第 2 章 企业员工绩效管理及改进相关理论
要以 Y 企业工程项目部的员工绩效管理现状为基础，深入研究企业员工绩效管理及改进，就必须首先从相关的绩效管理及改进的理论研究出发进行分析。
2.1 绩效管理理论。
2.1.1 绩效的概念及特点。
绩效，是一个非常复杂而广泛的概念，对其观察和测量的角度不同，其定义就会有所不同，同时，"不同时期、不同发展阶段、不同对象，绩效有它不同的含义".
从组织的角度来看，绩效主要是指员工在组织目标的指导下所产生的行为。
从管理学的角度看，绩效是企业期待的实现目标，为了实现其最终的目标，企业将其分化在不同的方面。就其结构组成而言，绩效可分为企业的绩效，以及员工个体的绩效。这两者之间并不等同，而是有着密切的联系，员工的个体绩效是企业实现其目标的基础，个体绩效的实现对企业目标的完成有巨大的影响，但并不是说这种影响作用都是有利的，也就是说，并不是都起促进作用。但从理论上讲，企业目标通过逐层的分化及细化，落实到每一个个体员工身上，每一个员工将自己的目标任务完成，也就意味着整体目标，即企业目标的完成。
绩效的特点可以总结为以下三个方面：①多因性；即指绩效的实施及完成受到诸多因素的影响和制约，目前，学术界比较公认的观点是员工的绩效是能力、激励、机会以及环境四个因子综合作用下的结果。②多维性；是指对员工的绩效管理和考核应该从多个角度、多个层面综合展开分析，而不能受单一数据的限制。③动态性。任何事物都不是固定不变的，绩效管理也是一样，更何况绩效管理系统中存在有主观能动的人为因素存在。因此，随着时间和实践的变化，企业对员工的考核、以及对考核标准的制定都应该是动态的，能够适应不断变化的环境。
2.1.2 企业员工绩效管理的概念。
员工绩效管理就是"一系列以员工为中心的干预活动",简单来说，绩效管理就是围绕员工行为展开的一系列的活动，员工在企业中的活动形成其行为，公司按照一定的标准，通过采用一些技术手段和方法，对员工的行为进行分析和判断，并最终形成一个量化的结果，针对其结果采取一定举措，从而刺激员工以后的行为，改变其自身的绩效，进而影响整个企业的绩效，从而实现企业整体的绩效管理目标。
社会主义市场经济的不断深入发展，给众多企业带来巨大发展机遇的同时，也给它们的生存带来极大的威胁和挑战，使它们不得不在生产中更加注重效率。
现代系统理论要求，只有各个因素之间的有利发展才能保证整体的利益。在绩效管理中也是如此，从这个方面来看，绩效管理所要实现的最终目标与员工的个体目标是一致的，或者说必须保持一致。它是以实现组织目标为核心，通过实现每一个个体员工的目标，从而实现个体之和大于整体的效益。由此可见，绩效管理其最终目的并不是单纯的评价员工行为，而是完成企业目标。
绩效管理，与其他的企业管理方法不同，它是一种双向的行为，即它不仅包括对员工在企业中的工作行为的管理，同时，还要对其工作行为所产生的效果进行分析。从时间的角度来看，绩效管理的运行需要耗费一定的时间，具有一定的周期性，同时，出于一定的效果考虑，企业需要定期不断的开展绩效管理工作，因此还具有持续性的特点。绩效管理的过程，也就是企业采取一定的科学技术手段，针对员工在企业中的行为，也就是工作业绩，按照先前制定的一定标准和原则对一定阶段、周期内的员工行为进行数据化的考量和评估，得出每个个体相应的结论，并根据其结论采取相关的措施，表现优异的给予奖励，不良的员工给予惩罚，通过这种奖惩分明的制度来刺激员工的表现行为，以此方法来改善整个企业的管理，尤其是合理安排人力资源方面的资源，通过人力资源的改善，增强员工对企业的认同感，提升核心凝聚力，从而提高公司的经济效益，最终实现企业的总体战略目标。
2.1.3 员工绩效管理和传统员工绩效评价的比较。
绩效管理是一个动态的发展过程，为了适应不断变化的环境，绩效管理理念也在不断的更新。从纵向的历史发展线来看，绩效管理经历了从传统走向现代的过程。
传统的绩效管理，也称之为绩效评价（PA,即 Performance Appraisal）。
