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【题目】S送变电工程公司成本管理问题探究
【第一章】电力工程企业成本控制探析绪论
【第二章】施工成本管理相关理论基础
【第三章】S送变电工程公司成本管理现状
【第四章】S公司成本管理现存问题及其成因分析
【第五章】S送变电工程公司项目成本管理改进对策
【总结/参考文献】送变电工程公司项目成本优化研究总结与参考文献
第 4 章 S 送变电工程公司成本管理现存问题及其成因分析
4.1 S 送变电工程公司成本管理现存问题
4.1.1 成本管理组织结构存在问题
多年来，S 送变电工程公司一直遵循着分层管理的方式，因此对不同的组织和不同的部门设立了相对独立的结构体系，并根据每一个组织的具体情况来进行项目的分配，这点不仅能够高效统一还能使每一个部门都发挥自己的充分职能[21].
但是因为部门之间的独立性相对较大，因此无法有效做到宏观上的调控，各部门之间也难以实现有效的沟通和合作。
在整个工程施工之前公司会设立项目经理对工程全权负责，并代表公司来对整个项目行使责任，对整个工程的进度安排进行合理的调度，以此来做到资源的高效配置和利用，由此可以看出公司指定的每个项目经理所拥有的权利以及可动用的资源都相对较大，尽管在整个实施的过程之中有严格的规章制度和依据，但是为了保证整个工程的施工进度，在实际的实践过程之中而没有严格的按照相应的程序来进行完成，公司设定的这些规章制度往往形同虚设，针对此类现状需要项目经理个人提升自己的工作能力和道德素质，增强对成本的控制意识，另外在进行整个流程的管理和实施的过程之中，也往往出现资源无法得到有效利用以及经济利益受损的现象，由此造成的极大的风险也使得该项目的经济效益难以达到合理的水平，因此无法有效地在规定的时间段内完成指标。
4.1.2 成本预测和计划分析存在问题
为了有效地控制整个项目施工的成本和支出需要在工程开工前即中标后就对该项目进行具体的分析，从而对成本进行有效的管理，其中主要包括整个工程的规模，所处的地理位置，项目特征，以及不同环节所需要支出的费用，施工过程之中所需要的材料的采购价格，这些都是在进行成本管理时需要考虑的因素[22].
当前 S 送变电工程公司在投标前的成本分析，并不详尽，当前多为电力定额并进行取费，单笔性费用，参考以往工程，或者报价者的经验值，其中地材价格等显性费用尽量高估。投标利润率的测定流于形式，且没有交底到项目实施者手中，未对实际的整个工程的计划进行一定的规范化操作，因此在对工程的成本进行有效管理时，处于消极的被动状态，无法根据之前的合同规范来进行相应的调整，同时在实际实施的过程之中所产生的额外成本也难以进行有效的维护和补充，因此需要对整个工程实施之后的成本进行有效的事后管理，对工程的实际指标进行严格的分析和管控，这点能够有效地提高整个工程成本管理的效率和质量。
4.1.3 核算的执行存在问题
以 S 送变电工程公司为例，工程分包结算、和物资供应商的结算、劳务用工结算不够及时，成本没有完全进账，往往是在工程竣工投产数月后各项成本数据才逐渐的清晰明了。在进行成本管理时难以及时地进行数据的搜集和整理，同时也无法对整个项目进行实时的管控，从而导致在出现问题时难以进行及时的解决，相应的成本管理也无法做到高效。如此持续时间过久，会呈现诸多问题，核算无法有效执行，工程最终收益也调整周期过长，奖惩制度有效性不足。
4.1.4 现场管理人员流动性过大
随着知识化和信息化时代的到来各行各业之中更加注重人才的需求，但是往往项目经理及相应的管理人才不会过多的去重视自身工作的实际情况，而更加关注自己的薪酬以及提升空间[23].因此一旦有更好的工作环境和待遇他们会直接选择跳槽，这一点对于施工企业尤为普遍，施工企业难以为这些管理人才提供良好的工作环境，同时在工作的晋升上也难上加难，还没有固定的假期，这些施工企业往往面临人才流动大的困难和问题。
