四 美的集团财务共享管理模式的实施和保障措施
4.1 美的集团财务共享管理模式的实施。
4.1.1 可行性分析。
企业在最初引入财务共享服务模式的时候，应该把获得大家认可作为第一目标。这其中包括，董事会的认可，管理层对该模式的高度重视，企业高层可以召开专门会议针对这一模式进行相关知识和理念的学习和研讨，为公司采用这一模式提出可行性的执行计划，并且分析该模式在本公司实行需要注意的事项和具体落实政策等，通过可操作的执行计划决定公司是否采用财务共享模式，以及如何执行筹备等。
4.1.2 流程设计与实施。
1、组织结构设计。
财务共享中心是针对企业财务管理的服务供应商，因此需要在接收企业委托时应该明确自身是否可以为企业提供相关的服务，能否做到和客户的及时沟通和信息核对。对此，管理层应该制定严格规定，划分每一个职员的对应职责和权限范围，实现高效的资源整合，把握好权利的平衡关系。
（1） 业务部门。
业务部门是共享中心的重中之重，它关系到整个中心的业务处理流程。一般有两种模式，一种是一个企业的全套项目处理，而是同一个项目的所有企业共同处理。业务部门需要在根据中心日常处理情况的基础为前提，灵活运用两种模式，合理安排业务。
（2） 管理部门。
管理部门是财务共享中心的心脏，是支撑整个业务处理的关键。它是一个公司人事，行政，财务的综合运作部门，因此根据共享中心是企业内部运营还是对外独立运营，管理部门应该有不同的划分标准，对管理部门的合理设置条件也是不相同的。比如作为内部财务中心，就只需要实现简单的内部人事行政等地管理，若为独立对外，就需要面对客户还要有相应的管理服务部门。但是综合一条，财务部门的运作和设计应该以简单为主，避免业务链过长，不利于中心的长久发展。
2、业务流程设计。
业务流程的设计一定是基于现有的流程进行研究分析的。业务流程的设计是需要参考多方意见才能完善的一个过程。在具体的运作中，还要不断的发现新的问题，不断的改善，对问题加以解决，制定出最为合适的业务流程。它主要包括四个步骤，现有的资料收集，流程设计，运作评估以及具体实施。业务流程的设计需要不断的更新，因此每一个业务流程的设计都需要收集现有的资料重新进行数据整合和资料分析，从时间上是不断更替的，需要注意的是不能凭空幻想，也不能过度依赖于之前的流程设计。要基于现有的实际情况，充分考虑吧企业和员工对新流程的接收程度。
3、信息化建设。
信息化建设是财务共享中心的基础框架结构。根据现有的框架设计，一般分为内部管理和业务信息支撑两个方面。业务信息支持主要是指中心通过信息化时代特点，利用计算机技术对信息进行收集，而内部管理则是对人员的日常运作安排。信息化建设的过程中需要充分考虑企业计算机技术能力，以及企业对资金的投入预算。主要的信息化工具包括：企业资源计划（ERP）系统、影像管理系统、网络报销系统以及网上银行和银企互联。
4、人员安排计划。
对员工的合理挑选和安排也是共享中心的一个关键运作环节。财务共享中心，应该根据自身的业务情况，选择合适的人才，对人才进行合理的队伍划分，根据各自队伍的不同，进行不同的专业业务培训，要积极对员工进行调查，了解员工的自身情况，为其安排最合适的岗位，让员工有自己的发展空间，可以更好的为中心业务发挥自己最大的作用。
5、选择办公地点。
办公室地址的选择也是一大关键。首先办公地址应该满足客户方面的交通需求，可以和客户有及时的沟通，其二要考虑公司本身的运作成本，以及办公选择可能带来的潜在财务利益，要考虑当地的人力资源信息为中心是否可以有帮助，最后还要考虑选址的法律财政等相关政策。
4.1.3 运营管理评价。
运营阶段的内容不仅包含计划的设计和制作，还要考虑这样几个方面。
1.确保不再重复设置。
企业将业务交给财务共享服务中心后，内部就应该撤销相关的部门和岗位，避免公司的资源浪费和人才浪费，也避免了公司内部相关机构和共享中心发生不必要的财政分歧，避免在出现事故的时候，相互推卸责任，降低了公司的运作成本。
2.确立服务水平协议。
服务水平协议是中心和客户合作的良好前提保障，双方在足够的沟通后达成一定服务意识，中心可以按照协议为客户提供相应的服务，企业可以根据协议明确最后的工作验收，避免了不必要的矛盾发生。因此服务水平协议需要请专业的法律人士调查拟定，并且需要双方监督，协议可以传达合作双方的合作理念，为长久合作提供一定的保障。
3.开展项目运行跟踪。
项目的运作跟踪虽然繁琐，但却是必不可少的一部分。它可以使整个中心在服务过程中做到有条不紊。管理层可以通过监督机制对中心的业务运作进行有效监督，避免业务处理时严重偏离轨道的同时，避免了财务风险的出现。因此，在做项目跟踪的过程中，管理人员要及时发现问题，对业务进行规划改正，避免出现不必要的财务损失。
