第 4 章 Y 企业工程项目部员工绩效改进的措施
企业在员工绩效管理和改进的过程中，应不断的完善绩效考核方案，以及绩效管理的各个环节，以保证绩效管理的顺利实现，最终建立起全面、科学的绩效管理体系。要实现这一目标，需要从企业内部到外部，从绩效管理的整个过程，计划、实施、评估以及反馈等各个环节分别进行分析和评价。
4.1 在企业内部树立正确的绩效管理理念。
从实践经验的角度出发，我们知道，人们头脑中的主观理念对事物、对实践的影响是无限的。从前面的分析中，我们可以得出这样一个结论，绩效管理对企业的发展有着非常重要的影响，但在实际的运行过程中，绩效管理并没有发挥其应有的作用和效果，这是受到诸多因素影响和制约的结果。其中，绩效管理理念就是制约其发挥作用的重要影响因素之一。不论是企业的经营管理者，还是基层员工，其绩效管理理念都存在一定的偏差，这些主观因素都将直接作用于绩效管理的每一个实施环节，导致绩效管理的过程不规范、效果不理想。
Y 企业工程项目部如果要在绩效改进过程中取得比较成功的成绩，就需要在实施 MBO（Management By Objectives and selfcontrol）管理的过程中，不仅将组织目标与个人目标相联系，还需要迅速的在企业内部自上而下的树立起正确的绩效管理理念。
也就是说，只有在企业内部，自上而下所有员工对绩效管理有正确的认识，都树立起正确的绩效管理理念，企业的员工绩效管理才能真正发挥作用，也才能真正为员工和企业服务。
4.1.1 强化管理层的绩效管理观念。
管理层，是企业在推进绩效管理过程中的主体和主导者，无论在绩效管理的最初阶段，既管理计划的制定，还是最终绩效考评信息的反馈方面，企业的领导层都占有绝对的领导地位，对绩效管理有着直接的领导力。但就现实情况而言，目前我国企业中仍然有许多的管理阶层对绩效管理没有一个正确、科学的认识和理解，甚至还存在误解和偏见，对绩效管理的重要性没有充分的认识，在实施和推广方面也不够重视……这些具有偏见性质的观点都对绩效管理工作的展开有不利影响。
因此，要改变整个企业关于绩效管理的认识，自上而下形成良好的绩效理念，就必须首先从企业的管理阶层开始做出改变，从观念上做出改变。管理者必须对绩效管理有一个正确的理解，同时，在工作中能够对绩效管理工作有足够的重视，这样才能促进整个企业管理理念的转变。
4.1.2 引导员工树立正确的绩效管理观念。
由于一些因素的影响和制约，企业员工对绩效管理的理解也存在一定的偏差，如认为绩效考核就是企业实施奖惩的一种工具，是企业管理员工的一种手段，其目的是通过绩效方面的考核惩罚员工；对绩效管理没有正确的认识和理解等等，这些存在误解和偏见的思想严重的制约了企业绩效管理的推进工作，也严重影响了其工作效果。
因此，只有从根本上，从主观认识中真正引导企业员工树立正确的绩效管理理念，绩效管理才有可能得到真正认同，也才会真正取得好的成效。对此，企业可以通过开展宣传会，向企业员工详细的解释和说明绩效管理的内容，以及大家最为关心的绩效考核，同时，也可以将这一环节设置在职工的入职培训中，在刚入职之时，就将绩效管理的理念宣传给大家，帮助员工树立正确的绩效管理观念，从而有效的指导员工在企业的行为，进而实现企业与员工个体的双赢。
同时，还应该引导员工树立正确的绩效意识。这种意识树立，不仅仅是让员工在自己的工作行为中更加注重绩效的考量，还在于引导员工树立积极向上的工作态度和良好的合作竞争观念。树立正确的绩效管理意识，员工会在平时的工作行为中自觉的选择相对有益的工作态度，保持积极的工作热情，不仅对员工有积极的影响，也有益于公司良好工作氛围的构建。于此同时，这种正确的绩效管理意识也促进公司员工树立正确的竞争观念，在绩效管理理念的指导下，员工彼此之间既是同事关系，同时也是竞争对手，良好、正确的绩效管理理念能够有效的引导员工在此过程中树立积极、健康的竞争意识，对员工及企业都更有益。除此之外，员工也应该认识到个体作为集体中的一员，在追求自身工作效益的同时，还应该关注团队集体的绩效。
