第 3 章 Y 企业工程项目部员工绩效管理的现状分析
3.1 Y 企业工程项目部员工绩效管理的现状。
3.1.1 Y 企业概况。
Y 企业集团是多元化高科技非公有制企业。1993 年成立以来，逐步发展成为以建筑业、工业、农业、科技、金融、商贸为支撑的大型企业集团。
Y 企业始终秉承"科技引领市场，服务创造价值"的经营理念以及"自主品牌、自主知识产权、自主市场营销网络"的"三自"发展战略，逐步成长为世界级高端资源整合专家。同时，作为被信赖与尊重的国际服务提供商与制造商，多次跻身"ENR 全球最大 250 强承包商"、"ENR 全球最大 250 强国际承包商"、"ENR 全球最大 150 强设计公司"、"ENR 全球最大 225 强国际设计公司"、"中国企业 500 强"、"中国 100 大跨国公司"等权威榜单，同时荣获了"中国国家科学技术进步一等奖"等诸多海内外至高荣誉。
Y 企业的工程项目部，主要是负责建筑领域工程项目的建设和设计，主要从事项目管理、工业与民用建筑、市政工程、园林工程、公路工程、隧道工程、机电安装工程及配套设施的工程可行性研究、工程监理、工程造价审计、技术咨询等业务。经过十余年的发展，Y 企业的项目工程部已经成为公司最重要的部门之一。
3.1.2 工程项目部企业员工绩效管理的现状。
工程项目部在绩效管理方面，主要是按照 Y 企业整体的绩效管理设计展开进一步的绩效管理的，Y 企业的绩效管理在近几年经过多次的实践，以及借鉴其他企业的先进管理方式，确定了以目标管理为主的绩效管理方法。
以目标管理方法为主展开绩效管理，即是将企业的目标与员工个人的绩效联系起来，根据不同部门、不同级别，确定不同的工作内容，并将工作内容与考评标准紧密联系，通过设计一定的比重或权重来最终确定员工的绩效考核结果。
工程项目部是根据公司所确定的战略目标，将目标进行分解、细化，然后将细化的目标分别布置给下面的各个部门，在绩效考核时将其实现的程度与各部门的绩效综合考核。绩效考核的周期一般为一年，每年年底对整个部门的所有员工进行年度考核，考核一般以主管的意见为主，内容包括员工的工作态度、工作纪律等，由于这种考核内容比较抽象，在实际的操作中，往往流于形式，没有任何意义。
而在具体实际的实施过程中，员工对于部门的绩效管理，一般采取消极的态度，大部分人将绩效管理认为是走过场，而且对于绩效管理几乎没什么认识和观念。
3.2 Y 企业工程项目部员工绩效管理存在的问题。
有效的员工绩效管理对于企业发展起着重要的积极促进作用，虽然 Y 企业经过多次实践对其绩效管理做出一定的调整和改善，但其工程项目部门，依然在员工绩效管理的各个环节和过程出现一些问题。
3.2.1 绩效管理计划方面存在的问题。
绩效管理过程中的计划主要是指，企业内部的经营管理者根据企业自身的经营定位、长短期的利益以及自身的实际能力等诸多方面因素的综合考虑，制定出相对合理性的公司整体目标任务，然后按照部门的不同分工，逐层逐级的将整体目标分化，并确立各个部门的整体预期目标。
在该环节，工程项目部主要存在的问题主要体现在以下几点：
第一，对绩效管理没有清晰的认识，也不了解其最终目标。在制定绩效管理计划的过程中，由于对绩效管理的最终目标没有一个深入的认识，只片面的理解为是对员工工作业绩的考评以及工资薪金的分配，因而在计划的制定过程中单纯注重对业绩的考量。同时，还体现在对于绩效考核没有清晰的认识和判断，不清楚绩效考核应该考虑哪些因素，这些因素反映哪些方面的问题，从而使得绩效管理不够层次化、系统化。
第二，制定计划时缺乏高瞻，没有长远的眼光。绩效考核绝不仅仅是为当前，或者某一阶段服务，而是要着眼于长远，这一理念在计划阶段显得尤为重要，也只有在这一过程中才能真正体现企业的生命力。只有这种致力于长期目标服务的绩效管理才有可能是有利的，也才有可能是真正有效的。
第三，制定的指标同部门整体任务指标脱节.绩效管理的最终是要为企业的整体战略目标服务的，从目标管理以及关键绩效指标等科学的技术方法中，我们可以知道，绩效管理中指标的制定应当是与企业目标保持一致的，这样才能最大限度的保证绩效管理的最后效果。但在具体的实施过程中，Y 企业的工程项目部在这一方面做的还不够，有简单化的倾向，这会直接影响最终的绩效管理成果，甚至对企业产生不良的后果。
