第 4 章 民营企业案例分析————联想集团统一薪酬福利体系案例分析
4.1 时代背景
(1) 1997 年，北京联想全面落实岗位责任制，员工收入与业绩挂钩，但没有系统、完整的薪酬福利体系，员工分配过于随意；(2) 北京联想的电脑业务和代理分销业务进入快速成长期，公司赢利能力高速增长，员工队伍迅速膨胀；(3) 新生代领军人物已经成熟，柳传志得以将更多的精力投入到人力资源管理和企业文化建设上来，可以看出他对人力资源管理的重视真正实现了从意识到行动的转变；(4) 1997 年 10 月，作为上市公司的香港联想与作为利润中心的北京联想合并；(5) 1998 年初，联想完成中港之间的业务整合和团队整合，人员稳定，业务发展势头良好；(6) 中港整合后，由于当时六大业务板块缺乏系统、统一的薪酬体系，在分配制度上存在重大差异，导致公司内部严重的不公平，影响了员工的工作积极性；(7) 现有的激励机制利益保护机制不健全，创业者不愿意走下舞台，一些有才华的年轻员工的发展受到影响；
4.2 确定主要激励导向
(1) 1997 年 5 月 28 日 人力资源部向集团执委会汇报在北京联想建立统一激励体系的初步方案。会上柳传志明确表示：a、新的激励方式是一次系统的设计，必须与考核相联系。b、新的激励方式应有利于增长员工的责任心，须将骨干员工逼在主人的位置；(2)1997 年下半年，与 HP、IBM、松下四通就考核体系与激励机制进行交流；(3) 1997 年 8 月 25 日 与柳传志讨论岗位责任制、激励机制 ，基本确定以岗位责任制作为建立激励机制的基础，以岗位导向和业绩导向作为主要激励导向。并确定以集团职能部门作为先行试点的工作计划；(4)1997 年 9 月，联想的中港整合已经国务院总理朱榕基批准，国务院将支持联想办成一个几百亿美元规模的国际性大企业。随后中港整合的工作全面展开。受此影响，激励机制改革工作暂缓，但北京联想岗位责任制继续按计划推进；(5)1998 年 1 月，中港整合基本完成，基于六大业务板块的新的组织结构和管理架构形成。1 月 24 日，在联想集团执委会扩大会上明确提出将出台新的薪酬福利体系作为人力资源部 1998 年的重点工作。会后很快确定了工薪统一的原则，新的薪酬福利体系的框定范围为香港、北京和全国各地分子公司。并成为了以蒋北麒为组长的项目筹备组，先期进行社会调研和公司内部调研；(6)1998 年 2 月 13 日向柳传志汇报了前期调研的结果，并就原则性问题与柳总对表。柳传志提出了几点关键原则：
①考虑激励机制改革时，应综合考虑企业的承受能力，增加人工成本后，公司应仍能抵御外部风暴。薪酬标准要与公司发展相结合，目标为国内收入一流，但对外不这么提。
②要搞清楚激励机制与企业文化之间的关系，激励机制要服务于战略目标、路线、分解的战术动作。
③要坚持把公司办成兼有私有制、公有制两者优势的体制，制度、政策应尽可能简洁明快。
4.3 确定整体激励导向
1998 年 2 月 13 日向柳传志汇报了前期调研的结果，并就原则性问题与柳总对表。柳传志提出了几点关键原则：①有序有时与公平会有矛盾，两者关系要把握好。
②合理的人员流动，择优汰劣的提法不太合适，在企业高速发展阶段，提升员工能力比“汰劣”更有积极意义。
③工资政策重要侧重有战略策划能力的管理层。
④认股权在今年是当务之急。
⑤薪酬调查工作要做，但不必过于注重它的结果，只是作为一个说法。
至此，联想新的薪酬福利体系的基本原则和主要激励导向得到确认！
4.4 项目启动，制订整体计划
1998 年 6 月 9 日，人力资源部在充分调研的基础上，提交了《关于统一薪酬福利体系的初步设想》，主要内容：
(1)总体目标：建立具有市场竞争力，适合公司长远发展，合理规范的工薪福利体系。
(2)目的和意义：
①是公司管理体制、理念的表现。
②是公司企业文化的集中体现。
③是管理科学化、规范化的基础。
④是建立人力资源开发与管理体系的基础。