Y 企业工程项目部在绩效改进的过程中，十分重视员工个人的目标的实现。
一方面，将个人的绩效考核与所在部门的目标任务严格联系起来，这就要求企业员工对所在部门的任务以及自身所负责完成的部分有非常清晰的认识；另一方面，企业还要求员工在此基础上，可自行确定自己的年度工作目标。
除此之外，Y 企业还十分重视员工个人工作任务的完成情况以及最终的达成度情况，对此，企业从员工的立场出发，立足长短期，制定了详细的时间表和三年自我规划表，使员工为自己设定三年的奋斗目标，并为其制定详细的表格，帮助员工更好的完成目标。
这就表示 Y 企业在绩效管理的过程中已经关注到员工长远目标的规划，甚至将此列入 MBO 管理过程，这将会给员工以及企业都带来很多有益的变化和改善。
企业内部的员工通过管理表中的三年规划设定，为自己做详尽的职业规划，这种规划不仅仅涉及在本企业内部的职业发展，还可以是针对员工自己的个人技能方面的规划。比如，很多员工可以在计划中设立要考取技工证、技师证、会计证等各种资格等级证书。据不完全统计，通过长远目标规划，Y 企业内部有超过 60%的员工通过努力考取了资格证书；40%的人员获得了晋升的机会。可以说，通过目标设定，员工可以真正认识到自己的职业追求，重新分析自身的优缺点，找到合适自己的职位方向，并经过在管理表中的时间计划，成功实现自己的职业目标。
同时，在企业内部，员工为自己制定的职业规划表可以作为企业管理者下一步决策的参考依据，在综合分析的基础上，企业管理者可以借此信息在人员分配、岗位匹配中实现有效的结合，同时，还可以以最小的资源消耗达到最为理想的效果，还有益于提高员工的凝聚力。如人事课对员工的人际交往能力、沟通能力等有比较高的要求，因此在 Y 企业，这种方式的运用十分广泛，如人力资源部的部长在进行人员调动前，会适当参照大家的自我规划表；销售运营部门的主管也会由此参照一些信息等。
4.2 建立和完善绩效管理保障体系。
"绩效管理保障体系包括绩效管理制度、流程和管理组织等",绩效管理的有效实现需要一定的保障体系。工程项目部在推行 KPI 考核方式时之所以会导致考核流于形式，其中很大的一个原因就是缺乏一定的保障条件，在绩效管理过程中，没有足够的体制保障绩效管理的实施。现实中由于各种客观及主观方面的原因，企业在绩效管理的保障方面做得不够完备，没有建立相关的制度规章，没有对绩效管理的流程及实施有相关的规定，导致绩效管理在计划、实施、考核、反馈等环节和方面都出现了不规范、不理想的现象，使得绩效管理在企业的实际运行中不能真正发挥其应有的作用。因此，要实现科学有效的绩效管理，就要建立对绩效管理的完备保障体系。
4.2.1 组织保障。
组织保障是绩效管理保障体系中的一个最为重要的方面。在企业中需要建立专门的绩效管理组织或者部门，在绝大部分的企业中，并没有设立这样的部门，这一部门的存在就是为了解决与绩效管理保障方面相关的一切事物，具体来讲，不仅包含制定与绩效管理相关的相应规章制度，还需要探索相应激励措施等等。同时，这一组织体系绝不仅仅负责文件方面的工作，还应该积极的在企业内部及外部开展相关的宣传工作，使整个企业，自上而下的所有员工对绩效管理有着科学的认识和理解，并树立正确的绩效管理观念。
4.2.2 制度保障。
