第三章、S 国际货运代理公司的管理现状分析
3.1、国际货运代理平台型代理商现状
随着国际货运代理业务的深入发展，很多企业根据自身经营情况、业务发展规划、所在市场特点等内部外部因素，对自身业务进行了精细化、专业化的划分，根据其经营特点，大体分为：
1）以客户需求为核心，以运费杂费差价为利润源的客户导向型公司；2）以技术性资本为核心，以专业技能为利润源的专业技能型公司；3）以多式联运、国际代理网络为核心，以全程物流为利润源的网络型公司；4）以涉及全方位业务为核心，以业务量为利润源的平台型公司，即“平台代理商”等几种类型。
其中，前两种类型的企业，主要依靠点对点、点对线的销售方式，核心竞争力是依靠专业化的销售和售后服务人才提供的专业化、个性化的服务技能，考核指标通常是更高的单位收入和专业度，通过人无我有、人有我优的技术和服务获得高利润率；可以将其归纳为“创造差异、挖掘利润”。而后两种类型的企业，则主要依靠面对点、面对线、甚至面对面的整体营销方式，核心竞争力是通过资本和信用的运作以及信息投放的效能，考核的指标是更低的单位成本以及更高的市场占有率，通过放弃较高的利润率转而获得庞大的客户基数——使整个企业更加趋近于边际成本的方法运营，从而实现进行盈利；可以归纳为“寻找共性、扩大批量”。
普遍认为，平台型公司主要的业务特点为：市场信息敏感度高、市场依存度高——业务量与利润均容易被突发信息或事件所影响；利润收入比例图的斜率较低，收益率曲线较为平均且相对稳定。以海运业务为例，目前普遍认可的国际货运代理行业的平台代理商，需要具备的入门条件：
1） 在国内吞吐量前 7 名的海运口岸均有全资的分、子公司甚至总部在持续经营；2） 使用的供应商的舱位覆盖率之和不少于整体市场的 30%；3） 每个口岸的年理货量不可以少于当地全年吞吐量的 1%，且至少有一个分、子公司的年理货量不少于所在地全年进出口业务吞吐量的 5%；4）拥有全套海运进出口订舱操作业务环节的操作能力，且有能力协调，乃至掌控典型流程、解决一般性突发事件；5） 可以通过国外的签约代理或者自身的海外分支机构提供进出口联运服务；6）资质齐备、资信良好、有一定的市场美誉度。
由此可见，平台代理商由于对资本的需求较大，且在行业内成长阻力很高，到达成熟期的速度迟缓，相较其他模式更难成功。虽然很多企业，甚至包括国内、国际很多知名企业都在跃跃欲试，但大都无法通过大容量、小批次的资本和商业运作达到组建或者升级成为真正的平台代理商的目的。
发展平台代理商，对内要通过针对完善业务流程为核心提高员工的业务能力、规范并优化工艺流程（操作水平）、在不影响产品质量（服务）的前提下简化工序、提高单一批次操作的质量和效率等手段来降低残品率（出现差错）和单件成本。纵观为数不多的平台代理商的发展历程，唯有通过培养自身人才；完善、创新业务流、业务线；陆续增加供应商的数量并提高产品、服务质量；降低风险尤其改善资金压力；不断开发市场，稳步提高市场知名度与美誉度以带动市场占有率，逐渐使企业由小而大、自弱变强，才是平台代理商的不二选择，这也是平台代理商的核心竞争力所在。
3.2、S 企业背景分析
3.2.1、S 企业的发展与面临的压力
S 企业系传统物流供应商，数只股票分别在上海、香港证券交易所上市，2012年总资产超过 1200 亿人民币，在全国各地拥有近 1300 家各级别下属企业，海外分支机构超过 200 家，员工超过 10 万人。业务板块涉及国际航运（海运以及空运）、码头场栈、货运代理、船舶代理、国际快递等行业；21 世纪头 10 年又连续兼并了包括国内知名度颇高的物流供应商在内的多家相关类型企业，使业务延伸到造船修船、船舶设计以及船员培训、内河内贸运输、旅游服务等领域。其中货运、船舶代理业务为 S 企业最重要的业务板块，营业收入、毛利贡献度最高。
