3.家乐福的存货管理现状及存在的主要问题
存货管理在一定意义上决定了零售商的购货水平。存货实际上就是资金和资源的占用。合理的存货管理对零售业至关重要，平衡存货对需求和资金有很重要的作用。
3.1 家乐福的存货管理现状
3.1.1 畅销品及滞销品管理
家乐福内部设有商品部门，其地位与各分店等价相同。全省 80%的各分店的商品由商品部门统一采购及进价，其他由各分店决定，并且由各分店自己进行商品的促销及售价。
由于家乐福拥有自己的商品管理资讯系统，通过该系统的整理分析，家乐福可以了解消费者对商品的喜爱，然后通过进口商品的品项与收银台的商品条形码进行核对，分出畅销品和滞销品，而且充分掌握畅销品销售情况及进行有系统的分析。同时运用该系统对滞销品进行有效的管理，了解滞销品产生的原因和有作用的处理方式等。而家乐福可以通过有效的存货管理制度，配合进、销、退、存的有效运作，使各个分店得到最大化的利润。
例如，处理滞销品可以采取有计划的降价促销，但是商品的降价销售不仅会影响商品最终销售毛利，而且可能损害供应商的价格体系及店铺形象，所以为防止分店故意把商品作为滞销品降价促销，因此不能完全由分店根据自身情况进行价格调整。家乐福的商品就分为绿色商品(GreenItem)和红色商品(RedItem)。绿色商品零售价是固定的，只有总部有权限进行修改，包括全国性的促销商品、“棒”系列、家乐福自有品牌等等，新产品上市都被定为绿色商品管理，由总部设定价格。而在门店系统有权限进行修改的是红色商品。
3.1.2 只销售高周转率的商品
家乐福选择的商品是要有高流转性。比如，在家乐福卖场一个商品上了货架试卖，如果销售情况不好，就会将它的货架陈列空间缩小，如果没有任何起色，那么它的货架就会让其他商品进行展示。家乐福这些方面的管理工作全部由电脑完成：由 POS 机实际收集上的数据，进行统一的汇总和分析，严密监控每一个产品的实际销售情况、单位销售量和毛利率。
而且家乐福通过这些数据对库存的商品进行分类，根据不同的商品分类拟定相应的库存计划模式，对于各类型的不同商品，因为分类，订货公式的参数也会不同。
这样做可以充分的优化家乐福的商品结构，更能满足消费者的需求，造成资金的占用的减少，同时流动资金的周转的加速。
3.1.3ABC 分类
家乐福根据流量大、转移速度快，流量始终以及流量低、转移速度慢，把商品分为 A、B、C 三类。例如，在A 类商品中如果日销量大于 30 个/天就叫做A 类商品的高回转单品。根据这一系列的划分，有助于管理部门为不同的商品分类建立不同的存货战略。
它的目的在于储存相当数量的库存，避免出现缺货的情况。另一方面，因为经济因素，避免由于过多的库存数量，导致资金积压、周转困难和增加利息，持有成本的负担。
3.1.4 先进的信息系统
家乐福本身有一个信息部门，自行研发出适用的信息系统，主要包括销售系统、订货系统、进货系统、存货管理系统、商品管理系统、会计系统、中央付款、IT 管理、数据的控制以及 Pos 系统等系统。其中 P4（太平洋四号）系统是家乐福进销存中枢系统。
图 3-1 太平洋四号系统结构
例如，一个是卫星系统。这个高科技的通信系统使信息能够在公司内部及时、快速、通畅的流动。不但总部的会议情况和决策都可以通过卫星传送到各个分店,有关物流的各种信息也可以通过这个系统进行交流,保证各分店的商品需求能顺利到达配送中心,总部对分店进货的建议也可以及时到达各分店。
同时,卫星系统还能使企业和众多供应商保持紧密联系。每天通过卫星系统直接把销售情况传送给供应商。这样配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业,在短短的数小时内便可完成“添妥订单—各分店订单汇总—送出订单”的整个流程,提高了作业的高效性和准确性。
