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【题目】鲜为饲料集团产业发展战略探究
【第一章】鲜为集团战略目标、现状及战略规划
【2.1 - 2.4】鲜为集团现存的主要问题
【2.5】鲜为集团的经营方向选择
【3.1】鲜为集团外部环境分析
【3.2】鲜为集团内部环境分析
【第四章】鲜为企业产业战略选择
【5.1 - 5.3】鲜为饲料公司总体发展战略及实施路径
【5.4】鲜为集团职能战略分析
【结论/参考文献】鲜为集团战略规划研究结论与参考文献
二、内部环境分析
（一）猪产业的内部环境分析
猪产业战略面临的主要问题包括：饲料技术比较优势趋弱，质量长期不稳定进一步削弱了优势；主要竞争对手产业链式解决方案和营销能力具有更强竞争力；无产业链增值能力，不能有效解决和应对行业冲击；人才严重缺失，缺乏产业链上游亲种、动保及下游流通渠道方面的核心竞争力。从具体各职能板块方面总结突出问题。
1. 人力资源
1） 人力资源规划与招聘
鲜为在 10 年砍掉新能源板块回归农牧本业后，一直以水产产业为重点发展领域，造成资源倾斜，因此猪产业相关的人才素质普遍低于鱼产业，人力资源缺乏规划能力。集团人力资源部门，多以招聘鱼产业的人力为主，猪产业就算申请，也会在优先满足鱼产业后剩余不优秀人才剥至猪产业。偶有部分高水平猪产业从业者进入，也会在对集团内部战略了解后，想办法跳至鱼产业中。猪产业方面的人力资源配置主导思想为，鱼产业淘汰人才，或是安插应当晋升却又无高层空位的鱼产业人才。例如：现任负责屠宰加工板块的总经理原处水产饲料行业，即不懂猪产业运作方式，又不懂屠宰加工，猪肉这种生鲜行业的流通情况，导致鲜为猪产业的屠宰加工子公司运营情况相当糟糕，内部管理更是一塌糊涂；同时总经理不能发挥其所长，郁郁寡欢没有状态。
2） 员工培训与培养
猪产业板块普遍没有员工培训与培养，主要是自学或直接领导"传帮带",营销人员素质下滑问题尤为突出，忽视队伍结构、素质和能力的长期建设。
3） 绩效考核与薪酬激励猪产业下两大子公司的绩效考核和薪酬激励体系均自行制定，多数时候成为领导层谋取自身利益的一个工具。公平度极低，对员工几乎没有激励作用。
2. 财务
1） 偿债能力分析
由于每年的第三、四季度分别为猪饲料与猪肉产品的销售旺季，故三季度的流动比率会在饲料的拉动下有所提升，而猪肉方面则因各大品牌肉厂家会在该季度"大打价格战",来扩大销售规模抢占市场份额，故其流动比率会有所下浮；由于该产业链上无论是猪饲料还是猪肉产品，其整体行情波动性都比较大，故该行业的存货比率普遍偏低，故速动比率偏高；由于该产业属资金密集型且其纵向一体化经营程度较低（即几乎没有赊销模式养大的鲜为猪），饲料和肉品基本采用"现款现结"的购销模式，故现金比率偏高。
如表 11 所示，12 年第三季度集团猪产业的流动比率、速动比率、现金比率分别同比上涨了 1.83%、1.9%、3.07%.产业资产负债率降低了 0.3%,表明猪产业的短期偿债能力和长期偿债能力均比 11 年同期有所下降。从短期偿能力来看，猪产业近两年流动比率均超过 1,短期偿债能力较强，从流动比率和速动比率逐期上升趋势来看，其短期偿债能力情况不错；从长期偿债能力来看，企业的资本周转率 11 年后两个季度的周转率为增长态势，12 年第一季度下滑后，后两个季度继续增长，到第三个季度恢复到 2.34%的水平，表明其企业的长期偿债能力比较好。
2） 运营能力分析