国际货运代理业务在 S 企业整体的营业收入、毛利贡献度均可以达到 20%以上。取得成绩的同时，S 企业管理层也意识到后期将面临的内部外部压力：由于连续多年的高速增长，以及业务线的逐步调整，同时还伴有全球经济疲软带来的国际贸易下降的外部因素，S 企业近期的业务量、营业收入以及毛利增长速度趋缓，同时，市场占有率增长面临瓶颈，客户增长速度放缓，因此如何改变方式方法以突破现在的局面将是一个巨大的挑战。而外部，有更多的压力需要面对：国家政策面的增值税改革、近年来国际宏观经济的疲软、众多潜在竞争者的挑战等等，也时刻在考验 S 企业，如果不能迎难而上、抓住机遇继续发展，则被竞争对手超越的可能性非常大。
3.2.2、S 企业的平台建设
S 企业为了将货运代理业务做大做强，先后在各主要口岸（海港和空港）成立专业的国际货运代理公司；针对海、空运业务的特点，在专业公司全力搭建以承运人（供应商）为导向的“单证操作业务平台”以及以发货人（客户）为导向的“营销客服业务平台”；通过细分业务线，将整个货运代理业务分割成两个业务环节：“单证操作业务平台”负责与供应商联系，主营业务为下游的“批量工作”以及“采购工作”，利润来自更低的采购成本或者更高的供应商服务；而“营销客服业务平台”则负责与客户联系，主营业务为上游的“销售工作”和“推广工作”，利润主要来自更高的零售价以及更多的订单。
两个平台各自经营自身的业务，在 S 企业内级别相同、业务线互为供应商与客户的关系，互相衔接，发挥各自优势，以达到企业利益最大化的目标。在产品线方面，“营销客服业务平台”的产品以个性化为重点；“单证操作业务平台”则以共性化为追求。在业务流方面，两个“平台”各自拥有完整的工作流程和考评体系，还创造性地提出了两个“平台”间业务衔接的标准，用以满足两个平台在经营业务时有拥有“客户/供应商”的特殊关系——“营销客服业务平台”是“单证操作业务平台”的客户，但并非是唯一的客户；“单证操作业务平台”是“营销客服业务平台”的供应商，但也并非独家供应商，双方是基于能够互相考评的客户关系基础上进行合作的，这样就避免了惰性和高差错率。平台间业务衔接的标准是依托于 S 企业统一使用的标准流程与“责权控制”体系而成的，无论任何业务节点与相关上下游企业，只要需求或者供给是有章可循的，S 企业便可以凭借两个平台实现业务目标。
在建立业务据点——“两个平台”以实现规模化、集约化经营的同时，通过建立并完善“内部交易规则”使口岸公司的“两个平台”形成连接、使各个口岸的平台也实现连接，根据垂直一体化战略，打通上下游关系，将业务据点通过“内部交易规则”连成业务网，从而形成战术、战略层面的统筹，确保企业能够获得并占有重要资源、节约了两个平台的交易成本以及降低了交易风险（通过内部交易规则的相关规定）、实现了术业有专攻的专业化；出现业务线纠纷时，则根据“内部交易规则”的规定进行处理，彻底实现行政指令让位于法律法规。每个口岸专业公司的“两个平台”互为上下游关系，两个平台则分工协作、各有侧重，避免了“大而全”造成的业务重叠效率降低，同时省去多头业务线带来的内部消耗的大型企业之踵。根据水平一体化原理，各口岸公司间的平台，互为平行关系，实现信息共享，互相支撑，使异地资源的作用得到充分发挥；同时，S 企业总部针对此类业务进行了规范，组成专门机构负责协调统筹各口岸公司的业务协作，受理意见和建议、处理业务纠纷与投诉、防范并预警各类风险，将涉及的各项内容成文化、规范化，使口岸公司间的协作变得顺畅。需要协作时，各口岸公司的“订舱业务平台”直接实现专人对接，提供尽可能的便利和预警与对方，使异地操作的差异和风险被水平一体化战略的优势冲抵掉，从而实现双赢。经过一番努力，S 企业已经连续数年成为国内货运代理行业理货量最大的公司，自 2005 年开始建设“两个平台”，到 2012 年的中国大陆口岸进出口理货量占有率达到13.4%，部分口岸公司的市场占有率甚至可以达到 20%。这些是在面对超过 12万家同行业竞争者，从业人数达到 110 万（2012 年 12 月数据）的市场上取得的成绩。