3.2.2 绩效管理实施方面存在的问题。
绩效管理实施，是整个绩效管理过程中一个非常重要的环节，往往这一环节的成败决定着整个绩效管理是否成功。在这一时期，企业已经制定有完备的管理计划，下一步的主要任务就是扎实推进管理计划的实施，并且，还要实时根据具体情况的变化适时对原有的管理计划作出调整，以保证计划的顺利实施。
Y 企业的工程项目部在这一推行绩效管理计划的环节也存在问题：
第一，绩效管理计划的实施过程呈现出简单粗暴的特点。面对已经制定好的绩效管理计划，对于如何进行下一步的推进工作显得茫然，工程项目部只是简单粗暴的公布管理计划，要求员工个体认真阅读，然后，这一过程就标志着已经完成，员工对于其管理计划具体内容，尤其是其考核的内容没有清晰的认识和理解。可以看到，在整个过程中，丝毫没有体现主体性和指导性，往往就是这一做法，导致管理计划流于形式。作为部门，应当在实施过程中对管理计划的内容，以及具体的实施流程向全体员工做一个详细的解释和说明，从而指导员工在企业的个体行为，这样才能将管理计划最大限度的落实到每一个员工身上，真正实现绩效管理的目的。
第二，在制定部门计划的过程中，工程项目部很大程度上缺少与内部人员的沟通，同时，在计划完成之时，也缺少员工的意见反馈，这样信息的不畅通，通常会使得绩效管理计划的实施变得非常复杂。
3.2.3 绩效管理评估方面存在的问题。
绩效评估阶段，企业主要是根据企业整体的战略目标，将其目标指标化，然后依据企业目标的指标化确立对员工的清晰明确的考核指标，并运用一定的方式方法保证绩效评估的顺利完成。
这一阶段，显现出了一系列比较明显的问题，集中体现为：
第一，对考核指标的制定和说明含糊不清，部分指标量化的可操作性差。
考核指标的清晰度直接影响绩效考核的成果，部分企业在指标的制定上缺乏清晰的认识，也无法给出详细的说明和解释，"最终导致考核流于形式，不能起到奖优罚劣、助推企业发展的目的，造成员工对考核的抵触情绪和对企业的不信任感，形成恶性循环".Y 企业的工程项目部在绩效管理方面也曾出现过这样的问题，为了激励员工的工作状态，原每月设置有 600 元绩效奖金，但因指标不清、责任不明、评价无法量化，导致大锅饭，考核流于形式，领导与员工均不满意，最终不得不取消。
第二，绩效考核在频率上表现出随意性，制度运行不规范。Y 企业的工程项目部由于其自身的特点，工作内容具有不规律的特点，因而在业务比较繁忙的时期，绩效考核的时间就会延长，有时甚至由于工作任务多，时间紧，就选择取消绩效考核。这种现象使得企业规章制度的运行显得不规范，同时，这也使得企业在绩效管理方面出现的一些问题不易被发现，从而影响整个绩效管理的运作。
第三，绩效考核的效果出现了不理想的状态。绩效考核的效果并不是由绩效考核这一环节的内容所决定的，它受到很多因素的影响。其中，最主要的因素有：一将指标简单化。绩效考核不等于打分，不是对员工工资的分配，因而出现绩效考核的结果是薪金的重新分配，将绩效管理的最初目标严重歪曲。二不能采取正确而有效的技术方法。运用绩效管理方法时出现定位错误，不能有效运用等问题，这些都直接影响考核的效果。
3.2.4 绩效管理反馈方面存在的问题。
绩效管理反馈，主要是指企业在完成绩效考核之后，从员工个体、管理者等主体中获得相应的信息反馈。这一时期，企业出现的主要问题是"绩效考核缺乏有效的监督机制与反馈机制",并且，对于考核的结果，企业并没有向员工进行及时的反馈和沟通，也就是说，绩效考核只运用于评估，其结果实际上并没有被合理的利用，也没有得到应有的发挥。Y 企业的工程项目部在这一方面的问题也比较明显，几乎没有员工反馈信息。
第一，没有针对绩效管理过程建立反馈机制，使得绩效考核后没有进行有效的信息反馈。大部分企业在做完绩效考核之后，出于成本等因素的考虑，都选择对考核结果不进行反馈，这样就导致考评结束后，员工没有相应的从绩效管理中收获到对自己有益的信息，不知考核结果，就意味着员工个体对自身的情况不能有一个很好的认识，也无法对其之后的行为产生影响，也就无法达到原本的管理目的，这种单向的考核方式，不仅是对员工本人，也对企业自身的发展是百害而无一利。