对绩效管理的制度保障方面，主要是指为其建立与之相适应的一系列配套的制度规定，包括绩效管理的规章制度，内容的详细介绍，具体工作的实施流程，各项考核指标的确立过程，负责绩效管理的人员名单等等方面的细节制度规定，使绩效管理不再是某些领导者的主观选择和判断，也不再是某些可有可无的工作内容，真正将绩效管理工作做到有条理性、有系统性，为绩效管理提供制度方面的保障。
在 Y 企业的绩效管理中，实行 MBO 的管理方法，即部门根据企业总体目标设立部门目标，员工按照自身情况及所在部门的任务设定目标，通过与上级充分沟通探讨后确定内容丰富的目标。对于其具体的实施流程，公司也应该有相应的文件来保障其实施和管理，具体流程还要细化，从员工到上层，还需要体现沟通的存在。
通过以上的第一步到第七步的实施流程，自上而下，逐级分解目标，保证员工绩效不偏离公司整体规划方向，通过个人绩效的提升，达成整体绩效的提升。同时，也实现了企业的总体战略目标与员工个体目标的一致，不仅将员工的个人目标与企业目标联系起来，也将个人目标的完成度与绩效管理挂钩，有效实现绩效管理的科学性和系统性。
4.2.3 薪酬保障。
目前，所有企业在绩效管理方面都出现一个共同点，那就是将绩效考核与企业员工的薪金报酬联系起来，也就是说，企业都将薪酬作为绩效考核之后的一个方面的信息反馈，以此来反映公司对员工绩效考核结果的态度。无疑，这是一个非常具有操作性和可行性的激励手段。但关键是如何合理的将企业的绩效管理结果和企业个人的工资薪酬联系起来，在他们之间建立一个科学的、有弹性的衡量和计算公式。这一点是所有企业需要进一步思考的问题。
4.3 建立科学有效的绩效考评体系。
绩效考评过程是绩效管理过程中最容易产生分歧和矛盾的环节，也是存在问题最多的一个部分。绩效考评，是一个相对复杂的过程体系，它包含考评技术措施的选择和运用、考核指标的确立、考核标准的制定、考核周期的确定等等部分。要建立科学有效的绩效考评体系，就需要从体系中的每一个环节出发，致力于将各个环节做到合理、科学和公正，才能最大程度的保证其最终形成的是一个有效的考评体系。
4.3.1 选择合适的考评方法。
考评方法多种多样，目前学者已经提出了几十种不同的方法，有代表或者有利的方法也有很多，但不论是哪种技术方法，都各有其优缺点，目前尚没有一种能够克服所有缺陷的工作方法，因此，企业管理者在选择考评方法时，可以综合几种有效的方法，综合利用，争取在实施过程中实现各种方法之间的优缺点互补，从而为绩效考核服务。
4.3.2 选择合适的考评指标。
考核指标的确立是绩效考核体系中最为复杂的一个环节，因为考核指标的确立并不是单一因素所能决定的，也不是企业某一领导者所能裁决的，它需要企业经营者和管理者在确立企业整体战略目标的基础上进行逐层逐级的分化和分解。然后根据各个工作部门的工作特点和工作内容，将企业的战略目标针对各部门分化成若干个部门目标，之后，各部门管理者再将部门所要实现的目标分成更小的目标，分配和落实到每一个员工。其考核指标也经过逐层的细化，最终形成的必然是十分具体化、详细化的指标。在此过程中，企业管理者需要选择恰当的、与公司目标任务最为一致的、适应公司企业文化的考核指标，从而提高绩效考核的有效性。
在 Y 企业工程项目部的绩效考核中，为了将个人目标的完成度与企业目标结合起来，可以制定管理表，将指标具体化，并设立相应的百分比（即重要性和难易度），其考核评价中也应该包含自我评价和上级评价，使最终的绩效评价更加客观合理。
4.3.3 设定合适的指标权重和标准。
指标权重，是指该项指标在整个绩效考核中所占有的比值和比重。确定指标权重并不是一件简单的事情，它需要依据企业整体的绩效目标，分析、计算各项指标与整体绩效目标之间的联系，因此需要合理的分配各项指标的权重。
