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【题目】BN广电网络公司激励体制问题探析
【第一章】广电网络公司激励制度改进探究绪论
【2.1 - 2.3】激励的概念、原则及行为对象
【2.4】国内外学者关于激励机制的理论研究现状
【第三章】BN广电网络公司员工激励现状及存在问题分析
【4.1 - 4.5】薪酬体系与员工职务晋升激励改进方案
【4.6 4.7】培训激励的改进方案
【结论/参考文献】广电网络企业员工激励机制研究结论与参考文献
第二章 文献综述
上一章节重点阐述了本文研究的意义、宗旨以及目标。本章将按照研究目标的逻辑顺序，依次介绍激励机制的概念、激励的原则、激励的模式、激励的行为对象，以及国内外激励机制的研究现状。
第一节 激励的概念与作用
一、激励的含义
在经营管理中，激励的概念一般是指通过调整外因来调动内因，从而使被激励者的行为向提供激励者预期的方向发展的过程（郭惠容，2001）。汉朝司马迁所着的《史记？范睢蔡译列传》中就有“欲以激励应候”之语，意思是激发使其振作。
领导者对下属进行激励的目的在于：激发下属的正确的动机，调动下属的积极性、主动性和创造性，充分发挥下属的作用，充分挖掘下属的潜力。企业领导激励操作的实质，就是通过对正确的动机的激发和强化，达到改进和改造的目的，从而调动下属的主动性、积极性和创造性。
人们对物质或精神的渴求，为企业领导激励提供了心理依据。但是，人要由需要状态进入激励状态，需要一定的外部条件--能够满足其需要的目标。激励就是通过外来因素影响，以某种物质和精神的刺激方式，根据人的需求影响人的动机，从而使人精神振奋，达到影响人的目的。
二、激励的作用与特性
激励在企业领导活动中具有重要意义，提高群体活动效率的根本前提就是对群体成员进行激励。总的来说，激励的作用有：①强化个人动机，从而强化个人行为，使其保持较高的工作效率；②改变个体行为，使其行为符合企业领导活动目的；③提高企业劳动素质，使其不断提高思想觉悟，努力拓宽自己的知识面，提高劳动技能；④紧密联系企业领导和被领导关系，培养团体精神，增强群体内聚力（刘广泉，2001）。
激励所激发的自动力即积极性不能被直接观察（积极性是一个内部心理过程），只能从行为表现来衡量和判断。因此，要揭开激励作用的帷幕，首先得从人的行为入手。人的行为是受外界推动力或吸引力影响的。个体通过消化和吸收这种推动力或吸引力，受到激发，产生出一种自动力，从而使个体由消极的“要我做”行为，转化为“我要做”行为。一般地说，这种自动力与行为积极性成正比。自动力越大，行为越积极，反之亦然。但是自动力除了受推动力或吸引力影响外，个体自身的因素也不容忽视，同样强度的推动力，对于不同的个体可能产生强弱悬殊的自动力，从而对个体行为产生不同的影响。这就要求企业领导，必须根据被激励者的情势，施以不同的激励操作，达到预期目的。
激励是企业开发人力资源的重要手段，好的激励措施可以有效地调动人的积极性和创造性，能使企业的经营取得卓越的成效。合理有效地开发人力资源，必须进一步了解激励的具体功能（刘纯， 2001）。
1、实现组织目标的功能。管理学家研究发现，对一种个体行为的激励，会导致或消除某种群体行为的产生，即激励不仅仅直接作用于个人，而且可以间接影响其周围的人。激励有助于形成一种竞争气氛，对整个组织有着至关重要的影响力。采用好的激励措施不仅可以协调组织目标和个人目标，提高组织的凝聚力，而且可以吸引优秀人才到企业，形成良好的企业文化，营造良性的竞争环境。
2、提高工作绩效的功能。管理学家通过大量的调查发现，绝大多数组织能以激发工作动机为契机对员工的潜力进行挖掘。哈佛大学的 William James 教授就曾发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜能只发挥出 20%~30%,即刚刚能保住饭碗；而在良好的激励环境中，同样的人却可以发挥潜力的 80%~90%,激励的作用由此可见一斑。