第二，绩效考评结果并不是单单只用于反映企业内员工的工作业绩、工作能力以及水平的现实情况，其更大的目的在于，指导员工个体之后的个体行为，改变其工作状态，从而影响企业整体的绩效管理和实际运行，而这些目标的实现都是建立绩效考核之后的信息反馈的基础上的，只有根据反馈的信息，才能知晓其优点和缺陷，才能掌握下一步改进的方向，才能根据其信息确立进一步的改进方案，也才有进步的空间和可能性。除此之外，这也关乎企业各部门，甚至是企业整体目标的调整和改进，因此，反馈机制的确立非常重要，也非常有必要。
3.3 企业绩效管理问题的原因分析。
以 Y 企业工程项目部的绩效管理为例，可以看到目前我国企业在绩效管理方面，从绩效管理的计划、实施、评估到反馈各个环节都存在一些问题，究其缘由，可以总结为以下几个方面：
3.3.1 绩效管理缺乏运行环境。
任何事物的发展及其变化并不是作为单一个体而存在，它必然存在于某一种特定的时间和空间载体中，当其载体发展改变时，事物也要随着发生变化，不然就会被淘汰。绩效管理的存在也是如此，当其存在于适当的背景环境中时，才会对它的发展产生促进作用。从另一个角度来说，绩效管理的运行和发展需要一定配套设施的配合，这些配套设施既包括有形的，如企业经营者的重视、资金支持等，也可能是无形的，如大的社会历史环境、企业内部的文化等等。
这些配套施设的存在，可以更好的辅助和促进绩效管理发挥更大的影响和效果，反之，将会对其有严重的阻碍作用。
目前，我国企业在绩效管理的整个实施过程中出现这样那样的问题，遇到重重阻力，从大的范围来讲，其中很大的一个原因就是缺少其发展的社会环境，从小范围来说，即企业内部来讲，就是缺乏相应的企业文化的建立等等。与之相适应的配套设施不够齐全，就会不同程度的影响到其实施的效果及作用的发挥。
3.3.2 绩效管理体系构建和实施不完善。
绩效管理，并不是单一个体的存在，它是一个系统体系，应当建立一个科学的、合理的绩效管理体系，才能从整体上保证其运行和效果。
从理论上讲，绩效管理的整个运行过程应当有保障其顺利进展的保障体系，但就现实情况而言，我国企业在其绩效管理中，缺乏完善的绩效管理保障体系。
虽然近些年，我国企业的经营者越来越关注和重视企业自身的绩效管理，但严格来讲，企业在绩效管理的保障体系方面做得并不完善，没有绩效管理制定相应的规章制度，也没有相关的管理条例之类的规定，绩效管理似乎只是企业运作过程中某一项可有可无的部分，这些都使得绩效管理在企业中运行不规范。
同时，市场经济的不稳定和随机性，企业自身的管理不健全等因素，都导致企业在构建和实施绩效管理体系的事务上做的不到位。绩效管理体系的建立，需要一个合理的社会环境的构建，只有在这样的环境中，企业才有能力、有时间、有需要建立一定的绩效管理体系，也才能够有相对完善的管理体系，才能够依据绩效管理建立完备的保障机制，也才能保证绩效管理的有效实施和最终效果的良好发挥。
3.3.3 绩效管理主要监管者对其持有消极态度。
据某一项调查数据表明，目前令我国企业经营者最为头疼的一件事，排名第一的就是绩效考核。但同时，令人感到疑惑的是，大部分管理者都对绩效管理保持比较消极的态度，他们认为，绩效管理对企业自身的经营管理并没有起到多大的作用，也可以这么说，在实际的操作运行中，绩效管理并没有得到大部分经营管理者的真正认同。
在 Y 企业中，这种现象也比较突出。在绩效改进措施政策落实到下属部门时，开始执行的比较顺利。但在后期，随着公司的扩张，人员增多，组织实施就越来越困难，加之宣传贯彻不够，领导换届后新任领导不够重视绩效管理，导致 KPI 考核逐渐流于形式。
从之前的分析中，我们可以得知，在整个绩效管理体系中，实施者是企业及其经营管理者，被实施者是企业中的每一个员工个体。因此在这个双向的沟通过程中，我们可以看出，企业经营管理者处于绝对的主体及主导地位。因此，可以直接这样说，绩效管理的主体就是企业管理者，他们的认知和行为直接影响着绩效管理体系的整体实施过程和最终的实施效果。目前，我国企业在绩效管理方面出现的一些问题就是由于管理者在认识上对绩效管理存在一些偏颇和偏见，其主要表现为以下几个误区：
