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【题目】S送变电工程公司成本管理问题探究
【第一章】电力工程企业成本控制探析绪论
【第二章】施工成本管理相关理论基础
【第三章】S送变电工程公司成本管理现状
【第四章】S公司成本管理现存问题及其成因分析
【第五章】S送变电工程公司项目成本管理改进对策
【总结/参考文献】送变电工程公司项目成本优化研究总结与参考文献
第 5 章 S 送变电工程公司项目成本管理改进对策
5.1 完善 S 送变电工程公司项目成本管理组织机构
5.1.1 建立矩阵式工程项目成本管理组织机构。
矩阵式组织结构具有简单明了的特点，这也是公司沿用此方法进行项目管理的主要原因[34].从项目管理层次来看，最高管理者是项目经理，在项目发展的整个过程中，每一个进行的步骤经理要负全责，项目部是相对独立的部门，其工作的进行以项目经理下达的命令为准，而参与这个项目管理的所有人员都是成本和利益的核算者和控制者，具有上达民意的作用，通过个人员和各部门的协调与控制，最终高效完成项目管理工作。建立施工项目部，根据项目情况设置部门，项目部人员接受职能部室的指导。尽量保证主要管理岗位的人员配置，将每个部门的工作具体化，各部门工作互不干扰。对于管理阶级来说，项目成本的选择和控制是其首要任务，一切流程以成本控制为中心，而作业阶层以完成发放的工作内容为主，环环相扣使成本真正得到控制。部门和工作人员都要达到各尽其职的效果，充分发挥已有权利，不得越界。项目经理、项目副经理、项目总工、技术员、质检员、财务员、预算员及其他部门工作人员应追求职责具体化，任务高效化的工作境界，从每个环节实现成本控制。
优化后 S 送变电工程公司项目成本管理组织机构。
5.1.2 建立各级成本管理组织机构职责
结合 S 送变电工程公司实际情况，构建施工项目成本管理组织机构责，明确每个成本管理主体在施工项目中的成本责任，增强了公司上下的荣誉感，提升合作精神，管理层和工作层高效协调，上通下达，明确每个人员工的职责，营造一种良好的配合氛围，促使员工主动去合作。现分解落实成本责任，如下。
（1）公司成本管理职能部门及其职责
经营管理部的工作内容如下：将市场开发部并入经营管理部。作为成本管理的核心部门，实现管理全面化，职责高效化。主要工作内容有以下几点，即在投标阶段编制经济标，审核项目部预算员编制的施工图预算，将人力，物力，机械进行分析，达到资源的有效配置；对工程项目的目标成本进行明确，拟定合约，配合选择合适的合作伙伴；对项目部的责任成本进行审核，工程竣工后及时组织并推进工程的成本考核，量化经营数据。
工程技术部和安全质量部的工作内容如下：配合经营管理部预测成本，对项目部提报的施工方案进行审核；上报总公司总工程师施工组织设计文件进行批准；按照公司的相关规定，严格检查各阶段所使用的材料质量；对现场入库材料的管理、小型工具器具的购置、设备材料日常管理进行协调和指导；审核现场总工上报的已完成工程量，指导使用 ERP 管控系统。
物资机械部：根据项目部上报的材料计划，展开材料采购工作，对用量较大的的物资统一进行招标；在材料进行质检之前，负责和材料相关的一切流程；市场询价同时综合评价商家的信誉以保证材料质量问题；管理公司已计入固定资产的机械设备，有项目使用时，负责派遣，并根据台班数核价。
综合部：组织开展后勤管理工作，项目印章的刻印，办公用品的购置，食堂的经营，另外员工的工资表需要其审核；组织开展文体活动，调动员工的积极性也由综合部负责。
财务部：进账的成本、凭证附件的规范要经过财务部门的进一步审核；定期编制财务报表，体现工程收益状况。从数据中发现问题，提供给决策者；审核现场上报的资金报表，对在建各工程的工程款、借款进行分配。
（2）项目部及其职责
项目经理：全面负责施工项目成本管理。以各阶段成本费用为核心，制定详细的成本规划方案，对每一项成本支出都严格控制，力求成本最低；在合同拟定以及签订的整个过程中，充分发挥监督作用，避免合约漏洞的出现；管理施工队的施工分配情况；对每个阶段的材料调取和设备磨损情况进行整合，推进各阶段的工作进度，促进资源的有效配置；对各阶段的经济收益情况深入分析，寻找更科学的发展方案；根据成本支出现状，及时调整计划[35].