其概念名称的表达出现巨大差异，主要是由于在绩效管理的初级阶段，绩效管理主要应用在评价环节，随着实践需求的不断提出，绩效管理的理论和概念也在不断丰富和发展。传统的绩效评价，也就是单纯意义上的人事考评，简单来说，主要就是预先制定好一定的考核标准及量化指标，然后对企业内的员工的效率、学习能力、水平等方面进行综合测量，从而将其工作业绩数据化，主要是对员工的工作状态及工作成绩的综合考量。
传统的绩效评价，其主要的目的就是，通过数据化每一个公司员工的工作业绩，从整体上判断员工的整体能力和素质，从而为企业在行政方面的考虑，如薪金的制定、晋升名单、调动岗位、潜力空间的判断、以及进一步激励机制的制定提供一定的依据和参照。
将传统的员工绩效评价与现代的绩效管理理论进行对比，可以发现，二者之间存在一定的相似之处，那就是对于企业员工的个体行为，它们都将其列为了考核内容，但二者之间更多的体现的是不同，无论是内容还是整个过程，绩效管理理论都更为丰富。表 2-1 可以清晰的显示出二者的不同。
对于传统的绩效评价，学者们一般都持否定的观点。这是由于绩效评价追求的是绝对理性化的结果，企图通过单纯的某几项考核指标就将员工的能力和素质定性和定量，这就将员工个体的行为简单化，同时，单单判断员工以往的业绩表现就决定其将来的发展状况，这是片面和不科学的，由此造成的后果也是不可预计的。
绩效管理，所要实现的是企业与员工目标的一致性，这种一致性不仅仅包括阶段性目标的一致，也包含长远目标的吻合，这就给员工的发展提供了无限的可能性。也就是说，从理论上讲，绩效管理是对传统的绩效评价缺陷的克服和发展，它更加符合人性化的发展，也更加有利于企业整体战略目标的实现。
绩效管理理论作为现代企业对员工展开有效管理的一种科学理论和方法，它已经被越来越多的企业所接受。Y 企业，为激励员工的工作行为，提高其工作效率，在整个集团中实施绩效管理。为了实现最终的目标，Y 企业采取了一系列有效的措施来实施绩效管理，如每月 600 元奖金作为绩效奖金，由部长每月底评判各部员工的本月工作情况，酌情加减，系数范围 0.8-1.2,特殊贡献可增加至 1.5 等等，这种方法很好的调动员工的工作积极性，绩效管理也取得了好的成效。但在公司的政策推行到 Y 企业下属的工程项目部时，却面临一些困难，由于业务量较大，员工数量多，月末时间段忙，没有精力进行大规模评判，加之各部长不愿意得罪手下员工，所以出现了平均主义、轮流坐庄、按个人好恶、因不了解导致无法评判等等问题。
问题的出现，已经直接反映了公司在绩效管理过程中出现了一些问题，要进行进一步的管理工作，就必须分析存在的问题，并针对问题对原有的绩效管理作出改进和改善，这就是绩效管理过程中非常重要的一个环节--绩效改进。
2.2 绩效改进。
2.2.1 绩效改进的概念。
目前关于绩效改进有很多种说法，包括"员工绩效技术"、"员工绩效加强",等等，从不同的角度解读可以得到不同的定义，目前尚没有一种得到大家一致认同的定义。出于本文研究的相关需要，在此将绩效改进定义为：绩效改进是指，在绩效管理的过程中，发现和认识到了管理工作过程中存在的问题和弊端，并通过调查获得其产生问题的缘由，从而有针对性的根据其原因采取一系列的措施，致力于解决和改善其绩效管理中存在的问题，从而为企业的管理服务。
绩效改进并不是凭空产生的，也不是毫无意义的。一般在一个绩效考核的周期之后，才会展开绩效改进的方案，因此，它直接关系到下一个阶段的绩效考核，不仅如此，要实现绩效管理的不断科学化，以及员工个体更大的改进空间，这些都需要在绩效改进这一环节进行调整和改善。
2.2.2 绩效改进的特征。
1、系统性。
系统，包括若干个环节和内容，同时，系统的运作受到周围诸多因素的影响和制约。绩效改进，是企业在绩效管理过程中发现一些问题，通过相应的反馈，及时的作出相关调整，同时，绩效改进并不是一次就完成的，它需要不断的信息反馈和制度调整才能实现。在绩效改进的过程中，它并不是单一的系统运行过程，它还受到其他因素的影响和制约。
2、注重结果。
绩效改进，是对现有的绩效管理过程中存在的一些问题进行改进和改善，其最终所要达到的结果是将现有绩效变成期望的绩效管理，这一点直接关系到对绩效改进的评价，即是成功还是失败。
