第 5 章 基于渠道理论的 YD 集团营运资金管理
本章根据 YD 集团营运资金管理存在的问题，结合企业原有的分要素、分项目的传统营运资金管理方法，尝试基于渠道管理理论设计 YD 集团营运资金管理框架，探讨基于渠道理论的 YD 集团营运资金管理，为类似的电线电缆企业提供抛砖引玉之用。
5.1 基于渠道管理的营运资金管理框架
YD 集团在二十几年的发展历程中，始终以坚守电缆产业，立足结构优化调整，做大规模，推动从产品经营到资本经营的转变，成为一流的电缆企业为发展目标。
目前的主要发展计划可概括为：①产品定位。继续扩大主流产品市场占有率，发掘细分市场，优化产品质量，满足用户需求。②市场选择。力争在涉足的细分市场做到数一数二，稳步发展电力电缆、风力电缆、核电电缆等高吸引力市场；积极发展海缆、铁路电缆、光伏电缆等中吸引力市场。③营销组织。加强集团营销队伍建设，积极发展基于渠道的营销业务。④产业整合。通过与上下游商户联盟合作，实现价值链延伸；通过投资并购潜力公司，优化产业链整合。可以看出，YD 集团发展计划和发展目标的制定是着眼于加强渠道管理、优化渠道关系的，但是目前落后的基于要素的营运资金管理已经远不能满足集团的营运资金管理需要。因此，以提高资金周转速度、减少资金沉淀，用最少的成本获取最多的利润为设计目的，以渠道管理为重心，兼顾供应商管理、生产营销管理、客户关系管理的营运资金管理的设计是与集团管理目标相吻合的，是服务于集团的发展目标的，也是集团突破传统营运资金管理的必然选择。
设计基于渠道管理的营运资金管理框架，首先应正确划分营运资金的范围。在新的营运资金管理中，流动性不再是管理层关注的唯一因素，提高营运资金管理效率、协调经营和投资资金占用配比成为了重点。YD 集团作为以电线电缆业为主业的企业集团，有着产业规模大、经营范围广、投资渠道多样化的集团特征，投资活动营运资金金额较大，应将其视为投资渠道占用营运资金纳入到营业活动营运资金管理中，通过比较投资活动资金和经营活动资金的配置效率，合理有效的分配资金，充分发挥两者的优势，实现稳步提升营运资金管理效率的目标，这也是与电线电缆行业的迅速发展及 YD 集团发展目标和发展模式相匹配的。YD 集团基于渠道管理理论的营运资金管理框架如图 5-2 所示。框架将营运资金管理分为采购渠道、生产渠道、营销渠道和投资渠道营运资金管理，根据每个渠道的特点和存在的问题，提出了相应的建议，为营运资金管理注入新的活力。
5.2 YD 集团各渠道的营运资金管理
5.2.1 采购渠道营运资金管理
（1）供应商关系管理
作为企业生产经营活动的起点，供应商的管理相当重要。如何选择好，管理好供应商对于提高采购渠道营运资金的周转性具有重要的意义。管理好供应商可以使采购渠道的不确定性降低，也可以优化营运资金的占用情况。
①选择供应商。首先，拟定供应商的名单应该基于采购部门对于原材料的不同的需求。对供应商的选择首先需要了解诸如供应商的信用状况，提供的原材料的质量以及提供的原材料的价格高低等情况。基于上述信息优选出供应商后，每年都要对供应商的情况进行持续跟踪评估，以确保供应商的水平维持在企业可接受的水平线上。
②供应商关系管理。YD 集团对于供应商的管理是基于供应商的物料情况进行的。首先，产品的品质高低取决于物料水平的高低。其次，复杂的供应市场也会影响企业的供应商关系管理。如集团在供应市场上可选择的余地、能否与可靠供应商合作以及与供应商的相对地位等等。因此，企业应制定不同的管理策略来管理供应商。
YD 集团公司主营电线电缆产品，电线的主要结构为“导体+绝缘”,电缆的主要结构为“导体+绝缘+护套”,导体一般由铜或铝制成，绝缘和护套一般由橡胶和塑料制成。因此集团产品的主要原材料为铜、铝、塑胶等，原材料总类比较简单。
综合考虑 YD 集团实际情况，将材料分为战略性物料、重要物料、普通物料（如表5-1 所示）。企业在选择相应的管理模式时，依据的是各物料对应的层级。差异化采购方案的选择应依据供应商对企业影响程度的大小。
③维护与供应商关系。企业应当与供应商进行积极的沟通交流，保证双方有着共同的努力的目标。企业应该经常邀请供应商访问企业，向其介绍企业经营内容和发展前景等，这可以让供应商对于企业的需求有更为充分的了解。由于实现基于渠道管理理论的采购渠道管理必须得到供应商最高决策者的支持，因此，供应商决策者对于企业的走访对于双方的沟通交流具有促进意义。此外，为了更好的了解供应商的综合实力，企业还应定期走访供应商，做好与供应商的现场沟通，通过对供应商的定期走访，企业可以更好的监督坚持供应商的生产过程。除此之外，YD 集团还应该组织供应商培训活动，让本企业员工授予供应商企业一些成功的改革经验，.