项目副经理：根据项目整体方案，制定各阶段施工目标，具体组织生产工作，考虑多方面影响因素，比选施工方案。在正常情况下，预算出合理的工期，帮助经理更好的进行成本控制。
技术员：及时考察施工场地，考虑施工进度和施工阻碍因素，编制施工方案，对相关负责人进行技术交底；合理分配各阶段需投入的机械设备数量，对其准确性负责；进行工程量的统计，从源头对成本进行控制。
质检员：按照标准，对分部分项工程的质量进行检查，严格遵照标准化工艺的要求，对存在质量偏差的项目进行进一步分析，并提出解决方案，进而达到控制质量成本的目的。
安全员：根据国家电网公司的要求，每个施工现场需设立专职安全员，定期组织生产一线的员工进行安全培训；巡视现场，警示安全隐患，做好应急预案，尽可能的避免意外事故的发生。
材料员：编制材料计划；保证材料连续供应，排除因材料匮乏而延误工期的情况出现；按照规格供给材料，避免材料的浪费，对于可回收材料及时进行二次利用，将各阶段的材料消耗情况详细记录，可以为下一阶段的施工提供参考依据，对于整个过程的材料支出费用进行核算上报财务部门。
预算员：充分的研究合同和投标报价，并根据图纸及现场收集的技术资料，编制施工图预算；对施工中发生的变更，做到心中有数，和技术员积极配合，编制设计变更、工程签证等费用资料；定期上报资金使用计划和工程款报表；配合公司对工程成本进行分析。
财务员：根据施工方案和签订的责任合约，核算出具体的经济收益，再将营业收益与成本支出对比，确定项目的盈利程度；将财务支出透明化，对于每一笔成本支出都要严格对账，减少成本浪费；充分了解施工现状，根据现存生产问题，协调各个部门的工作，让每个环节的反馈工作都能及时落实。
每个部门的任务具体化后，每个部门的工作人员应该增强自我价值实现意识，各司其职，各尽其责，让整个工作高效有序进行，营造一个积极向上的工作氛围。
在项目的后期核算调整工作中，可以针对各环节表现优良者进行福利奖励，对于拖后腿的员工，选择合适的惩罚方式进行警告，评选出高效益的部门，定位工作优秀部门，可以开展优秀个人演讲大会，让工作效率低下的员工参加学习，缩小员工之间工作能力的差距，从每一个员工做起，加强成本节约工作力度，从整体上提升工作效益。
5.2 完善 S 送变电工程公司项目成本管理流程
5.2.1 S 送变电工程公司项目成本管理流程设计
成本管理是一个工作量相对较大的工程，各管理部门紧密联系又相互影响，根据施工环境和进度，按照各环节的特征，以企业发展实际情况为准，制定科学的施工流程图，实现管理和实施的有效配合[36].在项目投标阶段，需注意对成本预测环节的控制。依据实际考察得到的数据资料，以施工队的计划，竞争对手现状，企业实际需求为核心进行分析，编制合理的施工方案，合理进行报价，以确定投标策略，合理的进行投标报价，实现企业利润最大化。
在施工准备阶段，需注意成本预测、成本计划环节的控制。依据成本数据，施工方案等信息，以管理部发放的目标文件为准，对各阶段的工程量进行合理分配，制定更科学的实施方案，简化管理流程，加大管理力度，让资源采购有机统一。预算出合理的成本支出后，将每个成本控制环节具体到每一个员工的任务中去，贡献出每个人的智慧和力量，落实成本控制工作。
在项目施工的过程中成本预算，成本节约，成本调整是关键环节。根据施工图预算、现场统计的工程量及时进行成本调整，再决定是推进还是延迟进度。对于工程的质量也应该严格把关，寻找高质量和低成本的一个平衡点。以保证定期成本分析，采取纠偏措施，实现成本控制计划目标[37].及时综合平衡工期、质量、成本三只之间的关系。
在施工完成阶段，应该加大成本控制各环节工作的力度，根据验收情况，制定完整的工程报告，使验收费用、质保期费用最小化。与成本管理流程相互配合的经营管理流程。
5.3 投标阶段成本管理对策
5.3.1 优化投标人员的结构
