义唐集团公司(以下简称义唐)为了实现“奋斗十年添个零”(十年后义唐每日利润由100万元上升为1000万元)的长远目标,决定开展管理咨询业务。1996年以300万元注册资本成立了浙江义唐鼎文企划有限公司(以下简称鼎文)。鼎文先后换了两届总经理,但管理咨询业务始终没有开展起来。但鼎文的广告业务开展很成功,毛利率高达50%左右,公司营业收入年增长率为30%左右。然而,就是这么一个既赢利又在发展的公司,2002年悄无声息地关闭了。那么,企业战略管理的关键问题是什么?鼎文应该被关闭吗?鼎文的管理咨询业务为什么始终没有开展起来?
一、战略管理三问题与实践
创造顾客价值与企业价值是企业存在的根本理由。“现代管理之父”彼得·德鲁克认为,企业战略不是计划(Plan),而是规划(Planning),在制定规划的过程中,最重要的问题只有三个,即企业的业务(Business)是什么?将是什么?应是什么?浙江大学项宝华教授结合十多年的战略理论研究和管理咨询实践,把战略管理三问题归纳为“企业的业务是什么?应该是什么?为什么?”本文认同这一观点,同时认为,企业战略管理的关键问题是业务选择。
鼎文应该被关闭,因为该子公司业务选择不利于义唐“奋斗十年添个零”。从战略管理角度,义唐希望鼎文开展管理咨询业务,以提升集团形象,进而实现“奋斗十年添个零”。义唐的主业是汽车零部件,净资产收益率在10%以上,义唐现金流很丰富。义唐创办鼎文,不是单纯追求子公司盈利。义唐的理念认为经营油条烧饼也能盈利,但义唐不图这个利。这说明站在战略管理者角度,其追求的不是盈利这么简单。
企业的业务选择决定着企业的生存与发展。战略管理三问题中,“企业的业务是什么?”问的是企业的业务现状。企业实践中,业务现状企业家自己最清楚;“应该是什么?”是指企业应该选择什么业务。这是战略核心问题;“为什么?”这需要进行业务分析,回答业务选择的理由,即企业为什么选择某个业务或者不应该选择某个业务。因此,企业战略管理首先是提出问题:应该是什么业务?
二、战略管理三分析与实践
战略管理三问题仅仅是提出问题,接下来需要分析问题,帮助企业找到合适业务。战略及管理学大师亨利·明茨伯格把战略管理理论划分十大学派。其中,定位学派的代表人物是“竞争战略之父”迈克尔·波特。波特认为战略就是分析竞争地位,即产业的竞争地位分析和企业在产业内竞争地位分析,分析工具是五种力量竞争模型。
五力模型是帮助企业找到合适业务的有效的定性分析工具。
20世纪90年代以来,理论界趋向于将企业战略分析分为两类:一是对总体战略分析的方法,另外是对经营单位进行战略分析。本文归纳为战略管理三分析,即环境分析、使命分析和实力分析。企业应该是什么业务?应该是符合三分析的业务,即业务本身富有价值、业务符合企业使命、企业有实力做好该业务。
1.环境分析:业务是否有价值
(外部)环境分析,包括宏观环境分析和产业环境分析,帮助使企业找到富有价值的产业(业务)。如东方通信公司是国内最早提供移动通信网络整体解决方案的专业厂商。
东方通信由于业务选择恰当,在业内形成了占先优势(First-Mover Advantage)。环境分析中,产业环境分析更有实践意义。产业环境分析一般先进行产业细分(行业大类→行业小类→具体业务),然后用迈克尔·波特的五力模型进行定性分析,在产业链中找到竞争强度和获利能力符合规划的业务。企业也可以结合市场调研或咨询公司提供的具体利润数据对产业链的利润结构进行定量分析。产业链,简单地说,是指产业上、下游不同企业的业务活动的总和。譬如蚕丝、丝加工、织布、成衣、专卖店等业务活动共同构成产业链。
产业链中,不同行业或不同业务的价值差异,称之为业间差异。正因为业间差异的存在,企业需要在产业链中找到利润率较高且在市场领域利润份额较大的业务。持续高利润、低风险业务只存在于高进入壁垒同时低退出壁垒的某些垄断行业之中,但这不影响企业寻找高利润业务的倾向。实践中,企业家往往凭直觉或外部咨询,找到富有价值的业务。
如温州、绍兴等地的农民企业家凭直觉进行业务细分与市场细分,在产业链中找到拉链加工、小配件等大企业不屑一顾的业务,企业获利良好。