同时，还需要确定每个指标的评价标准，即各项指标的量化结果分类，通过不同的分类标准，从而将员工的个体性划分为不同的层次。
Y 企业的工程项目部所设定的评价指标的权重，主要由两部分组成，重要性和难易程度，其中重要性指标是按各目标对本部门的业绩贡献度进行比例分配的（合计 100%），而难易程度指标则将参考目标达成的难易度、并将成果达成的符合该职位职能等级的程度设定为基准。通过两部分指标综合计算，确定最终的绩效考核结果。这种方法既有利于调动员工的积极性，也有益于企业最终战略目标的实现。
4.3.4 确定合理的考评周期。
考评周期的问题一般不易被发现和重视，但我们应该认识到，考评周期过短，必然会导致考核成本加大，给企业带来一定的成本压力；但考评周期过长，其所产生的评价结果的可靠性就难以得到保证，也会使员工失去对绩效考评的关注。对于企业来讲，不同的企业由于其工作内容以及工作性质的不同，而且具有其自身的独特性，因此企业应该根据自身的特点，选择恰当的考评周期，使得企业既不会出现浪费成本的现象，也不会导致考评结果不准确。
4.3.5 绩效指标应当具有变动性。
绩效指标的变动性，主要是指一方面，在不同的阶段性的目标面前，绩效的考核指标应该根据企业的目标的变化而变化，而不应该是静态的；另一方面，绩效指标也应该随着企业工作重点的变化而随之做出调整，应该具有一定的弹性，以应对一些突发的变化。
4.4 建立有效的沟通机制与反馈机制。
在具体的实践过程中，真正做到将考核信息反馈给员工的企业是极少数的，员工们经过企业或长或短的绩效考核阶段之后，没有任何的信息反馈，员工从个体角度感受不到绩效考核所发挥的作用。这种行为所产生的最终后果就是，员工对企业失去兴趣，随之工作态度和工作状态就会发生改变。
相反，良好的反馈机制会提高员工的工作热情和积极主动性，这样的案例也存在许多，如 Y 集团旗下某合资公司，借鉴日本某家著名重工株式会社的绩效管理模式，引入 MBO（自我管理）考评，目标任务由公司总经理开始自上而下逐层分解，落实到每个员工，使每人都有责任感、紧迫感、主人翁精神。
4.4.1 实现有效的绩效沟通。
绩效沟通，在整个绩效管理工作的过程中都占有十分重要的地位和作用，只有实现了有效的沟通才能促进绩效管理不断深入和发展。因此，在绩效管理过程中，员工不仅仅关注和重视其中与员工密切相关的绩效考核环节，还应该认识到绩效沟通的重要性，要认识到沟通是一个非常重要的环节和部分，通过沟通，员工会对企业的绩效考评制度以及考评指标有着更为清晰的认识，从而能够有效的提高整个绩效考评阶段员工的参与度，提升最终绩效考核结果的全面性和可靠性。同时，沟通作为一个双向的运作过程，也能使企业的领导者对员工以及企业目标的实现程度有更为全面的了解。通过实现这种有效的沟通，从而在整个企业中建立一种良好的协商机制，提高内部员工的向心力和凝聚力，提升企业的工作效率。
4.4.2 考核人员应加强与员工的绩效沟通。
企业中的考核人员应与员工实现有效的沟通.从绩效沟通的效果来看，绩效沟通能够有效的改善与增强企业管理者与企业员工之间的关系，既能帮助管理者发现工作中自身存在的缺点，也能有效的反映出企业员工的工作表现状况，从这一角度出发，可以说，绩效沟通实现了两者之间的信息交换，保证了彼此间评价的合理性和客观性。作为公司的管理者，应当以积极的态度主动与员工展开沟通，通过对员工进行工作方面的帮助和辅导，提高其工作能力。同时，作为企业绩效考核标准的制定者，考核人员应该在与员工沟通的过程中，吸取相关的信息为制定标准服务，真正做到其考核标准是贴近广大员工的，是符合员工的工作行为的实际的。