（2）应付账款商业信用管理
应付账款是采购渠道中的无息财务资源，企业通过平衡商业信用所享受的折扣优惠和机会成本，选择是否使用商业信用。在不影响企业诚信度的前提下，企业可以考虑延长付款时间。目前 YD 集团上游客户主要是大型铜厂、铝厂、其它辅材生产厂家和中间贸易公司，为了获得比较好的价格。主要采用现款支付的方式，应付账款占资产总额的比率不足 10%,低于行业平均水平，未能充分利用商业信用来减少采购渠道的营运资金占用。建议集团制定如下制度：
①供应商信息考核与维护制度。采购部门应定期考核供应商的信息，通过指标的考核，采购部门可以较为完整的了解诸如供应商信誉及规模等的信息。基于这些了解的信息，对供应商进行授信、选用适当的资金调拨方式。同时，采购部门应做好对于长期合作的供应商和大型供应商相关信息的持续跟踪工作，并且努力维护好与这部分供应商的关系。评分的依据是对各种指标进行量化分析，以此作为选取供应商的重要标准。此外，这些评分结果也有助于财务部门对不同的供应商进行相应的授信工作。
②集中授权审批制度和相关内部控制监察制度。为了有效应对可能出现的内部人员随意操控应付账款所出现的舞弊风险，企业应启用集中授权审批制度。通过将采购的审批权授予财务管理部，可以有效的控制采购订单可能出现的真实性以及合法合规问题。此外，借助集团审计监察部的监督管理职能，对企业的日常采购行为实施监控。通过两部门的协作，利用各自的专业性，更好的实施对应付账款的监控。
5.2.2 生产渠道营运资金管理
（1）加快在产品流转
在生产流程中，YD 集团要使用大量的运转资料，以表 5-2 的 30km 高压电缆生产流程为例，生产周期为一个月。因此，要想加快资金的周转，提高生产效率来达到营运资金被半成品和产成品的占用由为重要。企业要严格控制每个环节产品的质量水平。尽量避免残次品的出现。YD 集团应注重科技的重要性在制造流程的运用，使得高技术管理在生产管理中占据较大的比重，这有助于信息化和技术化在生产过程的逐步实现，只有各生产环节做到有效地连接，企业的生产经营速度才能加快，企业的资金周转才会更加有效，最终才能保证生产计划的按时完成。
（2）降低生产渠道资金占用
1多元化经营的现状，对生产渠道资金占用的控制显得力不从心，集团公司下拨给各子公司的资金，缺乏有效的监控，尤其是近几年，电线电缆原材料，包括铜、铝、塑料等材料价格总体变动幅度较大，期间经历几次微涨和整体趋势上的下跌。原料价格波动，不仅直接影响着集团的营业成本和营业利润，而且集团控制原料成本的难度提升，原料价值变动风险增加，因此，加强生产资金流的控制是非常有必要的。
YD 集团可以从以下两方面降低生产渠道资金占用：
一方面，完善现有信息系统，对子公司的财务数据进行实时监控，对下级工厂及公司的资金占用及使用情况能清楚的知道并进行分析，对使用不当的加以管控，并根据以往的数据制定能满足不同时期及不同需求的资金预算。另一方面，生产相关部门应合理的控制半成品和产成品的数量，通过激励考核制度，强化对以实物形态存在的营运资金的管理。
（3）做好员工的薪酬预算
由于在发放薪酬时存在着类似于预提的概念，因此，有些时候，企业薪酬统计的时间和实际发放的时间会出现不一致的情况。企业通常会对项目资金进行发放前的保管，这必然会无偿占用员工的薪资。对于企业而言，延缓工资的发放有利于降低运转费用，企业应合理的控制延缓的时间。在薪资的发放上，YD 公司除了要依据时长或季度规定，还要衡量薪酬延缓发放的得失。公司一定要在法律和行业准则的界限内，在考虑时间价值的基础上，充分合理的使用这笔资金。举例来说，由于每月发放的都是上月的工资，企业通常可以无偿使用半个月左右的工资，这样可以让员工人员企业不存在拖欠工资的行为。同样的，企业应该通过与员工协商分期发放大额的季度或者年度工资来降低对 YD 集团资金运转的不利影响。