2.使命分析:业务是否与使命匹配
企业愿景(Vision)是企业前景和发展方向的高度概括。企业使命(Mission)是企业生产经营的宗旨和总的指导思想。企业目标(Objectives)则是企业使命的具体化。本文不去区分三者之间的区别,而统一使用使命这一表述。战略层面,企业的业务必须与使命相匹配。鼎文开展广告业务利润丰厚,但鼎文的业务与义唐的使命不符,义唐只得关闭该子公司退出广告业务。反之,义唐租赁公司(汽车租赁)、义唐纳德公司(酒店服务)的业务利润微薄甚至一度亏损,但这些业务有利于义唐的形象,是潜在利润增长点,与义唐的使命相符,义唐一直在经营这些业务。
3.实力分析:企业是否有实力做好业务
(内部)实力分析,包括企业资源分析与价值链分析,使企业找到研发、生产、销售、市场拓展等价值环节同时能做好的业务。实力分析中,价值链分析更有实践意义。价值链,简单地说,是指企业内部各种创造价值的活动的集合。譬如研发、生产、销售、品牌四个主价值环节的活动构成价值链。价值链中,业务相同的不同企业的价值差异,称之为业内差异。价值链分析,包括单项活动分析和综合能力分析,即分析价值链主要价值环节是否具备相应的资源、能力、信誉去进行某业务。价值链分析可以帮助企业找到有实力做好的业务。
鼎文的管理咨询业务始终没有开展起来,是因为鼎文的价值链在该业务上没有竞争优势。义唐实现了平凡的员工创造非凡的业绩,但义唐对管理的权变原则在部分业务上贯彻不够。义唐的刚性文化、制度,用于不同的业务,低技术含量的业务很成功,部分高技术含量的业务不成功。类似地,义唐部分非相关多角化(Diversification)业务如租赁、酒店业务开展没有实现预期盈利水平。海尔集团公司的家电业务价值链各环节都富有竞争优势,但是,海尔的刚性文化、制度使得部分非相关多角化业务开展受阻。手机、保健品、PC业务是海尔精心挑选的与企业使命匹配的高价值业务,但是,这些非相关多角化业务价值链的研发、市场拓展环节与市场领导者相比,存在差距,因而没有获得预期的成功。
企业实践中,企业家往往凭内隐知识选择符合三分析的业务,即没钱赚的业务不干,有钱赚不利长远发展的业务不干,有钱赚有利长远发展但投资不起的业务不干。三分析中,根据管理逻辑与战略实践,本文认为环境和使命为必要条件,实力为充分条件。但如果企业为单一业务或新创业公司,因为不存在“以盈养亏”,三个条件均为必要条件。
三、战略管理三对策与实践
战略管理三问题、三分析仅仅是提出问题、分析问题,接下来还要解决问题,帮助企业做好业务。为了解决问题,结合企业实践,本文提出战略管理三对策,即特色、取舍、组合三对策。
1.特色对策
特色(Unique)是指以独特性赢得顾客。特色与差异化含义基本相同,一般包括三特殊:(1)产品或服务特色。在营销战略中,这一层面的特色可以概括为企业识别CI(VI,BI,MI)。实践中,电视购物主要是通过巨资宣传产品或服务特色来促进业务发展。(2)特殊顾客群需要,如娃哈哈公司的非常可乐首先满足农村市场需要,然后走农村包围城市的业务发展战略;金华市李子园公司通过满足农村打工族、学生族等低端市场需要实现业务快速扩张。(3)满足顾客途径特殊。如戴尔公司直销模式;海尔对渠道顾客和终端顾客都实行会员制,在满足会员顾客和非会员顾客途径上形成差异。
战略实践中,特色带来的企业成本增量必须小于特色带来的顾客价值增量,否则就会带来耗散价值。譬如传销、部分电视购物、滥用明星等就存在耗散价值。
2.取舍对策