Y 企业在这一方面的做法可以提供一些有益的借鉴，在员工确定部门以及自身任务之后，确立了自己在本年度的工作目标，在通过一年或者几个季度的完成之后，在绩效考核的前期，员工需要将自己在之前设定的个人目标以及 MBO管理表完成之后打印好，然后就内容与上司进行面谈，确认内容，并就绩效考核与上司展开有效沟通。这对员工以及整个公司都有着良好的效果和影响，同时，也可以大大促进整个公司绩效考核的进度和最终的效果。
4.5 创建与绩效管理相适应的企业文化。
企业文化与绩效管理之间并不是毫无联系的，而是一种相互作用、相互影响的关系。这种关系主要是指，企业文化，尤其是先进的企业文化对企业实际的绩效管理运作有着重要的促进作用，它指导了绩效管理的进步方向；另外，企业文化作为一种文化理念，必须借助一定的可操作的载体才能得以体现和发挥。
要实现科学的绩效管理，企业需要建设与绩效管理相适应的企业文化，即把与绩效管理理念相适应的理念进行总结、升华，从而融入在企业文化的内涵中。同时，企业的工作氛围也是企业文化的一部分，它集中体现了企业文化对整个公司的员工所产生的影响已经体现在日常的工作状态中，因此，为了保证绩效管理的有效实现，需要在企业上下营造一种和谐融洽沟通的文化氛围，塑造一种高效的企业文化。
4.5.1 塑造高效的企业文化。
企业文化的主要目的，是企业通过将企业的指导理念以思想、观念、理论等形式展开宣传，通过潜移默化的影响，使企业员工真正认同企业的经营理念，从而保证员工的个人目标与集体目标达到一致。因此，为了更有效推广绩效管理理念，推动绩效管理工作的开展，企业应该在其内部塑造一个高效的企业文化。通过这种方式，对于员工个人，实现工作业绩的有效提升，对于企业整体，提高企业整体的凝聚力、执行力和竞争力，使企业在竞争中处于有利地位。
4.5.2 打造公平客观的考核环境。
在绩效考核的过程中，实现公平公正的考核是十分重要的，这种公平客观的氛围应当是与企业的整体文化相关的，也就是说，为了打造以推动绩效管理工作为目的的企业文化，就必须在整个企业内部，自上而下建立起公平、公正、公开、透明、客观的考核氛围，让员工在企业中能够实现平等、公平的竞争。
任何存在较多主观性因素的企业，员工是无法看到自己的进步空间的，这样的企业其生命力也必然是有限的。
同时，企业还需要形成一种主动沟通的组织氛围，为绩效管理目标的实现提供和谐的环境，建立上下级之间、各个同事之间互通有无的沟通氛围，从而为员工的工作状态提供良好的外部环境。
4.5.3 加强团结协作意识的培养。
竞争和合作是企业之间，以及企业内部各个部门、各个员工之间的常见的状态。通过竞争，企业可以实现内部效率的不断提高，可以不断提升自身的竞争力，通过合作，可以有效的实现资源最大限度的利用。在现实情况中，竞争和合作是相辅相成的，在合作中有竞争，在竞争中有合作。
在绩效管理的过程中也是如此，由于几乎所有的企业都将绩效考核与员工的工资薪金相联系，因此出于自身利益的考虑，所有员工在考核过程中都会选择相对有利的方向发展，可能采用牺牲他人利益的手段，在各部门之间也是如此。这种以损害他人利益的来满足自身需求的行为是不道德的，同时对企业的发展而言，这种不正当的竞争行为的存在绝对是百害而无一利的，企业应当严厉禁止此类行为的发生。同时，也应该看到，在企业的工作运行中，每一个部门、每一个员工的工作并不是单一个体就可以完成的，绝大多数是需要他人的合作。因此，企业还应该在强调绩效、效率的过程中，注重提醒员工合作以及团队协作的巨大意义，帮助全体员工树立正确的竞争意识与团队合作意识。