5.2.3 营销渠道营运资金管理
（1）合理拓展分销渠道
目前 YD 集团在主要省市和自治区设立了营业部，形成了较为完善的销售网络，销售重心在华东和华北地区，海外市场正在逐步拓展中。截至 2015 年 12 月 31 日，集团已有超过 800 个营销经理、52 家经营部和 130 家专卖店。集团下游客户主要包括各地电力公司、重点行业客户以及其他工程用户等，商业信誉较好、现金回笼较有保障。但 2010 年至 2014 年，YD 集团电线电缆产能利用率逐年下降，电力电缆产能利用率由 2010 年的 66.41%下降到了 2014 年的 45.31%,裸电线产能利用率也由 2010 年的 56.34%下降到了 2014 年的 26.65%7,拓展 YD 集团分销渠道已经势在必行。
①分析市场，积极寻找销售蓝海。在产品定位方面，YD 集团应继续扩大主流产品市场占有率，发掘细分市场，优化产品质量，满足用户需求。稳健发展电力电缆市场、风力电缆市场和核电电缆市场；积极发展海缆市场、光伏电缆市场、矿用电缆、航空航天电缆市场和高压附件市场。在市场选择方面，要力争在进入的细分市场做到数一数二，稳健发展电力电缆、风力电缆、核电电缆等高吸引力市场；积极发展海缆、铁路电缆、光伏电缆等中吸引力市场。在市场拓展方面，应向需求不断增长的海外市场延伸。由表 5-3 可以看出，YD 集团近五年国外销售额总体趋势是快速增长的，但是占销售总额的比重一直较低，应继续推进与中兴能源有限公司、中国建筑工程总公司等 500 强企业在海外项目建立合作关系和渠道，开发潜在市场空间。
②分销渠道创新化，进一步完善电商平台。经营部，专卖店，电商平台、等多元化的分销渠道，首先需要 YD 集团丰富和完善买卖宝网络科技产品线，倾力打造全球电线电缆电商综合平台，做好线上+线下引流工作，持续做大平台流量和交易量；其次，买卖宝网络科技还应积极寻求与国内外互联网企业在产业互联网领域的合作机会，推进集团转型跨越发展；因此，YD 集团应寻找较为稳定的销售渠道，创新营销方式，建立分销网络。
③内部分销渠道扁平化，缩减中间环节的流转。YD 集团采用经营部和专卖店为主导的营销模式，在各大城市设立多家专卖店，导致经营部和专卖店之间、专卖店与专卖店之间产生利益冲突，甚至恶性竞争，集团整体效应低。YD 集团内部分销渠道应向扁平化转变，缩减中间层级，加大对经营部和专卖店的控制能力，缓解YD 集团营销模式带来的成本高、效率低的问题。
（2）加强客户关系管理
应收账款一直是电线电缆行业资金占用中较大的一块，在2012年至2014年中，YD 集团应收款项占资产总额的比重一直在 30%以上，占比惊人、数额巨大。这主要由于 YD 集团的下游客户较为强势，集团货款结算普遍采用 3:6:1 模式结算，也即发货前集团一般先向客户收取合同金额的百分之三十作为订金，交货后百分之六十的货款账期为 3-4 个月，剩余百分之十被客户留作质保金，待电缆通电运行一段时间后收取。可以看出集团应收账款收账期较长，加强 YD 集团应收账款管理势在必行。