在整个工程项目的运作中，投标工作是非常重要的环节。投标要按照规定进行，走正规化渠道。以本企业为例，在进行投标工作时，第一要选择优秀的投标团队，提高团队的投标专业程度，实现技术与理论的有效结合，对工程的每个阶段都进行详细的成本分析，保证所计列的费用明确且合理。
计划经营部的首要工作就是记录，将整个投标工作的每个阶段详细化，明确记录，再按照相关规定，整理记录信息汇报给相关管理部门。每一笔款项的计列都应该有明确的支持数据，每个人在投标过程的任务都应该得到详细归档，让后期的成本分析更加轻松，让企业管理有章可循。
5.3.2 增加报价书、施工合同交底环节
成本管理决定着企业开发项目的经济效益。可以说成本管理是合同收益的基础。合同管理在投标过程中意义重大，主要针对各条约的审核，研究清单子目所包含的施工内容，工期要求是否紧张，工程款拨付能有如期有效的保障，尾款何时能够收回。在进行投标工作时，应严格遵守公司相关规定，避免因低价投标而出现的效益低下问题，收益率过低的项目应均衡考虑是否参建。同时根据投标现状，可以扩展市场范围，寻找合适的投标伙伴，实现利益回报及时化。
在进行项目开发时，管理部门应以内部合同规定为准则。认真审核开发工程的相关材料，并进行分类存档。这种合同材料的分析和整体经营息息相关，这也决定了管理人员的专业化程度，进一步强化对工程项目的管理。
合同交底工作需要对工程的基本信息，地理位置周边环境，开工日期，质量要求，是否有夺流动红旗需要，工程预测的利润率做出说明。合同交底涉及多个部门，需要相关部门相互配合，这也拉近各部门的距离，促进良好合作氛围的形成，促使全体工作人员为了一个目标全力奋斗，将各司其职，各尽其用完美掩演绎，让公司的终极目标更近一步。另外，合同交底工作还能够使反馈工作更加有效，增加了整合信息的真实性，有利于调整公司现状。总的来说，合同交底工作具有必要性，对企业发展有积极作用，是一个企业良好发展的不可缺部分。
价格分析保证利润率。合同文件对电力工程项目来说是至关重要的工作依据，更是企业在进行工程管理和控制的第一手资料，只有对合同及相关文件进行充分研究，才能对未来施工过程中出现诸多成本支出找到原由[38].很多企业在签订合同时，计算利润还很高，等工程竣工以后所得利润反而变低了，这主要是因为施工企业没有研究施工合同，更没有从建设单位那争取到应得的利益，反而让自己损失了很多利润。只有对合同认真研究，保证自己合法所得，利用合同对自己起到保护的作用。
5.4 施工准备阶段成本管理对策
编制并持续更新企业定额。成本控制重点关注的消耗定额，即完成一定的工程量需消耗的具体资源，此时制定合理的消耗定额对成本控制有着至关重要的作业。成本控制需要紧紧围绕着消耗定额进行，包括人工成本消耗定额、原材料消耗定额、机械设备消耗定额、其他措施费的消耗定额等。通过这些生产要素的定额消耗来完成对成本的控制。企业定额应在企业的生产、预测、核算过程中发挥非常重要的作用，材料定额和工时定额成为成本控制的细化核心，所有的生产过程都需要各种生产要素进行合理的数量组合，形成优化的生产规模和生产效率，充分发挥综合资源利用优势，避免造成过度的资源浪费。随着生产的专业化，工时定额变得越来越重要，很多生产成本控制都围绕着工时展开，形成以工时为核心的成本控制体系。此外，编制赔偿定额、费用定额等自行测算的成本管理文件也是企业进行成本控制的非常重要手段。
5.5 工程实施阶段成本管理对策
5.5.1 加强施工质量管理
质量管理在项目管理中起着非常重要的支撑作用，整个质量的好坏不仅决定了整个项目能否顺利通过验收，更关系到后期的维护管理。如果出现了管理问题，将会形成高昂的返修费用，包括材料费用和人工费用都会大幅度增加，所以项目管理要加强施工质量管理，才能有效地控制整个成本，形成科学合理的方式[39].