(3)目标实现的检验标准：
①是否有利于公司的发展。其中包括四个有利于：有利于公司整体目标的实现；有利于集团对子公司的管理和调控；有利于增强企业的凝聚力；有利于公司的稳定和发展。
②是否有序、公平。
③是否与公司的承受能力相符。
(4) 基本原则：
①效率优先、兼固公平。
②短期激励（生活保障）与长期激励（稳定发展）相结合；③薪酬定位：同行业一流，国企领先；④确定员工收入标准以岗位要求为主，兼顾个人能力；⑤确定各岗位收入标准主要依据为公司创造的价值；⑥福利定位：基本福利，逐步社会化；⑦实施范围：先以涵盖大陆范围内各类人员为主，暂不考虑海外及香港地区；(5)难点①各大子公司都有一套相对成熟的办法，都有各自的特点，要全公司范围内实行统一标准和规范有一定难度。
②目前各子公司收入水平存在很大差异。
③目前各子公司的业务成熟程度存在很大差异④区域差别：统一工薪福利涵盖集团公司大陆范围内各子公司、分公司、平台和办事处，各地工薪福利政策和现状均有所不同，既要统一，又要有所区别。
⑤统一工薪福利涉及生产、科研、销售、经营、管理等各类人员，要充分考虑各类人员的薪酬和激励。
⑥人力资源部现有的势能不够。
(6)工作步骤：
①人力资源部拿出初步设想，作为下一步工作的依据和指导；②成立工作小组：明确了小组的职责，成员组成，下一步重点工作；③建议成立由柳总牵头、企划办和各子公司领导参加的领导小组。领导小组对可行性方案进行研讨、评估、优化、决策；④选择一些部门进行模拟试点，同时进行总额预测；⑤进一步修改、完善，争取 99 年 4 月全面推广；(7)在对当前各子公司、集团职能部门薪酬体系现状及存在的主要问题进行了分析的基础上，第一次提出了对整体薪酬福利架构的设想。
(8)1998 年 6 月份，就统一薪酬福利体系分别与西三角、华为集团、万科集团进行了交流；(9)1998 年 7 月份，集团正式批准成立项目工作小组，组长为蒋北麒，组员为各子公司分管人力资源管理的负责人和集团人力资源部相关员工；(10)1998 年 9 月 30 日，就工作小组前期工作，以及选择外脑的问题，向柳传志进行了汇报，会上明确了将成立集团统一薪酬福利体系工作领导小组的事项，杨元庆任组长。
(11)为了有效地调动工作小组人员的工作积极性，保证项目的成功，经柳传志提议，集团决定为此项目设置 10 万元的特别奖金。
至此联想集团统一薪酬福利体系的重大项目正式启动！
4.5 整体架构设计
(1 )1998 年 10 月 14 日，工作小组提出了第一版的《统一薪酬福利体系方案》
以及岗位分类建议。
(2) 1998 年 11 月，工作小组开始制订骨干员工股票期权分配方案。
(3) 1998 年 11 月 20 日，工作小组上报第二版的《统一薪酬福利体系方案》
以及下一步工作的详细计划 。
(4) 1998 年 11 月-12 月，工作小组就拟订的《统一薪酬福利体系方案》与六大业务的一把手进行了详细的沟通，基本得到了各个方面的理解与支持。
(5 )1999 年 1 月 7 日，工作小组上报第三版的《统一薪酬福利体系方案》并得到了批准。主要内容：
(1)统一薪酬福利体系的目的①体现公司集中统一领导的理念②体现公司统一的企业文化风貌③为人力资源管理的规范化、科学化打下基础(2)指导思想与基本原则①设计的薪酬福利体系应具备以下特点：全面性；严肃性；可操作性；可持续发展性；②设计的薪酬福利体系应起到的作用：有利于形成和固化统一的企业核心价值观、有利于提高员工对企业的满意度和信任度、有利于吸引和凝聚各类高素质人才，形成优胜劣汰的氛围、有利于公司人才的内部流动，逐步形成内部劳动力市场③设计的薪酬福利体系最基本的出发点：公司的价值来源创造了公司的价值，由此决定公司的价值分配、价值创造：企业家、知识、资本和劳动、价值分配形式：按劳分配与按资分配相结合、价值分配原则：效率优先，兼顾公平、贡献优先，兼顾责任、能力和工作态度④薪酬福利体系应