3、要求严格。
绩效改进，要求对原有的绩效管理方式进行有效的提升和改善，就必然会对其方案的要求高，也必须得根据现实的情况作出调整，这就需要制定者不仅有专业的学科知识，丰富的实践操作经验，还要有对变化的敏感度，才能真正做到绩效方案的有效改进。
4、投入和效果的双赢。
作为以营利为目的的企业，无论其发展的哪一个环节，都需要考虑其投入与产出的比值，在绩效改进中也一样。改进方案的制定者需要尽力做到，以最小的投入获得相对高的产出，即其改进之后的效果要明显和有效。
2.2.3 相关激励理论。
"激励理论是关于激励的基本规律、原理、机制及方法的概括和总结，是激励在管理活动中赖以发挥功能的理论基础".在绩效管理的实施过程中，激励理论起着较强的指导作用，这一点在广大学者中取得了一定的共识。从纵向来看，激励理论的发展呈现出不断完善的特点，早期的有需求层次理论、X 理论 Y 理论以及保健理论等等，从横向来看，激励理论的研究还主要分布在西方发达国家中，其研究的内容也是在原有理论的基础上不断的深入和丰富。目前在激励理论中比较具有代表性的观点有认知评价理论、目标设置理论、强化理论、公平理论、期望理论等。
同时，在激励理论中，与企业的绩效管理直接相关的理论也有很多，主要总结为以下几点：
1.按照基本系统理论的要求，系统中各个要素是相互影响的，要得到整体收益的提高，就必须将要素与系统联系好。绩效管理作为一个管理系统，要使整体的效益获得良好，就必须把绩效管理过程中的各个环节都做好，完成每一环节的任务要求，只完成其中的某一部分，或者某几个部分，是收不到预期的最大收益的。同时，系统受其他系统的影响是很大的，也就是说，在企业管理中，与绩效管理相关的几个因素，如公司的预算的计算等等，这些环节的完成也直接影响和制约绩效管理最终的效果。
2.人力资源管理的实践与企业竞争力之间存在某种密切的联系。人力资源的管理并不是单纯意义上的人事管理，或者是行政管理，它可以说是一种隐形的生产力，通过人力资源的管理，可以有效的实现生产力水平的调整和提高，这一思想在实证研究中已经获得认可。
3.在绩效管理及改进中确立绩效工资制。简而言之，就是一种将绩效考核与工资挂钩的方法，通过实现这种与工资建立联系的有效管理方法，一方面极大的体现了个人努力的公平性，确立努力付出的员工可以获得相应报酬的观念，保证了员工之间的公平性；另一方面，这样的一种激励方式也使得员工产生一种极大的竞争意识，员工之间已经存在一种对立关系，彼此之间通过有益的公平竞争，获得应得的收益和晋升机会，这样，不仅促进了自己的业绩和绩效，还更好的促进了整个公司的发展。
4.分享经济的观点，这是由马丁·魏茨奎提出的，这种观点也主要建立在员工的工资报酬与绩效管理之间的密切关系的基础上。他认为，要实现企业的绩效管理的良性发展和循环，其中，工资制度不应该只包含员工的应给工资，也就是员工通过一定的劳动努力所应该获得的企业给支付的劳动报酬，还应该增加一部分内容，即与企业经营的收益相关的一部分工资，这部分工资，集中体现了员工的劳动与企业收益之间的关系，也反映了员工的工作行为，对此，他提出了分享经济的概念。
2.2.4 主要的绩效改进技术。
绩效改进不仅仅需要一些理论和方法上的激励，还需要运用有效的改进技术和方法。
1、组织效能评价标准。
组织效能评价标准是由美国的 Stanley E.Seashore 于 20 世纪 60 年代提出的，他主要是从企业自身、经营者的角度出发，思考和考察公司的绩效管理问题。组织效能评价标准，顾名思义，是判断企业的绩效的一种衡量标准，它主要指，从自身的角度，企业也要进行绩效的评估，其评估主要看三个层次：
首先，企业整体的长远任务的完成程度，即其是否达到预期设想，或者还有多大差距；其次，通过一系列指标的衡量，判断企业的现实的真正情况，即企业综合实力的真正判断；最后，从员工、或者说是第三方的角度，判断企业绩效的完成度，以及其原先制定计划的合理性。
2、目标管理法。