从猪产业运营数据结果可以看出，在反映经营效率的存货周转率和存货周转天数方面，猪肉业务的存货周转率一直在两位数的幅度变化，并且其存货周转天数都控制在一个月以内，这表明整个猪的业务运作其资金周转能力比较很快，存货的占用水平较低，流动性强，具有比较好的运营能力。
3） 获利能力分析
由于规模化养殖的作用，鲜为猪的销售率和销售净利率一直处于较高的水平，从数据看销售净利率始终保持在 6%以上的空间，表明整个猪行业的获利情况还是比较理想。营业利润率显示，营业利润率同销售净利润基本一致，表明非营业成本处于较低的状态，整个企业的销售基本畅通。从净资产报酬率看， 近期一致在4） 发展能力分析。
根据鲜为猪产业的主营业增长率可以看出，从 11 年到 12 年 5 个季度，鲜为猪产业营业收入一直处于较高的增长幅度，考虑到目前的猪产业链的纵向一体化程度很低，初期的增长可以理解，但同时也说明该产业的市场前景比较看好。从总资产的增长情况上来看，该产业在 11 年 Q3 至 12 年 Q3 这个经营周期内具有较好的扩展速度。
3. 研发
猪饲料技术水平在行业内相对滞后，由于研发人员素质较低，研发能力有限。猪料生产未达最大产能，因此资源利用率较低。由于管理滞后，猪屠宰厂的质检工序流于形式，使得较高的质检技术水平优势未能得以体现。
4. 生产
猪屠宰厂目前的日屠宰水平只达到最大产能的 30%,仍有 60%的产能资源未被利用。生产能力利用程度低下。猪饲料加工厂的情况比屠宰厂要好些，但生产能力利用程度依旧低下。由于机器化程度较高，无论饲料生产还是猪屠宰及深加工，均具备较高的生产效率。
5. 营销
1） 产品质量
饲料产品在猪饲料行业内优势不明显，肉料比处于行业中等水平，但产品质量尚可。冷鲜猪肉的白条及精分割品，由于采购、品管环节的责任缺失，导致偶有产品质量不稳定的情况出现。
2） 品牌影响力
全产业链可追溯选择理念的成功提炼，较本地区其他品牌而言，消费者认同接受度较高。鲜为多年沉淀下来的品牌资产对猪料、猪肉产品的品牌具备一定的品牌带动效应。
3） 价格
由于饲料厂同时生产猪饲料和鱼饲料，且两种饲料的生产工艺又基本类似，人员可机动调配，较其他但主料生产企业的人员闲置度低，因此具有一定的劳动力成本优势，定价行业内偏低，受众群体较为广泛。猪屠宰加工厂，因总经理不专业所致管理成本较高，但也正因为其不专业，故只能采用价格战术，定价行业内依旧偏低，受众群体较为广泛。
4） 渠道
多年经营，饲料和猪肉产品均已沉淀下不少渠道或经销商资源，但因为管理缺失，渠道或经销商的忠诚度较差，易于被其他公司翘取。
（二）鱼产业的内部环境分析
鱼产业战略面临的主要问题包括：饲料技术比较优势较强，阶段性质量不稳定削弱了部分比较优势；主要竞争对手产业链式解决方案和营销能力具有更强竞争力；产业链增值能力行业内处于低等水平，不能有效解决和应对行业冲击；规模化养殖的专业化程度高，对综合服务的效果更关注、更理性。从具体各职能板块方面总结突出问题。
1. 人力资源
1） 人力资源规划与招聘
鲜为一直以水产产业为重点发展领域，集团整体资源均向其倾斜，鱼产业相关的人才素质较高，特别是上游鱼苗、鱼动保产博士、硕士等高素质人才比例高达 41%.集团人力资源部门，多以招聘鱼产业的人力为主，人员素质整体普遍高于猪产业链。由于鱼产业链乃鲜为发家本业，虽然近年来随着集团管理情况逐渐恶化，但仍有部分技术骨干没对鲜为失去信心。
2） 员工培训与培养