项目成本管理要以质量管理为基础，在质量上把好关。在项目实施过程中，要做到高质量高效率低消耗的模式，通过在材料成本和人工成本合理搭配的基础上，做到让整个施工质量更加科学合理。控制质量成本，在技术上创新。通过技术上的改良创新，合理控制整个质量的成本，让整个施工过程得到优化，一般来说控制质量成本有两个方面。
1）在施工准备阶段，对施工方案进行创新设计改良，包括技术上的改变和材料的创新，形成新的施工工艺和施工工期。
2）在施工过程中，可以用科学的办法降低施工材料费用，让材料处于合理使用范围内实现最优化选择，整个施工过程需要关注材料的使用情况；在运输和库存上做到最优化，降低运输成本和库存成本，做到合理分配调节，在人力物力上做好成本控制；在保证质量的同时做到节约成本；加大新技术、新设备的投入，形成高质量的项目成本，让整个项目工程具有竞争力。
3）在竣工验收阶段，尽快通过验收，更好地投入使用。
5.5.2 加强合同管理
合同管理是项目管理的重要内容，对于控制成本有着非常大的影响，施工企业需要做好合同管理，来达到降低成本的目的。合同控制成本指的是通过合同的方式明确整个成本的定额消耗，让合同更好地为成本控制服务，做到保证项目工程质量的同时节省项目成本。合同控制成本从最初的合同谈判到合同签订、合同执行的过程。企业需要根据项目工程的特点、规模方式、选择对项目成本控制更有利的合同条款和合同方式，做到有计划有目标地进行合同管理。
施工项目合同总体上包括材料合同和施工合同，在这两大体系的基础上进一步进行细化，形成各种具体的合同。合同条款的制定应让多部门进行参与，发挥各部门的专业优势，确保合同不存在漏洞或缺失的地方。项目经理要认真学习项目合同，深入了解和熟知项目合同的条款要求，严格按照合同的规定做好施工的方案计划，更好地开展项目施工。在制定具体的合同细节时，需要与实际市场行情结合起来，做到心中有数，在每一个采购、施工环节上要做到深入细化，让合同具有可操作性和执行性。公司可以参考一些标准化合同文本，做到不遗漏不缺失，让各个合同处在可控的范围内。
合同不只是法律条文，而是解决问题的途径。对不明确的条款需要通过谈判进行细化明确，做到依照合同处理好实际的纠纷。以合同为依据，才能减少不必要纠纷造成的损失。同时评估项目工程的风险，制定出现工程危机和经济损失时的责任归属认定，更好地完成整个项目工程的风险控制。
目前大多数项目部对于分包合同的管理缺乏足够的重视，对购买原材料、雇佣施工作业人员、分承包工程等一系列合同的相关管理知识知之甚少，不理解如何订立合同、如何确保合同的效力以及合同的有效履行、同时确保合同的权利义务和违约责任得到确实的实施等基本要素，导致建筑工程施工项目的施工合同管理相当不规范，存在漏洞，容易使企业遭受经济损失。
5.5.3 加强工程的成本核算管理
项目工程通过分部实施进行，在分部实施前需要进行预判和评估，形成一个分部施工成本预测报告，做到心中有数；在实施过程中，需要通过实际成本消耗和预定成本目标进行对比，找到产生差异化的原因，及时进行调整，让实际成本处在有效的控制过程中；在分部工程完成后，需要形成专业的分部工程成本分析报告，包括实际成本消耗是否做到预定的目标成本控制，以及里面产生的因果关系分析。
工程成本分析，指的是对整个工程的成本进行分解组合评估，形成专业可靠的评估报告，可以有效指导今后工程的实施和维护。成本分析主要集中在寻找引发成本变动的因素以及这些因素如何影响成本的，项目工程在这些因素上做出哪些改变和调整做到有效地控制成本。成本分析对整个项目工程有着重大的意义，企业通过工程成本分析，找到节约控制成本的办法，通过人力物力资源的调整，充分发挥各种要素的优化合理配置，完成最佳的项目实施方案，让整个工程的成本控制更加有效地执行。同时对下期工程的决策、调整有着重大的参考意义和价值。