3.3、S 企业天津公司的业务现状分析
以 S 企业天津公司为例，天津公司“两个平台”分别为“市场营销中心”代表“营销客服业务平台”以及“订舱操作中心”代表的“单证操作业务平台”。市场营销中心职责在于销售、推广，满足客户提出的“个性化需求”，核对费用并催收帐款；订舱操作中心的职责在于归类客户的需求，完成对供应商产品的采购，并按时按量供给客户。市场营销中心针对天津市场的特点，有目的性地组建了大客户部、批发销售部、零售销售部、技术与服务支援部、客户服务部；订舱操作中心则根据供应商分组为 6 个出口、2 个进口、2 个内贸、1 个自营船队服务、1 个信息监控、1 个技术开发与支援和 1 个客户服务，共计 14 个团队。根据统计，2012 年的进出口集装箱业务理货量（天津口岸）为 24 万 TEU，约占同期天津口岸进出口集装箱业务的 9%；2012 年内贸集装箱装卸理货量为 3 万 TEU，约占同期天津口岸吞吐量的 5%。根据统计，S 企业天津公司是当地同行业中理货量最大的公司，市场份额甚至超过第二名将近 25%。高集中度、高占有率是市场对于 S 企业天津公司的第一印象。
在业务量成绩优异之外，S 企业天津公司仍然致力于提高岗位工效，降低管理成本。由于“两个平台”涉及的业务线繁杂，且存在叠加效应，因此相当一部分工时都用于工位衔接以及业务线转换，对内工作量重复以及风险控制等方面的因素占用了大量管理时间与成本，而对外相当一部分工作在客户看来是不可以理解的，也容易引起客户在效率以及认同感方面的歧义。
3.4、平台型公司存在的问题及分析
3.4.1、问题分析
上文提到平台型公司“市场信息敏感度高；利润收入比例的斜率较低，收益率曲线较为平均且相对稳定”等特点，这一方面体现了平台型公司的业务情况，同时也可以进一步分析出平台型公司存在的一些问题：
1）行业的市场依存度较高——自主性差
国际货运代理行业是依附于国际贸易产业的下游行业，国际贸易受到国际间需求、金融、政策法规等情况的影响较大，某一时刻某一条件的微小变化，对于国际贸易的影响可能却是无法估量的，而作为其下游的国际货运代理行业则更加没有能力去抵抗国际市场各类因素的波动而带来的巨大影响。从行业角度看，基本属于靠天吃饭类型，行业本身进行自我调节的能力较差。而平台型公司按照水平一体化原则通过整合内部外部资源，建立由供应商资源（几乎覆盖全部市场的供应商）、产品资源（行业内部全部的标准产品模板）以及客户资源（通过较高市场占有率掌握的客户）等三个贯穿统一环节组成的业务线网络，来应对行业的较高市场依存度。
2） 平台型公司“注重数量而非质量”的业务特点
在追求规模效益的同时还带来了问题：产品缺乏个性化。相比较其他类型的公司，平台型公司最大的卖点是供应商资源丰富、拥有足够多的产品和“万变不离其宗”的操作流程，只要客户有需求，平台公司只需要在自己包罗万象的产品库中查询到对应的产品线，直接套用操作套版，按照步骤一直点击“下一步”就能够最终完事大吉，提供的产品和服务千人一面，同质化严重，产品差异小，更加难以提及“个性化”服务，因为只有这样才可以保证规模效益，当然，在获取规模效益的同时，也就失去了很多因为个性化服务而带来的收益，以及相对应的服务美誉度。而根据多年的数据统计，在国际货运代理行业，越是提供“个性化”的产品，越容易获得较高的利润率。