4.给予执行人员过渡和业务正规化期限。
财务共享中心在在成立初期，需要给自己一个过渡时期和正规化时间，在这个期间内，中心不需要给自己太大的业务目标，重点需要做的是要不断的完善自我的服务体系，加强中心在各方面的运作掌握能力，提高自己的服务水平，发展出自身有不被替代的业务特色和能力。在进入正式竞争市场后才有自己的立足之地。不需要立足心切而是要脚踏实地。
5、运营效果评价。
共享中心需要进行绩效评价，了解自身服务商的优势和不足，扬长避短，提6 高服务品质，不断完善自己的业务流程和组织结构。
4.1.4 财务共享模式的改进。
1、流程改进。
当企业财务共享的服务模式步入正轨后，企业就要开始寻找不断完善业务能力和提高自我水平的机遇，对整个流程要不断进行深化资源改进，减少成本支出的同时提高服务质量。
2、扩大范围。
企业需要在保证财务共享服务模式不降低服务品质的同时，扩大其在企业内部的影响力，这样可以对企业内部资源进行优化，减少企业运作过程中不必要的运作成本。
4.2 美的美的集团财务共享管理模式的保障措施。
4.2.1 可行性保障措施。
1、目标和范围切实合理。
财务共享服务中心在建设时，对自己的业务水平应该有一个初期的判断，在制定自身的服务目标时应该根据自身的实际情况，合理设计，不要提出假大空不切实际的虚拟目标，而是要自己可以掌握范围内可以完成的目标。其次，在业务范围的扩大前，也应该了解自身的精力，在能够完成的情况下扩大服务范围，避免在实际的运作过程中劳力透支。只有清楚自己的实力，正确判断自己发展目标，合理扩充。才可以在实现自己目标的同时不断扩充自己的实力，提高自己的服务品质，长久存在。
2、充分考虑利益相关者的阻力。
除此之外，在实际的运作的过程中。美的集团还要考虑自身的财务处理是否会出现利益的冲突，冲突是解决了企业的问题还是阻碍了企业的发展。需要根据集团的自身情况对共享服务有一个严格的业务划分，避免不必要矛盾和风险的出现，合理整合集团资源，完善共享服务流程。
4.2.2 人员保障措施。
由于共享服务是一个特殊的存在，因此需要保障相关人员的权利。根据员工的不同，采取不同的管理模式，最大限度的调动各分类员工的积极性。
1、得到管理层的认可和支持。
高层管理人员必须高度认同服务共享模式，并且最大限度的支撑该模式。财务共享模式是为了节约企业财务的运作成本而引进的，因此会和财务相关的多方面有工作交涉，在这个过程中可能出现必要的矛盾和冲突，高层管理人员必须高度的认同这一管理理念，共享服务的工作人员才能更好的进行相关的业务处理。
在出现一些矛盾的同时，在不损害企业和个人利益的同时，高层应该支持业务的处理。只有高层人员对服务共享模式表示支持，才能让各个环节的负责人能高度重视这一模式，坚定不移的贯彻实施。
2、解除员工的疑惑与抵制。
作为一个新的服务机构，在成立初期难免会遇到各方面的阻碍。并且财务共享服务中心可能会和各个部门出现业务矛盾和资源冲突等。因此要制定合适的运作计划，严格按照实施，做好数据和业务的备案。对于不理解的员工可以在公司允许的情况下公开运作计划和规则，避免不必要的误会，获得更多的支持和理解。
只有这样，才可以更好的在公司内部运作。
4.2.3 信息技术保障措施。
1、运营支持。
单独运作后财务。共享服务中心，需要有一套完善的信息技术系统作为自己的业务保障。因为是信息化的服务机构，因此对信息技术的依赖性很大。尤其是美的这种跨国合作的企业，缺乏信息的技术保障，工作效率和业务风险都会加大，不利于公司的发展。
2、风险控制。
借助强有力的信息技术，共享服务中心需要不断收集最新的信息，对自身的财务业务的风险进行评估加以控制，降低服务过程中运作环节的问题和人为制造的问题，实时的风险把控，保障了业务的正常运作。
4.2.4 变革进度保障措施。
美的财务共享服务是一个长远的变革过程，因此集团在整个的运作过程中，不可急功近利，要一步一步的完善，循序渐进，这样改革的过程才会进进有条，稳扎稳打。从业务范围来说，美的集团的改革之路需要慢慢渗透，因为集团的业务范围过大，种类过多。每个业务用财务共享服务模式进行处理都需要根据业务的特点慢慢糅合。不可一次到位，最可行的办法就是试点，在试点的过程中不断完善再引入相近的业务进行处理。从阶段来说，财务共享服务模式对公司业务的设计应该由浅到深，要先从公司最基础的业务范围入股，这样在磨合的过程中也可以尽量减少不必要的经济损失，其次，在必要的时候也可以给到一些优惠政策，减少利益上的冲突，实现中心的规范化。