3、提高员工的业务素质与能力。人的素质构成既有先天因素，也有后天影响，从根本意义上讲主要还是后天的学习和实践。通过学习和实践，人的素质和能力能得到提高，人的社会化过程才能完成。通过激励控制和调节人的行为趋向，会给学习和实践带来巨大的动力，从而导致个人素质和能力的不断提高。
第二节 激励的原则
激励是调动人们积极性、创造性的一种好方法，作为一种有目的的企业领导行为，是有规律可循的。
一、实事求是原则
企业领导激励操作的过程，就是根据客观实际需要，施以相应刺激和鼓励，从而调动人们的积极性，达到激励的效果。这要求企业领导坚持实事求是的原则，不断满足和引导人们的实际需要。
二、适时适度原则
任何事物都有质的规定性和量的规定性，而“度”是质与量的统一，是一定事物保持自己质的数量界限。在事物的质所能容纳的量的活动范围内，能够恰如其分地体现和最好地满足人们实际需要的量，即最佳适度量。企业领导在激励操作过程中，必须掌握适时适度原则，追求最佳适度，也就是我们常说的“掌握火候”、“恰到好处”、“注意分寸”等（王承先，2002）。
企业领导在激励过程中，要想做到掌握分寸、恰到好处，必须善于捕捉时机。根据对一些企业领导激励操作成功的案例分析，以下时期是激励操作的最佳时机：①面临新的组织环境时。②对过错有悔过之意时。③处于某种生理或心理困境时。古人云：“受人一餐，终生相报”、“滴水之恩当涌泉相报”,就是这个道理。④对某种需求有着强烈愿望时。⑤“举棋不定”时。
掌握激励的最佳时机，是激励艺术的内在要求。选择最佳时机对被领导者实行激励控制，多能收到事半功倍的效果。但事物总是不断运动并发展变化的，上述这些时机也不是静止的，必须及时抓住并巧妙地运用，不然就会坐失良机。我们常说的“事后诸葛亮”、“马后炮”,就是说有些好的激励方式、手段和途径，失去了时机，再好也没什么用处，所谓“机不可失，时不再来”.
因此，企业领导实施激励操作时，必须注意讲究以下三性：一是真诚性，做到真心诚意地对待人；二是敏感性，做到察言观色，处处留心；三是持久性，做到跟踪激励，持之以恒。
三、公平合理原则
公平合理的原则，要求企业领导必须对下属的贡献（所有投入）给予恰如其分的确认。如有不恰当之处，就会使下属有不公正的感觉。
那么什么情况下人们会感到不公平呢？
①成果与投入在相当程度上有偏差，觉得自己在工作上的投入与自己从工作得到的回报上相比较，两者不相称。
②认为自己比别人干得多，却和别人得到同样的报酬甚至比别人得到的少。
那么造成不公平感觉的原因主要有：一是企业领导的官僚主义和不正之风；二是人们在心理上往往有这样一种倾向，即对绩效估价过低，报酬估价过高；三是有些人存在嫉妒心理；四是少数人错误地认为，公平就是平均主义。
四、有益性原则
有益性表现在两方面：一是表现在激励前（考核奖励对象）；二是表现在奖励后（检查激励效果）。这两者应该是统一的、全面的（赵曙明，2001）。
奖励的有益性另一个重要方面，就是检查奖励后的效果。奖励是一个封闭的控制系统，应该具有“双向通讯”的特征，即：即要发布指令信息（激励），又要接受反馈信息（激励后果）。
五、物质激励和精神激励相结合
为了能提高激励效果，必须充分认识和重视物质激励和精神激励，同时要将两者有机地结合起来。为此，要注意以下几个问题：
1、物质激励和精神激励各有侧重，应因时、因事、因人而宜。在两种激励结合时，必有主有辅，对此，要灵活掌握，不可机械地、固定地予以规定。精神激励是一种高层次激励，能起到平衡的作用，控制和调节人们对物质的追求。