在项目实施过程中，实际成本和目标成本出现偏差是非常正常的，因为一些不可预测的因素可能出现在实施过程中，有时会造成实际成本大幅度增加，远远超过最初的评估范围。项目部应密切留意在实际施工过程中成本的变动情况，分析引起成本变动的因素，制定出调整的计划和方案，做到反应迅速及时，在整个项目成本控制中处于积极主动地位。如果不存在偏差，工程就可以顺利地按着原有的方案继续进行。如果出现了偏差，项目部需要及时做出调整，并密切留意调整后的成本变化情况，做到有针对性地调整，让实际成本回到预想中的目标成本范围内。这就需要进行持续的分析和调整，项目部需要有耐心和专注度，保持平和的心态去应对。项目成本分析一般会制定固定时间分析和突击抽查分析，一般在两个星期内就要进行成本分析，遇到特殊紧急的情况，则需要连续数天进行成本分析，以便更好的控制整个项目成本。
一个项目的顺利进行需要项目经理带领各部门负责人有序的进行。成本是每个项目最核心的部分，因此，在项目进行之前项目经理就应该召集各部门负责人分析并讨论的出成本初期预算。这个初期预算不仅要包括总的预算，还包括每个细节上的预算。细节的预算是每个部门负责人的责任，部门负责人对于每一个材料的成本，运输过程中增加或减少的成本都应该计算清楚。在这其中，还需要财务人员总结各个部门的报备，根据所提供的材料，并且在以事实为依据的基础上分析出整个公司的项目成本，找出成本环节中出现的问题，并且从问题出发找出解决问题的方法。根据上述的环节，做出准确的记录，做好痕迹管理。
5.5.4 加强人力资源管理
人是社会中不可缺少的组成部分，这一点在公司的运行中得到体现。人代表的不仅是创造力，还是一个公司的生产效率。而生产效率的高低对于成本高低的影响是最直接的[40].一个科学的公司管理制度，一个结合绩效与责任制度的公司，对于一个项目得到较好的发展都是极重要的。所以，我们可以得出"人"这个因素是同一个公司发展的根本。从而，以下是我们从以下几方面对 S 送变电工程公司的人力资源进行优化，具体体现在：
（1）一个公司要得到良好的发展，需要的是专业化的团队，更需要这个团队具有专业的职业精神。一个公司在对企业人文思想的投入，形成一个具有专业的职业素养的团队，对于企业的运行和企业的成本都是极其重要的。
（2）对于企业的团队的职业素养的培训是不可忽视的。企业的工作人员的职业素养直接影响到企业的生产效率，进而影响到成本的大小。成本的控制与企业人员的能力是直接相关，从而对于企业人员的培训是不容忽视的。
（3）企业的管理离不开具有层次的、系统的制度，更离不开每一个部门的有效的执行力以及执行力度的适度。以经理为领导的层级制度是公司良好运行的保证，有效的防止出现执行的偏差以及不听从指挥的状况发生。
（4）项目经理制度决定了经理在一个公司中的重要地位和作用。从而经理人的素质和能力被视为一个很重要的环节，作为企业的领导者，良好的素质以及高标准的能力，这是必须要求具备的。所以，项目经理的产生要依据规章流程，拟定选举计划，对候选人进行岗前培训，综合岗前培训和岗前实践的表现，结合项目经理人的综合素质最终确定项目经理的人选。
5.5.5 合理选择合作伙伴
为了解决资金短缺、管理人员有限等问题，企业可以在建设单位的允许下，将非主体工作由合作伙伴（即分包队伍）完成，以保证所承揽项目在限定的日期、按照要求的标准完成。
（1）分包队伍的选拔
但备选的分包队伍必须有相应的资质和良好的信誉，配备满足项目要求的管理人员，国家电网投资的工程还需要分包企业存在于合格分包商名册中；对于分包队伍的选择应该具备充足的自由权，通过我方的需求，寻求符合我方需求的较高标准的分包团队，形成一个有效的合作，同时还需通过合作寻求一些技术型的工作人员，对这些有意向合作的团队进行评估和争取，使双方在公平的前提下达成协议。
