第 2 章 项目进度管理基础理论分析
2.1 项目进度管理概述
2.1.1 项目进度管理的概念
了解项目进度管理的含义，首先需要明确何为项目进度。它是一个综合指标，具体来说，它需要将项目的成本、工期、资源等有机结合起来，并能全面反映项目中各项任务的开展及完成情况。常用的进度指标有项目持续时间、完成的实物量及表示进度的可比性指标等。
项目进度管理，顾名思义，是对项目中各项活动的开展及完成情况进行管理，同时也要求对项目进程中对资源、成本的应用加以控制。总的来说，项目进度管理是对时间的控制；具体来说，项目进度管理的概念则包括几个含义：
首先，项目进度管理的前提是项目有规定的完工时间，如果一个项目没有严格的完工的时间加以约束，对时间的管理则毫无意义；其次，对项目进度的管理需要拟定出合理且经济的进度计划，即该进度计划一方面需要符合项目的实际情况，另一方面也需要与成本控制相关联；再次，该进度计划的层次需要包含整体项目和各项分解活动；复次，进度计划是一个不断修正的过程，即项目进度管理中需要考虑到出现影响原进度计划的可能性，一旦出现这些可能性，则要找出原因，并需要根据实际情况不断对原计划进行修改，甚至是更换。项目进度管理与项目范围管理、项目成本管理、项目质量管理构成完整的项目管理内容，它与其他三方面管理相辅相成、整合为一，为整个项目目标服务（如图 2.1）。
2.1.2 项目进度管理与其他主控目标的关系
项目管理的四大主控目标彼此之间均有联系。具体来说，项目进度管理与其他三种主控目标之间有如下关系：第一，范围管理先于其他三个方面的管理，它决定了成本、质量和进度管理的客体，是整个项目管理的基础。目前最常用的项目范围管理方法是工作分解结构（WBS），其核心是将项目产出物和项目工作进行逐层细分，最终确定出项目工作包，从而界定一个项目的范围；第二，成本管理与进度管理相辅相成，优化进度管理可以降低成本，能够实现目标共赢的结果；第三，质量管理与进度管理是对立统一的，适当的项目进度可以保障质量，过快的项目进度则损害质量。项目进度管理与另三大项目管理主控目标的关系如图 2.2 所示。
2.2 项目进度管理的内容
项目进度管理按管理先后顺序可分为项目进度计划制定和项目进度计划控制。项目进度计划制定是对项目中各项活动的开展顺序、起始时间、完工时间及相互衔接的关系进行计划，这种计划不仅要求在项目总体层面进行，也需要在各分解活动层面进行；项目进度计划控制是在计划已经制定的基础上，根据项目实际进展情况，把原计划与实际情况不断做对比，进而对原计划进行修正和改进的过程。二者合一构成了完整的项目进度管理，其中前者为后者的基础，后者是对前者的不断修正。
2.2.1 项目进度计划的制定
2.2.1.1 项目进度计划的编制流程
项目进度计划的编制可大体分为八个步骤，如图 2.3 所示。
步骤①项目描述，是用表格形式列出项目目标、项目范围、项目如何执行、项目完成计划等内容，是对项目总体要求做出一个概要性的说明；步骤②项目分解，则是明确项目所包含的各项工作，分解工具是 WBS;步骤③工作描述，则是在项目分解的基础上，对各项工作的具体内容和要求进行描述，是分解了的项目描述；步骤④工作责任分配表制定，是对项目的每一项任务分配责任者并落实责任；步骤⑤至步骤⑧详细体现在 CPM 和 PERT 两种项目进度计划制定方法中，而由于甘特图是非网络结构，因此步骤⑥无法在甘特图中体现。
八步骤的项目进度计划编制流程已经是比较成熟的，在现实的工程项目进度管理中，虽然不是完全按此流程按部就班的进行计划编制，或者存在着步骤融合、几步骤同时进行的情况，但仍然可以体现出项目进度计划的标准原则。
值得一提的是，尽管甘特图、CPM 和 PERT 是三种不同的项目进度计划制定方法，但在现实应用中，考虑到工程项目耗资多、时间长、规模大的特点和不同方法优势点有差异，项目组在制定项目进度计划时，并不仅是单独使用一种方法，而是以一种方法为主、其他方法辅助（或作为备用）。而甘特图、CPM 和PERT 是最基础的三种方法，同时应用简单成熟，因此大多数工程项目中均直接或间接的有所应用，在后文的案例分析中可以体现。
2.2.2 项目进度计划制定的基础准备--WBS
2.2.2.1 WBS 的定义
工作结构分解（Work Breakdown Structure,WBS）是进行项目进度计划制定的基础，它是把项目总体依照一定的原则或规定分解成便于管理的几个部分。
这种分解是系统化、相互关联协调的分解，WBS 的最终目标是把项目总体分解成最末端为基本工作包的水平，在这样的要求下，项目总体可以分解的十分详细并且十分清晰，可作为组织项目实施的工作依据。
2.2.2.2 WBS 构成因子及基本步骤
WBS 通常的形态为自上而下的“树”状，最末端为基本工作包。一个完整的 WBS 有四个相应的构成因子，结合图 2.4 可完整展现一个新设备安装工程的工作分解构成及步骤：
图中可以直观看到的 WBS 的三个构成因子分别为节点、编码和工作包。
首先，节点又称 WBS 元素，由图中的每一个方框所表示，每一个方框都是不同层次的可支付成果；其次，编码是与每一个节点相对应的数字编号，它是WBS 最显着、最关键的构成因子，组织者和参与者都可以通过编码很容易识别出各节点之间的层级关系和分类组别；最后，工作包是最末端的可支付成果，也是最小的可支付成果，一个项目管理的 WBS 必须分解到工作包水平才能成为一个有效的管理工具。除图中可直观看出的三个 WBS 因子之外，还包含第四个因子，即 WBS 字典。它是用于描述和定义 WBS 元素中的工作的文档。组织者和参与者通过 WBS 字典可以清晰定义各 WBS 元素。
2.2.3 项目进度计划的控制
制定出一个科学合理的项目进度计划，是项目进度管理的开始。在项目实际进行中，由于外界环境和条件的改变，实际进度与原计划进度产生偏差是不可避免的。因此进度计划制定出来并不意味着计划不再改变，项目进度计划的控制就是需要根据实际情况对原计划不断进行修正甚至更改的过程。因此，为保证进度计划始终符合现实情况、实现项目进度管理的目标，对进度计划进行控制是有必要的。
项目进度计划控制的整体目标是确保项目目标的实现。由于项目进度计划不变是相对的，变化是绝对的，平衡是暂时的，不平衡是经常的。因此，在建立项目进度计划控制目标时，必须设定分目标。设定分目标的依据一般有以下几种情况：第一，按项目实施阶段设立分目标；第二，按项目所包含的子项目设立分目标；第三，按项目实施单位设立分目标；第四，按时间设立分目标。
项目进度计划控制的主要工作内容包括三个步骤：首先，采取一定手段或措施对项目的实际进度进行核查；其次，将核查的实际进度与原计划进度对比并说明是否出现了偏差，如果确实出现了偏差，则需要找到导致偏差的原因；最后，分析偏差变化原因的重要性，如某些原因造成的偏差会对整个项目进度造成严重影响，则需及时对影响项目进度偏差变化的因素进行控制。