第一，在认识上"将绩效考核或绩效评价等同于绩效管理".这一误区是现在很多经营者都存在的观念，绩效管理是一个相对复杂的管理过程，它包括绩效管理计划的制定，保证计划任务的顺利实施，确立和调整相应的绩效考核指标，完成绩效的指标考核，以及最后的考核结果的信息反馈等诸多个管理环节，同时，绩效信息的反馈并不意味着整个绩效管理任务的完成，这仅仅标志着该企业在某一阶段的绩效任务的完成，只代表这一个周期任务的实现，之后企业还需要不断进行绩效管理的运行，不仅如此，在管理运行过程中，还需要发现其中存在的问题，并对其进行改正、改进、调整和完善，这是一个无限循环的周而复始的过程，而不是单一任务的完成。绩效考评只是作为绩效管理中的一个环节，与绩效管理是不能相提并论的。片面将绩效考评等同于绩效管理，就会犯偏离绩效管理最初目标的错误。
第二，在角色定位上，将绩效管理的工作片面的认为只是人力资源管理部门的任务.这一点也是许多人所持有的一个错误观点，之所以会出现这样的错误，主要是由于大家对人力资源管理的片面的认识，人力资源管理部门确实负责整个企业中的人事管理以及绩效方面的任务管理，但这并不是说绩效管理的实现只需要人力资源管理部门就可以单独实现。实际上，在绩效管理的实施过程中，人力资源部门仍然起着重要的作用，如管理计划的制定、考核标准的确立、计划任务的说明和解释等等，这些都是人力资源部门所要完成的任务，但同时，其他部门也需要参与进来，互相配合，才能最终完成整个绩效管理，也才能真正让绩效管理的积极效果影响到每一个公司的成员。
第三，绩效管理就是对员工的业绩的考核和管理。很多管理者认为绩效管理以及绩效考核，其主要对象就是员工的企业行为，也就是其工作业绩。实际上，绩效管理的内涵要丰富的多，员工的工作业绩只是其中的一个方面，除此之外，绩效管理还要考核员工个体的工作能力、学习能力、责任感的大小、自身综合素质水平以及员工自身的发展潜力、进步空间等多方位内容。这样考察的目的，不仅仅是为了实际反映员工的综合实力，为提高其自身的绩效提供一定的依据，还是着眼于企业未来的发展空间，预示着企业的生命力。
3.3.4 绩效考核存在主观性。
在绩效管理，尤其是绩效考核过程，由于其管理计划的制定、考核指标的确立等任务主要是由企业的中高层经营管理者完成的，再加之，管理者与员工的沟通和接触的机会相对很少，因此在考核和评价员工绩效的过程中很容易凭自己的主观认识来做出选择和判断。所以，在绩效管理的整个过程中，尤其是考核阶段，存在有极大的主观性。在此过程中存在一定的主观性是无法避免的，但主观判断成分的增多无疑给绩效考核带来极大的不良影响，导致最终考核成果信息的不全面、不可靠。这些带有主观色彩的绩效评价实际上对员工自己和企业发展并没有什么好处，只能说明绩效管理过程流于形式。
同时，在绩效管理中，沟通是非常重要的一部分，而且，现代的绩效管理理念中的沟通并不是单向的沟通，而是双向互动的沟通方式。这种沟通方式的存在可以有效的缓解绩效管理过程中主观片面评价，通过多次的双向互动沟通，企业管理者可以更加全面的了解员工个体的素质和水平，从而对其作出相对全面而又具有一定合理性的绩效评价。
3.3.5 员工对绩效管理的认识缺乏统一性。
在企业中，高层的经营管理者对于绩效管理存在一些误解，同时，企业的基层员工对于绩效管理也有一些偏见，缺乏一定的认识.对于员工，尤其是对绩效管理理念不熟悉、工作内容与人力资源管理无关的公司员工而言，绩效管理比较显性的表现在绩效考核环节，很多员工简单地认为绩效管理只是一种奖惩手段，也就是说，绩效考核的结果就是惩罚表现不好的员工，对表现优异的员工给予一定的奖励。这是由于企业管理者对绩效管理计划的解释，或者是宣传的并不到位，并没有引起员工们的共识和重视，这也就导致员工的绩效理念不强烈，从而很难从更大层面上对企业整体的绩效管理效果产生积极影响。
公司员工之所以对绩效管理理念缺乏统一性的认识，其中一个很大的缘由就是企业对于绩效管理缺乏与之相适应的企业文化的宣传和贯彻。企业文化作为其运行管理体系的文化环境背景，对企业诸多方面的发展均存在一定的促进作用。从企业内部的环境来讲，绩效管理的有效实施需要企业文化的有利支撑。
同时，企业文化的内涵中也应该包含有绩效管理方面的内容，这样才是科学的企业文化。这样，在企业文化的宣传和贯彻过程中，从上而下，就可以形成重视绩效管理的企业氛围，形成员工对绩效管理的认同，提高企业的凝聚力。