公司需建立行之有效的管理制度，统一招标管理；所有合同工程的计价报相关部门审核；结算报经营管理部；通过结算得出的施工方案和资源预算的方案进行比较，得出成本之间的差异，从而选择成本较低的方案，在达成这个效果的同时还应该保证分包工程的顺利进行。
（2）遵循互利共赢的原则
合作的目的是为了互利共赢。要达到这个效果，需要双方的共同努力，以及双方的能力的提升。企业对于做出有利于合作方分包队的职业素质的提高的方案，是合作能够顺利进行的保证。在这个技术高速发展的社会，帮助分包队伍的所掌握的技术成了一个重要的工作，通过提高他们的技术水平，从而达到更加准确的实施。
通过帮助分包队伍的技术的提高，形成一个良好的合作关系，这不仅有利于合作，还可以保证分包队伍的衷心。人才是兴国之要，对于一个企业来讲必然是不可缺少的因素。在当今的中国，人才的争取是众多企业互不落后的计划。保持企业的人才队伍，建立一个对企业发展有利的技术型的团队至关重要，分包队伍的实力是在合作中慢慢挖掘的，同时，在这个过程中突出的人成了企业需要重点培养和争取的对象。只有这样，双方才能保持长期的稳定合作。
5.6 工程结算阶段成本管理对策
项目结算阶段，明确各个部门具体的工作职责，避免实施过程中由于分工不清确造成踢皮球，相互推诿的情况。
经营管理部组织结算。工程项目竣工结束后，经营管理部必需在规定的时间内组织人员，积极投入到结算资料的编制中。调用一切能用到的资料，相关部门需对结算进行全力配合。以保证在规定时间内提交高质量的结算文件。
结算工作项目经理、项目预算员全程参与。项目部是结算活动的关键部门，更应该责无旁贷。项目部工作人员除了配合结算工作之外，仍需为工作提供过程资料，工程联系单，涉及到设计变更现场签证费用的会议纪要，工程联系单、物资采购合同，发票等。上述资料在涉及到费用的索赔中皆为重要的支撑文件，事情发生的有力证据，这些资料越齐全，企业在结算活动就能够占据有利的位置[41].
当前项目所做的费用索赔单的相对随意，主要原因是由于没有针对结算的激励政策，费用索赔层层审批，难度较大，且结算金额与项目部人员并没有太直接的关系，现场管理人员和施工人员更关注的项目核算指标的高低。若能从索赔取得的金额中拿出一定比例审批后作为奖励下发到项目部，鼓励工作中认真负责，严格按规章办事的员工，惩罚妨碍结算及工作中出现重大失误的员工，将有望提高项目的盈利水平。在项目成本已经固定后，增加项目的收益。
5.7 全面加强信息化建设
计算机的推广及应用提高了人们工作的效率，网络通讯的飞速发展缩短人与人之间的距离，既帮助企业加强沟通，又降低了管理成本。S 送变电工程公司，施工地点遍布于全国各地，虽然按照地区就近设立了办事处，但很难全面搜集到每一个工程项目的详细成本数据，即使拿到了财务帐，许多想要重点统计的信息也是淹没在厚厚的账簿内。
企业进行信息化建设势在必行，S 送变电工程公司有必要建立一个大型的数据库系统。把公司近些年来已完及在建工程的成本数据整理后进行录入，项目属性分别按照电压等级、施工年度、工程所在地区、新建还是扩建等分别进行设置，必须确保成本数据的准确性和完整性。定期对数据库进行维护，对成本数据进行优化整理和分析处理，确保每一个环节对成本的记录都是清晰并且具有详细依据的。同时，该数据库能够增加成本预测的准确性。将工程开工前对项目进行核算的数据输入系统，伴随着施工已经发生的成本和目标成本进行比对，找出偏差就能够迅速的做出反应，采取应对措施，根据实际情况，进行动态的成本管理。与此同时，还需明确公司的各职能部室及施工项目部各岗位的人员在项目成本管理中所承担的责任，有效的提高成本管理与控制水平。另外还可以并通过技术手段实现便捷的统计报表生成功能，需要输出何类数据可以直接进行设置，使该数据库成为为本企业量身打造的，能对施工成本进行全过程动态管理的利器。