人才流动过大对企业的损失和影响最大，当一些原有的员工选择跳槽之后，公司要在规定的时间段内立即补缺，通过招聘活动来招纳新的员工，这个过程不仅使公司需要耗费一定的人力物力同时也需要支出巨额的成本。其次，这些人员的流动所导致的空缺更多的处于一些高层管理组织之中，因此往往会出现管理人员的流失，从而导致整个组织无法有序的进行下去，这一点所发生的成本也较之前的大许多。最后，对企业最大的一个损失就是，这些人才往往是在企业之中成长起来的，企业对人才的培养也需要耗费极大的时间护理和财力，施工企业培养管理人才是一般需要耗费两年以上的时间，在经历了招聘培训之后还需要为这些人才提供大量的实践机会，从而有效地提高其工作能力和工作效率，由此可以看出，施工企业的人才流动过快给这些行业带来的打击是致命的。
4.2 S 送变电工程公司成本管理成因分析
4.2.1 缺乏有效的全过程动态管理
要想对整个项目施工进行高效的管理一定要养成动态管理的理念，从目前来看，许多项目在进行实际的实施和管理过程时往往出现不对称的现状，尽管在之前制定了计划和目标，但是在实施的过程之中却没有进行严格的规范和管理，也没有对整个过程进行动态的跟踪以及相应的检查和分析，导致整个过程处于断裂的状态，只是对成本预算进行简单的管理[24,25].动态管理不仅离不开前期的计划，还需要进行精确的执行并辅助以严格的检查和问题的处理，这几个环节环环相扣，互相作用和影响。
进行项目施工的实践管理时，相应的管理人员缺乏管理意识，没有根据严格的规章制度来进行，往往具有极大的随意性和主观性，又由于电力工程建设的复杂性，甲供设备到货延迟、设计图纸不到位、变更的发生，材料的用量，工日的用量，费用开支等数据，未能及时细化反映到成本核算的指标中，很容易导致成本管理失控。成分分析不及时、原因分析，反馈不到位，影响成本管理。
4.2.2 缺乏明确的责任制度
责任分工不明确。当公司承接整个项目之后，公司会设定相应的管理人员和组织并确定一个全权负责人，在进行互相的了解和工作交接之后会签订一份目标责任书，以此来对整个项目施工的质量和工期进行严格的规定。尽管这样的一份责任书能够保障整个工程的规范化和合理化，但是对项目经理自身的管控和约束力的较小，这些项目经理往往拥有极大的权力，需承担的责任和所面临的压力都较大，如果哪一个环节出现失误，就会导致整个工程失控。但是从目前来看，许多的项目经理人在进行人员的调配和选择上不能充分发挥职权，另外项目经理对人员的调配，设备的选择以及所需材料的采购没有做到全权的处理，项目部作为企业的利润生产单位只有建议权，被动接受公司职能部门的委派或指定。即缺乏项目经理责任制"责、权、利"的统一[26].项目经理不得不被动接受公司安排的人力资源和项目建设物资资源。
各部门岗位职责界定不明确。S 送变电工程公司同大部分施工企业一样，在进行整个项目的成本预算和管理时并没有对不同的部门以及组织进行职能的明确划分，因此不同的部门难以明确地认识到自己的职责所在。同时这些负责不同环节的部门之间也难以真正的做到互相沟通和合作，导致整个管理体系处于混沌无序的状态，不同部门之前也缺乏有效的合作与沟通，互相隔离和独立，因此整个管理体系处于分离的状态，难以从整体上进行宏观的调控和把握。公司各部门人员和项目部专业人员岗位职责权利不明确，对自己的权利和责任认识不足，没有真正的发挥自己的权力和意识到自己所拥有的职责，并无法将这两者进行有效的结合[27].在整个项目施工过程之中出现成本亏损时，往往直接由企业来进行处理，并没有对相应的负责人员来进行追责，另外由于奖惩制度的缺乏导致在出现承担损失时，这些管理人员丝毫不用担心自己的薪金水平受到影响，因此各方面的因素导致整个参与工程成本管理人员的能动性不足，成本也无法控制在合理的范围之内。
人的因素难以实现全面有效控制。施工企业为了利润最大化，会减少管理人员的数量，势必造成项目管理组织构架脱节，一人多职，企业的相关管理制度，规章无法按正常程序向施工班组、工人进行灌输。长久如此，员工成本意识淡漠。