3） 通过扩大批量减少批次的方法以获取边际效应带来的利益
平台公司通常的做法就是实现单批次的最大化批量，尽快达到并维持边际利润，压低利润率，借以破坏现有竞争对手的获利环境或者阻吓潜在对手参与竞争。此类做法从短期看，基本可以迅速达到排他的目的；但是从中长期考虑，则隐约闪现“竭泽而渔”之风险。这也是针对整个行业最大的隐患——他摧毁的不单是对手的现在，更加是全体从业者以及整个行业的未来。作为行业内的龙头企业，其社会责任感和发展方向就是整个行业的前途，若 S 企业能够抛弃“低价位低服务”的策略拼杀出一条崭新的道路，则对平台型企业、国际货运代理行业，乃至中国物流行业，其导向作用也将是空前巨大的。
虽然伴随着上述问题的存在，国际货运代理行业仍不乏成功者存在，数家大型公司同 S 企业一起占据着平台型市场的大片江山，进入 21 世纪以来，几乎每一年的行业排名前 10 名总会是那几个熟悉的企业，各家企业的实力和专长虽然参差不齐，发展方向却相对统一，成绩虽然高低有别，但毕竟没有分开层次，均处在几乎相同的阶段。这说明，虽然行业竞争逐渐残酷，各个平台型企业也在各显神通发展自身，但是目前还没有一家企业可以找到有效的方法完成质的飞跃，从而抛下其他竞争对手绝尘而去。通过分析可以发现，他们普遍符合以 S 企业为代表的平台型公司的特点：供应商覆盖面广、客户资源较多、资金充裕、业务能力稳定、擅长大规模批量化的业务模式、重视市场占有率、轻视利润率等等。在拥有了如此的对手时，如何提高竞争力甚至生存能力，通过常规的方法是很难完成的，必然通过非常之办法方可解决非常之难题。
3.4.2、S 企业面对的挑战与展望
关于 S 企业的长期规划，首先 S 企业长期致力于提供高效、快捷且费用较为低廉的服务与广大客户，因此在行业的相关领域，S 企业在提高供应商质量、完善产业链、提高业务人员业务素养方面投入巨大力量，值得一提的是，自 2005年投入巨资研发全集团统一使用的计算机操作系统后，组建了独立的操作系统运营维护部门，从各下属企业抽调精英人才，对该系统进行不间断的升级改造，以满足各类别客户——S 企业内部使用者、外部供应商、广大客户不断变化的新要求。其次，根据国家发改委、国资委的相关发展计划，S 企业所在的物流航运业务板块属于国家支柱产业，需要将其作大作强，远景规划为 2020 年前将现有的重点监控企业数量减半，但保留企业的资产总额、营业额、营业能力都要翻番。
因此，唯有继续作大作强，成为行业巨无霸，才能保证企业独立发展，避免被兼并、重组的厄运。此外，随着远期人民币升值带来的汇率压力、国内人工成本上涨等不利因素需要面对，信息化进程加速也成为一把既带来利益又带来风险的双轫剑，扩大客户基数以及降低单位成本已经演变成无法回避的问题。
综上所述，如何通过运用先进的理念、技术提高竞争力，适应我国经济贸易发展的变化，乃至在货运代理业务中扮演何种角色，能否带动整体行业进步，影响发展方向，将决定 S 企业乃至整个货运代理行业的后期发展。
3.5、本章小结
通过上述的分析我们可以清晰地看到，平台型公司在应对市场波动、提供个性化产品以及获取利润的方法等方面存在问题，归根结底，平台型公司是被自己的“大规模”推向了行业领军者的位置，当平台型公司的规模达到一定水平后，“大规模”又开始限制平台型公司的进一步发展，平台型公司需要在“大”的基础上继续深度发展，从“大”走向“强大”，并非只有“庞大”。如何对已有的问题进行改善或者提出创造性的解决方案，就决定了平台型公司今后的生存能力和竞争水平。