同猪产业链相似，鱼产业板块普遍没有员工培训与培养，主要是自学或直接领导"传帮带",营销人员素质下滑问题尤为突出，忽视队伍结构、素质和能力的长期建设。
3） 绩效考核与薪酬激励
与猪产业链相同，鱼产业下大分子公司的绩效考核和薪酬激励体系均自行制定，多数时候成为领导层谋取自身利益的一个工具。公平度极低，对员工几乎没有激励作用。
2. 财务
1） 偿债能力
由于每年的一、二季度为整个鱼产业链条各环节的销售旺季，故一、二季度会因扩大规模抢占市场而将价格下调，此种现象在鱼饲料跟与鱼类食品流通领域表现的尤为突出，故其流动比率在全年中处于较低水平，又因产业链条上各环节的流动负债较之猪产业整体偏小（猪产业的整体营业收入约是鱼的 3 倍）所以流动比率鱼比猪高出大概 63%;由于该产业链上的鱼苗、鱼动保产品属成长期初期，存在一定的供不应求现象；鱼饲料行业因其原材料价格波动幅度巨大所致鱼料企业几乎不敢囤货；下游鲜活鱼只要囤货即大幅贬值，鱼深加工产品虽有囤货，但由于集团整体采用饲料行业的考核机制，严格控制库存量，库存量高即会产生总经理高额罚款处罚，故囤货比例一反常态的远低于同业企业，故鲜为鱼产业的整体存货比率普遍偏低，这也是速动比率与其他行业相比偏高的原因，又因产业一体化规模经济效益显现，使得鱼产业的速动比率和现金比率均较高，且高出猪产业一倍之多。
从短期偿能力来看，鲜为近两年流动比率均超过 1,短期偿债能力较强，且强于猪产业。从流动比率和速动比率基本持平的趋势来看，其短期偿债能力情况没有改变；从长期偿债能力来看，鱼类的资本周转率偏低，只有 11 年三季度超过 1%,这表明鲜为在长期债务偿还能力方面表现较弱。
2） 运营能力分析
运营能力方面鲜为的鱼产业资金周转率较低，表明其全产业链运作中运营效果一般，存货周转天数方面，作为鲜鱼类产品，其存货周转天数一直在 30 天以上，可见其销售渠道不给力，企业的变现能力较弱。
3） 获利能力分析
从表 17 中分析得出，鲜为鱼类的销售毛利率和销售净利率一直偏低，处于微利阶段，个别阶段甚至出现了负增长的情况，表明整个行业的获利情况不容乐观。营业利润率显示，在不考虑费用及营业成本的情况下，企业的获利能力仍然不高，结合整个产业链条中饲料、动保等低成本的现状，这表明整个产业的销售出现了问题。从总资产报酬率看，企业 11 年到 12 年的第一季度效益较差，第三季度开始出现好转的迹象。
4） 发展能力分析
同猪产业链相比，鲜为鱼的发展能力相关指标欠佳。报表显示，从 11 年开始，整个鲜为鱼的主营业务增长一直低于 10%,远低于整个鲜为集团的平均水平，一方面增长率低的原因在于鲜为鱼类增长绝对值虽然不小，规模较大，但另一方面也可以看出，在鲜为转向品牌鱼开拓市场后的一段时间内，其增长趋势仍然不明显，可见品牌鱼的业务出现了较大问题。总资产增长率方面，鲜为鱼类保持稳定，主要仍然是依靠以饲料为主的业务来源，保持稳定增幅对于鲜为水产饲料的发展是一个比较好的现象。
总之，通过对鲜为猪、鱼两大产业的内部财务分析可知，在偿债能力、运营能力、盈利能力和发展能力分析方面，猪产业链的发展状况要好于鱼类的发展状况，特别是在利润和资本扩大方面，猪产业的前景要明显好于鱼产业，形成该现象的原因很多，除去企业内部技术、管理等原因。近年来猪肉市场的增长和品牌化的大势所趋是其保证增长的主要原因。
3. 研发
鱼种苗、鱼动保、鱼饲料技术水平在行业内处于领先地位。与有选育技术和种源优势的科研院所合作，抗病、促生长任一方面均具比较优势；鱼动保的微生态疫病防控和营养及提高免疫产品生物防控功能优势突出；饲料肉料比高，且主要原材料鱼粉用量少，加之鲜为在该领域的研发人员储备，对于新型饲料的研发实力强劲。