遵循如下原则：岗位导向的原则、兼顾员工需求的原则、强调个人贡献的原则、长、短期激励相结合的原则、兼顾历史贡献的原则、福利社会化原则、鼓励员工“多车道”发展原则(3)工薪结构的确定①员工类别与需求的分析：当前岗位价值的体现、表现好坏的体现、公司利润的分享、历史贡献的体现、其它生活保障②整体薪酬结构；③各激励因子的定义及确定方法；(4)目前各子公司和职能部门的现状(5)主要的工作难点(6)需解决的主要问题：岗位评估方法的完善与简化、性质相近的激励手段（如年终奖与分红）的合并(7)工作方法：:组织保障、推进时间表与近期主要工作【1】
4.6 完成岗位评估与定级
(1 ) 1998 年 6-9 月，工作小组经过与柳传志多次沟通后，确定了“在关键环节有限地使用外脑”的工作方法，之后，分别与 HAY、德勤、伟仕、麦肯锡进行了沟通。
(2)1998 年 10 月 5 日完成岗位评估与定级，工作小组向杨元庆进行汇报，杨就组织保障、工作方式、工作计划、使用外脑等方面做了指示。指出与外脑的合作应该在“点”上而不是“面”上，寻求外部支持的前提是先做到自己心中有数。
(3)1998 年 11 月，开始接触 CRG 公司，11 月 30 日 CRG 来联想向集团企划办领导和工作小组成员正式介绍“岗位评估方法”。介绍后，工作小组通过讨论，基本上认可 CRG 的三 P 理论和它的岗位评估方法。会上还讨论了：
①岗位评估结果与现状之间的差异如何处理；②典型岗位的选取原则；(4)1998 年 11 月份，工作小组完成了集团内部不同子公司同岗人员的工资比照，集团内部同岗人员的工资平均值与市场标准的比照，并就新工薪体系与目前工薪现状的矛盾如何解决提出了建议。
(5)1998 年 11 月，工作小组提出了“典型岗位由工作小组统一评估，其他岗位由各子公司分散评估或参照典型岗位进行比照安插，最终由工作小组统一平衡、修正”的工作方法，得到了领导小组的批准。
(6)1998 年 12 月 2 日，工作小组就薪酬结构、定薪方法、调薪原则向杨元庆进行了汇报，会上决定：
①采纳 CRG 的岗位评估方法；②由工作小组负责岗位评估工作，包括确定和评估典型岗位，给各部门的岗位评估工作提供技术支持，负责评估结果的平衡与修正。
至此，作为本项目核心关键问题，岗位评估的方式和方法得到确认。
(7)1998 年 11 月-12 月，CRG 公司针对联想干部完成了计划中的六期培训，参加培训的人员已超过 210 人，培训效果基本满意。
(8)1998 年 12 月，工作小组与 CRG 公司一起结合企业文化和已确定的主要激励导向，完成了《岗位评估手册》的修订，确定从下面 7 个因素 16 个维度对岗位进行评估：对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题的难度、环境条件(9)1998 年 12 月，工作小组完成了六大子公司和集团各职能部门负责人的访谈。
(10)1999 年 3 月 9 日，工作小组出台《联想集团关于 CRG 职位评估工具要素使用原则的统一界定》。
1999 年 1 月-3 月，完成了全部 128 个典型岗位的评估。
1999 年 4 月上旬，完成了全部非典型岗位的排插定级。
至此，作为本次统一薪酬福利体系最关键的环节——岗位评估顺利完成。
这也是中国知名企业中第一次以量化评估的方式确定岗位价值，在企业公平激励的道路上实现了根本性的突破！
4.7 确定薪资标准
1999 年 5 月 5 日，工作小组在评价了整体评估结果和完成了 IT 行业薪酬调查的基础上，向集团公司执委会上报《关于按照统一后的标准发放工薪的请示 》，其中建议新的薪资水平在 25 分位，总额增长控制在 10%以内，得到批准。
4.8 方案实施
(1) 1999 年 1 月 17 日，召开集团公司全体中高级干部参加的统一薪酬福利体系动员大会。柳传志、李勤、杨元庆分别讲话，要求各级干部必须全力以赴确保这项工作顺利完成。