目标管理法是美国学者彼得·德鲁克于 1954 年提出的概念，是用于企业的绩效管理的过程中的一种科学方法。具体来说，目标管理就是企业经营者通过与公司的中上层管理者的协商和沟通，制定出每一阶段的战略目标，以此作为整个企业，包括经营者和员工的共同目标，然后通过逐层逐级的不断分化，将整体目标不断细化，并逐层分解到每一名员工，目标任务的完成与员工的绩效直接联系，通过这种方式，刺激员工完成个体任务，从而促进整体战略目标的实现。在这个过程中，我们可以发现，目标的完成度成为了绩效管理的一个衡量指标，它将企业的整体目标与个体员工的绩效联系起来，这就是目标管理法。
目标管理具有很明显的优越性，即整个过程中，员工的参与度极高，从上级到下级，体现了公司的人性化管理理念，同时，整体目标的制定参考了多数人的意见和观点，其得出来的结论也相对合理和客观，同时，最终在绩效考核阶段，其可操作性也比较好。但同时也要注意到，目标管理存在着一定弊端，要调动员工参与进来，必然需要耗费一定的人力、物力和财力，而且，这种方式也决定了其整体目标只能是阶段性的，而非长远的，从某种程度上讲，这已经造成了资源的浪费。
3、关键绩效指标（KPI）。
市场经济的不断发展，使得企业对效率的要求越来越高，也更加注重战略目标的制定和完成，在这样的背景下，关键绩效指标的方法适应时代的要求随之产生。关键绩效指标是通过逐层分解整体目标的方式来实现绩效管理的，与目标管理不同的是，它所逐层分解的指标是关键性的，即对企业的绩效有直接性、重要性的指标，而不是像目标管理中分解目标那样大范围、笼统，这就给其操作带来一定的便利。具体来讲，它主要从三个层次进行量化：第一，企业绩效管理整体性的关键指标；第二，各部门绩效的关键指标；第三，个体化的，即员工绩效管理的关键性指标。三个层次之间是互相作用，又相互影响的，共同促进着企业绩效管理。
4、360 度绩效评估。
360 度绩效评估，与其它绩效管理的技术方法相比，它更加侧重于对绩效评价的反馈，因此，它又被称 360 度绩效反馈。360 度绩效评估，主要是指由员工通过与自己周围的所有关系人的联系，直接了解自己在工作业绩、学习能力、水平等等绩效评估的各方面的具体情况，从反馈的内容来讲，其中必然包含了肯定及不足的信息，公司的个体员工需要从中综合整理信息，并作出判断，获取自己的绩效评估数据。
360 度绩效评估，主要是指其评估内容的来源是全方位的，因此，从这个角度来分析，360 度绩效评估可以分成不同的层面展开理解。员工个人通过一个阶段的学习和工作，从自身的角度对自我的合理评价和判断，这就是自我评价；通过同事之间的互相衡量和评估的方式所得到的数据就称之为同事的评价；上下级之间的评价则称之为下属评价。同时，还有一种比较常见的评价方式，就是客户的评价，客户通过一定的接触和服务，从而反馈回来的数据即是客户的评价。
通过对比不同层面的评价，我们可以看到，360 度绩效评价极具人性化，它将绩效评价的视野放宽到员工个体所能接触到的全部个体。但其也有很大的弊端，主观性太强，可操作性差，同时，这种方式的随意性很强，也无法真正达到合理性、公平性的效果。
5、平衡计分卡（BSC）。
平衡计分卡是由罗伯特·S 卡普兰（Robert S.Kaplan）和戴维·P·诺顿（David P.Norton）提出的一种新的绩效评价体系。与其他几种绩效管理的科学技术方法相比，它综合了他们的优点，同时也相对克服了一些弊端。从实际的实践上来看，也更加具有合理性。它不是一个单纯意义上的评价过程，而是各个环节相互影响、相互制约的系统。
面对推行绩效管理过程中出现的一些问题，Y 企业依据其所作出的情况反馈，通过结合本公司的实际情况，综合分析以上先进的绩效改进理论和方法的优劣，经内部高层管理人员研究，决定在整个集团公司实施 KPI 考评。其具体的实施过程为，在每个月的月初，员工与自己直属领导商定本月 KPI 及考评标准，填写 Y 绩效合约书（见附件 1），确定 KPI 及评判标准和各项权重，月末由直属领导根据月初的约定打分，做出评判，而评判结果与绩效奖金直接挂钩。
通过这种绩效改进方法，Y企业有效的解决了之前在绩效考评阶段出现的问题。