4. 生产
鱼类活鱼产品化处理厂与深加工食品厂目前产量水平只达到最大产能的40%,仍有 60%的产能资源未被利用。生产能力利用程度较好。
5. 营销
1） 产品质量
鱼饲料技术水平在行业内处于领先地位，肉料比高，且主要原材料鱼粉用量少，所以产品在鱼饲料行业内优势较为明显，肉料比处于行业上等水平，产品质量尚可。鲜为鲜活鱼及鱼糜类深加工食品产品优质且稳定，特别的鲜活鱼的高端有机系列鲜活鱼，口味提升明显；但其 12 年新产品系列的产品策略问题巨大，目前市场反响不好，各大渠道纷纷退货。
2） 品牌影响力
鲜为在鱼种苗、动保、饲料行业的品牌影响力自然不必再说，鲜为鲜活鱼由于多年的广告及各种推广活动的投入，在成都市场上具有较大的品牌影响力，现在在成都市居民中，提起鲜为，大家想到的不在是那个饲料企业，而是鲜为那条优质的鲜活鱼。但鱼糜类深加工食品的品牌影响力略弱。
3） 价格
由于饲料厂同时生产猪饲料和鱼饲料，且两种饲料的生产工艺又基本类似，人员可机动调配，较其他但主料生产企业的人员闲置度低，因此具有一定的劳动力成本优势，定价行业内偏低，受众群体较为广泛。
鲜为鲜活鱼由于错用了品牌识别途径，采用产品标识识别区隔的方式，致使在下游进入流通环节前的品牌区隔措施，即将鲜为商标通过塑料小棒插入鱼的背鳍这个环节损耗大，耗费大量的人力导致成本偏高，故产品定价不得不随之被推高，高定价策略必然决定受众较小，这也是为什么鲜为鲜活鱼一直不能支撑起上游养殖环节的活鱼产量的原因。鱼糜类制品定价中庸，销量不大，主要原因是水产深加工行业已处在寡头垄断阶段，进攻难度巨大。
4） 渠道多年经营，饲料和鱼产品均已沉淀下不少渠道或经销商资源，但因为渠道利润较低，渠道或经销商的忠诚度较差，随时都有停掉的可能。曾经耗资巨大，打造鲜为鲜活鱼的农贸市场销售专卖点，后因产品辨识度低，导致"窜货"现象严重，无法管控，被迫终止。
（三）内部环境评价矩阵（IFE）
1. 猪产业内部环境评价矩阵（IFE）
通过对猪产业的人力资源、财务状况、研发、生产、营销环节分析，可以总结出猪产业目前所处内部环境对其发展的优势和劣势，从而可以建立内部因素评价矩阵（又称 IFE 矩阵）。详情如下：猪产业 IFE 分析最后总加权得分为 2.45 分，说明猪产业所处内部环境对其发展较为有利。由 IFE 表可以看出，当前猪产业链要想发展应该加大技术研发，提产业整体研发能力，特别是加强对上游猪种、猪动保产业的研发力度。同时严把质量关，关注客户忠诚度建设工作。
2. 鱼产业内部环境评价矩阵（IFE）
通过对鱼产业的人力资源、财务状况、研发、生产、营销环节分析，可以总结出鱼产业目前所处内部环境对其发展的优势和劣势，从而可以建立内部因素评价矩阵（又称 IFE 矩阵）。详情如下：鱼产业 IFE 分析最后总加权得分为 2.08 分，说明鱼产业所处内部环境情况不好。由 IFE 表可以看出，当前鱼产业链要想发展应该调整绩效考核激励方式、调整下游流通领域的营销模式，同时严把质量关，关注客户忠诚度建设工作。综上所述，猪产业中 EFE 得分 2.72,IFE 得分 2.45;鱼产业 EFE 得分 2.05,IFE 得分 2.08.可见，猪产业整体战略环境要优于鱼产业，特别是猪产业的 EFE得分，已超过平均分 2.5 分，说明目前，猪产业的外部战略环境极佳。