(2 )1999 年 3 月 8 日，工作小组出台《关于统一薪酬福利体系工作中一些细节问题的处理意见》，对岗位评估、现状过渡办法等方面的问题提出了详细、具体的处理意见。
(3 )1999 年 3 月起，公司内部网站和公司全部刊物连续两个月进行宣传，宣传内容涉及到目的、意义、方法、文化理念、政策原则、跟踪报道等方面。
(4) 1999 年 4 月初，工作小组完成了《工资福利管理制度》，制定了新的发薪工作流程。
(5) 1999 年 4 月下旬，工作小组完成了联想电脑、代理分销、系统集成、工业投资四大业务板块和集团职能部门全部员工在工薪级别上的人岗匹配，以及在新体系下员工工资的测算工作。
(6) 1999 年 4 月底前，集团信息管理部完成了与新体系配套的计算机程序的设计与培训，完成计算机程序的试运行 。
(7) 1999 年 5 月，集团公司除主机板制造、联想科技园区二大业务板块之外的全部员工正式按照统一后的体系和标准发放工薪，并提供福利保障。
(8) 1999 年 5 月 20 日，集团公司召开全体中高级干部参加的总结大会。
(9) 1999 年 6 月，工作小组完成了主机板制造、联想科技园区二大业务板块全部员工在工薪级别上的人岗匹配，以及在新体系下员工工资的测算工作。
(10)1999 年 7 月，集团公司主机板制造、联想科技园区二大业务板块的全部员工正式按照统一后的体系和标准发放工薪，并提供福利保障。
(11)1999 年 8 月，工作小组在完成了项目总结后，除保留核心策划组继续完成员工股票期权分配方案和参与制订联想控股员工持股会分配方案管理办法之外，正式解散。
至此，联想集团统一薪酬福利体系的主要工作成功完成！
4.9 后续工作及我的感想
4.9.1 后续工作
(1)1999 年 4 月，工作小组完成了《员工股票期权的操作办法》，编写了实施细则。
(2)1999 年 7 月份，工作小组完成《员工股票期权分配方案》，上报后得到批准。7 月底下发分配通知。
(3)1999 年 9 月起，工作小组中的核心策划组开始参与制订联想控股员工持股会股权分配方案和管理办法。
这也是世界上以中国大陆员工为主体的上市企业，第一个针对中国大陆籍员工实施的员工股票期权分配方案！
4.9.2 我个人的几点体会：
(1)与员工利益相关的事情无小事，每一个细节都必须慎之又慎；(2)不追求完美，有理想，但绝不理想化；(3)每个制度创新都有成本，薪酬福利制度创新的成本更大，把握创新时机至关重要；(4)股东、老板不积极，干脆别干；(5)平稳过渡至关重要，一招不慎，将使你前功尽弃。
4.9.3 该项目最大的成功之处：
(1)在企业内部建立起科学、合理、公平、公正的薪酬福利体系，不仅有效地调动了员工的工作积极性，促进了公司的发展，也为联想企业文化的落地奠定了基础，明显的增强了员工的归属感，使得亲情文化、奉献精神等联想倡导的文化理念由口号转为在员工心中扎根；(2)由于体系中充分尊重和体现了老一辈创业员工的价值和利益，使得老员工心甘情愿地退居二线，保证了年轻骨干的迅速成长；由此之后，联想内部开始有了宗教氛围，团结一致、士气高昂的团队使联想集团走上了——辉煌的顶峰！
(3)联想统一薪酬福利体系在国内企业人力资源科学管理方面迈出了重要的一步，在国内民营企业界产生了重大反响，提高了人力资源管理在企业管理中的地位，促进了企业家对企业人力资源管理的重视度；
4.9.4 该项目取得成功的重要因素：
(1)高层的重视与支持；(2)组织保障得当；(3)运用外脑恰到好处；(4)具有代表性的各个员工群体的充分参与；(5)准备充分，方法得当，计划周密；
4.9.5 该项目中的不足之处：
对于非主流业务模式的分析不足，对不同业务之间的差异缺乏必要的重视。
最终导致薪酬体系对效率驱动型的电脑业务、代理分销业务、主机板制造业务激励效果明显，但对于创新驱动型的系统集成业务难以见效。