2、注意人们对物质激励和精神激励的新要求，不断改变和发展激励的内容和形式。即要注意防止人们的盲目攀比，追求高消费倾向，帮助人们正确评价奖励的价值，同时，又要在可能和允许的情况下，不断发展和丰富激励内容，变换激励的形式，以提高激励的吸引力和促进力。
第三节 激励的行为对象
一、激励解决问题的坚定方案，不激励见效快的敷衍。
激励解决问题的坚实可靠方案，不激励见效快的敷衍，并不意味着丝毫不顾短期利益。因为每一位企业领导的工作都包括在今天的利益和未来的发展之间作出正确的权衡，两者缺一不可。
二、激励冒险精神，不激励随遇而安。
戴尔·卡耐基曾说：“抓住机会！人的一生充满了机会。走的最远的往往是那些敢作敢为的人，四平八稳的船决不会离开港湾太远。”
现实生活中，那些高业绩的管理者总是显露出最大的冒险倾向，低业绩的管理者则显露出求稳的心切，他们总试图不冒任何风险就显出自己的重要性，还自诩为“宁静以致远，淡泊以明志”.高业绩管理者表现出非常与众不同的行为方式，他们一般倾向于为工作而工作，很少关心安稳的事，他们最强烈的愿望是创造成就（树立并达到目标）和自我实现（尽可能把自己的能力发挥得最好）。创造一种健康的、敢于冒险的大环境必须遵循以下 5 条指导性原则：①即庆祝成功，也庆祝失败。②聪明的错误是为取得进步所付代价的一部分。③不让自己或者其他人在比较小的风险上浪费时间。④不要“越俎代庖”,替他人冒险。⑤鼓励聪明的冒险，不鼓励愚蠢的蛮干。
三、激励行动果断，不激励循规蹈距、行动迟缓。
我们所需要的信念是“对你将要干的事作出决断，然后立即动手干”.按自己信念行事的人往往意志坚强、做事果断，几乎总是胜人一筹。这是因为他们遇事不会犹豫不决。
四、激励独创精神，不激励亦步亦趋。
约翰·安德鲁·霍尔摩斯曾提出警告：“千万不要对一个年轻人说某某事办不到。上帝可能已经等了几个世纪要这个不知天高地厚的人来做此事。”里科弗曾说：“任何组织机构都必须设法为那些内向的、倔强的、有创造力的人创造一种有利的环境。这些人是现状和常规的天敌，他们时刻准备打破陈规陋习，推出更新、更好的工作方法。然而，那些富有创造力的人，他们所产生的想法又往往被无情地驳回。
当然，假如没有相当数量的亦步亦趋、照章办事的人，任何企业想取得成果都是困难的。但我们仍然应该首先提倡创新、激励创新，从而获得创新所带来的效益。要创造一种”鼓励新思想和创新、革新人人有份“的大气候。
五、激励使工作变得简单化，不激励不必要的复杂化。
使事情简单化并不是轻而易举就能得到的，但是良好的组织机构和管理者都应该朝这个简单化的方向努力，以免工作目标被日常的一般性事物所淹没。精简工作程序的基本原则可以用一句话进行概括：不必要，就废除。
精良的组织机构反应灵敏、做事灵活，应变能力强，而且善于捕捉机会，而臃肿的组织机构则行动笨拙，反应迟钝，不能够面对新的、高竞争性的挑战。运用以下策略可使企业领导多一些精良，少一些臃肿：
①简化管理层次。
②简化程序控制。
③简化工作。
④简化信息交流。
⑤激励那些把工作简单化的人。
六、激励默默无闻而又见实效的行为，不激励无事生非吵吵嚷嚷。
任何组织机构都需要脚踏实地、默默无闻的英雄，这些人靠得住，熟悉自己的工作，做起事来不声不响，并不需要别人过多地关照他们。然而，这些人的工作业绩常常被那些无事生非者的吵吵嚷嚷声给淹没。
鼓励默默无闻见实效的行为，需要注意以下问题：
①找出那些默默无闻的英雄，并给予他们鼓舞和激励。
②有意识地致力于识别和鸣谢良好的行为。
③警惕那些无事生非吵吵嚷嚷的人，不要助长他们。
七、激励工作质量，不激励工作速度。
八、激励忠心耿耿、尽职尽责，不激励得过且过、碌碌无为。
九、激励团结合作，不激励互相拆台，勾心斗角。
竞争，甚至冲突和对抗在任何企业中都可以发挥巨大的作用。然而任何企业都是一个集体，而一个集体的成功就要依靠全体人员的团结精神来达到共同的目标。