另一个是 EDI 电子数据交换系统。EDI 技术,即电子数据交换技术,其作用是将商业文件标准化和格式化,并通过计算机网络在合作伙伴的计算机网络系统之间进行数据交流和自动处理。该系统可以提高企业的整体工作效率,提高企业的整体竞争力。
在家乐福还有一个特有的部门——OP（ORDER POOL），也就是订货部门，是整个家乐福的物流系统核心，控制了整个企业的物流运转。在家乐福，采购与订货是分开的。由专门的采购部门选择供应商，议定合约和订购价格。OP 则控制仓库库存量，生成正常订单与临时订单，保证所有的订单发送给供应商；同时分析库存异动。作为一个核心控制部门，它的控制动作将它的资料联系到其他各个部门。对于仓储部门，它控制实际的和系统中所显示的库存量，并控制存货的异动情况；对于财务部门，它提供相关的入账资料和信息；对于各个营业部门，它提供库存量信息给各个部门，提醒各部门根据销售情况及时更改订货参数，或增加临时订量。
3.2 家乐福存货管理存在的主要问题及其原因分析
3.2.1 库存水平偏高
家乐福的平均库存天数约在 30 天左右，而沃尔玛的库存天数约为 10 天，这方面家乐福比起沃尔玛来说差了很多。家乐福的总体单品月缺货率大，它的库存水平偏高，缺货率也比较高。各门店的库存管理水平不一样，虽然家乐福重组了内部结构，成立了城市采购中心（CCU），但是各个门店之间直接管理货品的水平还是存在着差异,从而影响了家乐福整体库存管理水平。例如从 A 类商品的缺货率来看，家乐福很好的控制高回转商品的缺货率，但是没有很好的控制整体库存缺货率。
3.2.2 存货管理责任不明确
由于家乐福的采购部门和订单执行部门是分开的。采购中心负责专门的采购、进货、谈判。而 OP（订货部门）负责库存管理。由于采购部门并没有直接管理库存数据，这样很容易造成供需不平衡。在实际采购中，订货的随意性比较大，由于采购谈判要考虑费用等问题，并不能完全按照门店需求来下订单，这样很容易造成无必要的积压，从而增加了企业的管理成本和产品成本。
3.2.3 存货的储位和品类管理不完善
家乐福只是将卖场中的商品摆放整齐，品类分门别类，但是由于仓管人员的素质较低造成后台的库存管理跟不上。家乐福虽然在卖场里可以看到清晰的品类划分，但是库存管理可能就不是这样，明面上表现在顾客需要时货物跟不上。这样的话会耽误平时卖场调整商品陈列以及更换商品的时间，从而增加了自身的商品损失率，以及成本的亏损。
3.2.4 存货管理信息系统不完善
无论是在企业还是超市中，采购和库存是相辅相成的，库存的管理直接联系着采购水平，然而家乐福的采购部门和订单执行部门是分开的，造成了前后台的脱节，使得两者之间沟通的缺乏，使得双方都无法得到彼此想要的真实资料和数据，这样很容易导致仓库货物的不平衡，有时不足，有时却囤积了很多，从而造成库存成本的增加，流通资金的减少。
3.2.5 企业各部门、制造商与供应商之间职责与目标不一致
企业各个职能部门的职责和发展目的不尽相同,进一步加剧库存膨胀问题。
销售部门作为企业直接面对市场的部门，其职能是和消费者进行沟通，完成销售任务。相对而言，生产部门职能是根据销售部门提供的市场信息，完成相应的生产。如果销售受到货物短缺的影响,必须是生产部门的原因。因此,如果我们想跟上销售,我们必须确保原材料供应的及时性和足量性。在生产部门看来，只要完成销售部门提出的生产要求，便完成自身职能，因此，保证进度和完成任务才是第一位的。采购人员的职能思维同样如此，只要确保为生产部门提供及时足够生产原材料即可。所以销售部门的预算在这里非常重要。如果预算稍有失范,就会导致采购量或产出不达标,对企业的正常经营造成负面影响。再加上企业管理层对销售部门施加的压力，预算一般都会被高估,因此库存膨胀,即使预算较低,库存也会因缺货等原因造成。如果前置时间越长，销售预测的准确性就越低。
图 3-2 各部门职能示意图
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