基于渠道管理视角，改善与客户的关系比传统的简单的数据考核更有助于提高应收账款周转率。以客户为导向的营销渠道关系管理不仅可以与客户建立更为紧密的合作关系，还有助于实现双赢的局面。此外，要想使货款的回收速度加快，降低客户延期支付造成的资金占用现象，企业应与客户建立友好的合作关系。这些合作对象的选择，必须建立在对客户进行定期且有效的考评方式的基础之上。在达成与客户的合作的基础上，YD 集团可通过建立适当的激励制度，对那些信用状况优良的企业制定诱人的应收账款政策，使这部分客户养成及时付款的习惯。这种激励制度不但可以促进企业的销售，还可以及时收回货款，保证较小的坏账风险。这也是双方建立长期、稳定的合作关系的基础。
5.2.4 投资渠道营运资金管理
通过将各渠道看做一个整体，可以对营运资金进行更有针对性的管理。企业应该平衡好经营活动和投资活动的资金，避免经营活动对于资金的大量占用导致投资活动无法拥有足够的资金来维持其流动性。投资渠道占用作为营运资金管理的缓冲带，对于营运资金的效能的高低起到了调节作用。投资活动涉及很多方面，本节主要针对企业对外投资活动营运资金管理。
YD 集团对对外投资建立了严格的决策程序和审查制度，根据《YD 集团对外投资管理办法》的规定，公司股东会、董事局为公司对外投资的决策机构，公司对外投资由战略发展部根据实际情况负责或配合前期调研、分析、立项等工作，具体投资过程和管理监控由各子公司自行实施。根据 YD 集团经营特点和报表内占比较大的投资项目（如表 5-4），文节将重点讨论金融资产投资（货币资金、交易性金融资产）和长期股权投资这两项投资活动的营运资金管理。
（1）金融资产投资的营运资金管理
2014 年，YD 集团货币资金占到了营业收入的 9.27%,通过合理运用这部分只有很低活期存款利率的货币资金，有利于提高资金使用效率。由表 5-4 可见，YD集团投资于交易性金融资产、可供出售金融资产上的金额远低于可随时用于支付的银行存款，闲置资金较多，要实现投资活动投入与收回循环的周转过程，应从以下几方面考虑：
①合理配置金融资产投资，为集团创造更多价值。集团存在大量的货币资金没有投入到价值创造中去，闲置的资金只能获得较低的存货活期利息，YD 集团应在保证日常经营用资金的前提下，充分发挥剩余资金价值，将一部分资金用于金融资产投资，从而提高货币资金的投资回报率。
②合理增加其他投资活动营运资金。投资活动营运资金周转期与其预期收益率成正比，要根据企业战略目标，合理设定两者比例。如果集团近期有重要的项目投资活动需要使用大量资金，则可在保证日常经营用资金的前提下，适当减少交易性金融资产的持有量，转换为可随时用于支付的银行存款，为重大项目投资做好准备。
（2）长期股权投资的营运资金管理
长期股权投资具有前期投入资金大、回报周期长、利益和风险并存、需要长期持有的特点。一般通过衡量资金的投入金额和产出效益来评价长期股权投资的优劣。
企业应从事前和事后两方面进行长期股权投资管理，具体为：
①事前要保证公司战略规划与长期股权投资的一致性。企业为了获得在原材料环节和销售环节的红利，应该从自身的主业出发，结合自己的发展战略，选择合适的供应商及客户进行投资；此外，为了扩大自身的生产规模，企业要选择同行业或相近行业的企业进行投资；而经营的多样性可以通过投资其他行业的企业来实现，这也可以保证经营风险的分散。总的来说，自身的战略规划是企业在选择长期股权投资方式时应该考虑的内容。只有这样，才能保证公司的经营风险处于可接受的低水平。
②事后要注重并购后的整合消化。2014年，YD集团并购了北京水木源华电气股份有限公司和上海艾能电力工程有限公司，集团与被并购企业是上下游关系，在这种情况下协调好两者之间的组织形式、管理关系和领导与被领导关系是极其重要的，如果处理不好这种关系就会导致一系列的问题，增加集团的管理成本。集团需充分考虑被并购企业的实际情况，包括企业文化、经营模式、组织架构等，存同求异，因地制宜，使被并购企业尽快融入到集团中来。
