又重视了时间的变化。在这一典型的成就情绪中，人们首先判断自己是成功了还是挫败了，并相应地感到愉快或不愉快，然后对结果进行归因，并由此产生了具体分化的情绪。例如，把成功归结为内部原因，会使员工感到满意和自豪；归结为外部原因，会使员工产生惊喜和感激的心情。把失败归于内部原因，会使员工产生内疚和无助感；归于外部原因，会产生气愤和敌意。把成功归因于稳定因素，会提高工作的积极性；归因于不稳定因素，工作的积极性可能提高也可能降低。把失败归因于稳定因素，会降低工作的积极性；归因于不稳定因素，则可能提高工作的积极性。