从而导致一种恶性循环，在进行项目成本的管理和调控时，许多的管理和组织部门则认为相应的责任应该主要由财务部门来承担，另外负责的企业也直接将所有的管理责任强加于财务部门之上，并没有对其主要的责任和相应的职能进行明确的划分，许多的管理人员尽管能够科学合理地对整个工程进行严格的进度计划和质量的管控以及材料设备的采购，实际上员工都认为成本管理与自身无关，没有具体的成本管理责任，从而不能积极投入到对项目施工成本的有效控制和管理。
在整个项目施工的过程之中不同的环节会产生诸多的成本，因此在对项目成本进行有效管控时需要严格的深入到每一个不同的阶段和施工班组，如果将所有的权力都放在财务部门上则无法对整个成本进行有效的预算和控制，另外奖惩制度的缺乏以及职责不明的现象导致在进行绩效管理和考核时无法做到合理和科学，导致人力资源的极大浪费[28].
4.2.3 未建立有效项目成本管理考核体系
S 送变电工程公司当前已形成一套成本考核体系和绩效制度。但在实施中，并没有做到行之有效，统一对待。激励等管理制度的缺乏直接导致员工在工作之中缺乏积极性和主动性，另外从实际的实施之中可以看出，无法真正保证整个项目施工成本管理在可控的状态中。对项目施工的整体成本进行提前的预算需要考虑到目标考核以及管理成本之中的业绩考核，这点是整个企业在进行项目施工管理之中的具体对象，另外在的员工进行奖惩时也需要以此为依据来进行，这一点不仅能够有效地使权责做到高效的统一，还能够使不同的职能与部门之间都能够明确自己的职责所在，根据具体的目标来进行相应工作的完成，从而有效地提高员工和管理阶层的工作效率。
对整个项目进行成本的预算之后还需要进行成本的管理，这点主要是对整个成本预算的有效性进行一定的协调，在实践过程之中如果出现一定的纰漏就需要进行细节上的改善，以此来对整个项目的成本进行动态的管理和控制。施工项目的成本考核主要是指在成本预算和成本管理完成之后进行效果的检测，其中主要包括整个项目负责人所在的部门的业绩考核，以此来对各个部门实现严格的管理[29].其中成本管理工作主要由财务人员来完成，需要财务人员对整个项目的不同细节所需要的成本以及实际的花费进行差额的对比，从而对超出预算的具体数额进行明确的掌握，但是财务人员在进行资料的搜集和量化分析之后，仅仅只是对超出预算的具体成本来进行严格的管理而没有合理的建议和科学的分析，因此无法对后续的工作形成一个良好指导作用，更无从谈起积极的反馈。
导致整个工程的成本管理处于较低的水平，同时也无法控制在合理的范围之内。
4.2.4 缺乏有效而长远的人力资源战略
S 送变电工程公司在经历了漫长的发展时期之后已经成为了大型国有企业，不管是在人力资源还是在自身的建设上面都能够与其他的公司匹敌，但是因为在进行人力资源管理是缺乏相应的规章制度同时在具体的实施过程之中也没有建立长期有效的战略，因此导致项目管理人才严重缺乏。
（1）高素质管理人员大量流失
近几年管理人员外流情况明显。项目管理机制受体制制约因素较大，项目管理整体缺乏灵活性，在进行人员的聘用以及相应的管理人员的选择时既缺乏相应的规章制度，同时也没有建立合理有效的奖励制度，因此，相关管理人员的工作积极性相对较低同时人才的流动性也十分高。
主要体现在现场为了节约成本，各岗位人员不配置齐全，或者没有适合的人员配置，而现场又急需全面综合性的人才，但是从目前来看在进行绩效管理和相应职能的划分没有根据人员的具体能力来进行明确的分配，同时这些管理人员对自身职能没有进行深入的认识，对整个项目的成本无法做到高效的管理和控制，因此导致整个成本管理体系以及培训体系出现纰漏，另外这些相应的管理人才也无法意识到自身的职责所在。
（2） 项目管理人员素质有待提高
与高素质管理人员持续流失对应的是全方位高能人才的流失，因此在进行工程的预算以及成本的控制是无法做到精准有效，同时也因为相应规章制度的缺乏导致整个管控过程无法朝着规范化合理化的方向发展，在现代化的实际需求之下，年轻人热情干劲十足，缺乏的积极工作环境的和经验丰富前辈的引导[30].
4.2.5 缺乏有效的激励机制
成本管理首先是人的管理，只有建立一套合理的规章制度和相应的奖励机制以此来提高每一位员工的工作积极性和能动性，这一点不仅能够有效地促进整个管理目标的实现，同时还能够提高管理工作人员的效率和质量[31].奖励机制的建立是为了有效地实现相应组织的目标和计划，因此需要对不同的管理人员进行相应的工作分析和合理的分配，为每一位人员的工作方向和工作内容进行严格的制定。这点不仅能够有效地保证整个组织体系自身的有效建设同时还能够提高每一位工作人员的积极性和工作力，让每一位工作人员的实际工作能力得到充分的发挥，从而使个人的效益能够与企业的长远利益实现有效的统一和结合。
S 送变电工程公司缺乏科学合理的奖励机制，导致各岗位人员工作能动性不足，成本控制的方法不能贴合实际，与时俱进。
4.2.6 现阶段外部压力增大
（1）市场方面
市场份额有限，但竞争参与者增加，即取得施工资质的企业数量在近几年持续上升，处于市场两端的人群及其主体地位无法做到地位的平等，施工单位往往在利益之争中处于劣势地位。因此，施工单位往往会采取利益的积极争取和工期的缩短来保证自己的利润空间，这点不仅给整个项目成本的管理加大了难度，同时也提高了风险，因此这就需要相应的施工单位将这些风险有效地规避或者是转嫁出去。
变电站施工项目正常的建设程序依次为①初步设计②初步设计审查③施工图设计④施工图交底⑤施工⑥竣工验收⑦投产送电[32].可当前，由于国家还在逐渐完善主电网的基础建设，加快电网建设步伐，同时，电网建设管理单位对电网项目建设参建单位所定工期不够合理，前期征地等报批手续延误的时间，不得不在施工中赶回。造成部分变电站工程项目抢建，即：边设计、边施工、边修改，给项目成本管理带来了巨大的困难。
（2）计价模式带来的风险
在工程管理中，广泛地引入工程量清单招标后，施工企业需要将整个项目施工过程之中各个环节所产生的费用以及成本进行测算下来，以清单的形式来进行相应的报价。这种方式增加了整个项目工程成本预算的风险以及报价的难度，因此使得整个工程的成本难以做到合理的控制[33].需要施工企业不断完善的还有针对该企业施工水平的定额消耗量，根据施工过程中得到的反馈信息，不断地进行修正和调整。信息反馈不及时，非施工方原因造成的工期延误，都会对完成该项施工的综合单价造成影响，增大成本管理风险。另外，新型技术的试行和推广，措施的改进，对经济标编制人员技术水平的要求也在逐年攀升。任何之后施工过程中的人材机市场价格的变动也会使工程的整个成本无法控制在合理的范围之内。