取舍(Trade-offs)是指通过选择全能或专精来赢得竞争优势,具体包括:业务层面取舍、市场层面取舍、产品层面取舍和价值链层面取舍。业务层面取舍主要两种战略,多角化战略和归核化(Refocusing)战略。根据企业核心业务的竞争地位的强弱及其潜在市场增长率的高低,企业可以进行业务层面取舍。如金华市绿源电动车公司的核心业务(电动车)竞争地位相对较弱,潜在市场增长率相对较高,不宜多角化发展(舍)。而义唐的核心业务(汽车零部件)竞争地位相对很强,潜在市场增长率相对饱和,则优先多角化发展(取)。义唐的电动汽车业务是业务层面取舍的成功应用。汽车是汽车零部件的下游业务,符合义唐的环境分析和使命分析,但义唐的价值链中,汽车的研发是薄弱环节,义唐进入汽车业务风险较大。但通过业务细分,义唐发现电动汽车业务价值链四个环节都有较强实力,于是2004年正式进入电动汽车业务。尽管由于规模经济和经验效益等约束,暂时利润有限,但该业务属高端业务和高技术含量业务,全国媒体对义唐的电动汽车业务进行了大量的免费宣传、报道,是义唐的形象来源。
本文把市场、产品和价值链层面的取舍要素归纳为:(1)生态位(Niche)重叠与否。企业在市场等取舍时尽量避免与竞争对手生态位重叠,以免负和博弈(Negative-sumGame);(2)共性需求、实力较强、竞争较弱、发展型战略时全能(取),个性需求、实力较弱、竞争较强、收缩型战略时专精(舍)。
市场层面的取舍如维纳斯婚纱摄影公司在市场拓展过程中,先市场细分,再专精城市市场的高端顾客。产品层面的取舍如奥丁科技公司推出产品系列,部分产品免费推出(舍),让顾客产生偏爱,另一部分产品收费创利(取)。价值链层面的取舍如温州市的美特斯·邦威公司则进行价值链层面的取舍,取价值链智力环节(服装设计、品牌),舍价值链体力环节(服装生产、销售)。
3.组合对策
组合(Integration)是指综合利用企业内外资源和不同业务战略来赢得竞争优势,主要包括资源组合与战略组合,即企业根据具体业务情况实现权变战略或组合战略。资源组合与战略组合主要三种方式:
(1)内部组合与外部组合。内部组合与旧木桶理论相对应,属内部资源战略,如美国费舍空间笔公司通过加长最短的木板,即加大销售环节的投入,使得公司扭亏为盈。旧木桶理论是指为了使木桶能够装更多的水,加长最短的那块木板。意指企业为了获得竞争优势,需要加强价值链薄弱环节,使整个价值链具有竞争优势。外部组合与新木桶理论相对应,属外部资源战略,如曼秀雷敦药业公司为了解决商场≠市场、网站≠订单的难题,与E国公司(eguo.com)进行合作,利用E国公司优势的销售网络和客户资源形成价值系统优势,获利丰厚。新木桶理论,也称反木桶理论,是指为了使木桶能够装更多的水,拿出自己最长的木板和外部的长木板进行组合,形成一只容积更大的木桶。意指企业为了获得竞争优势,需要价值链优势环节与外部优势环节合作,形成优势的价值系统。
(2)纵向组合与横向组合。如戴尔公司与上游的零部件供应商和下游的代理服务商组成纵向虚拟联合体(Virtual Integration)低成本、高速度满足顾客个性化需求。浙江众多中小民营企业通过与竞争对手“海豚”式横向合作(集体品牌,如“温州皮鞋”、“义务小商品”等)实现了单个企业谁也不具备的开拓海外市场的功能。
(3)产权组合与非产权组合。如海尔吃休克鱼(并购)实现战略扩张就属于产权组合。非产权组合如绍兴市有50多家专业丝绸开发、设计厂商,其他7000多家服装、丝绸厂商根据需要随时可以与这些专业研发厂商进行非产权合作,获得研发能力。非产权组合实践中广泛应用,典型的有OEM(Original Equipment Manufacturing,原始设备生产商),如伊利品牌的饮料很多就是由金华李子园公司代工;OBM(O-riginal Brand Manufacturing,原始品牌商品制造商),如宁波市雅戈尔公司为耐克公司销售其指定的耐克品牌产品;ODM(Original Design Manufacturing,原始设计制造商),如台湾的奇美公司按照摩托罗拉公司提出的技术要求进行设计、生产环节的合作。
四、小结
企业战略管理的关键问题是业务选择。(1)提出问题,企业应该是什么业务?战略管理三问题包括企业的业务是什么?应该是什么?为什么?(2)分析问题,帮助企业找到合适业务。战略管理三分析包括环境分析、使命分析和实力分析。(3)解决问题,帮助企业做好业务。战略管理三对策包括特色对策、取舍对策和组合对策。战略实践中,企业应该坚持顾客价值导向、自我超越等竞争远视理念,根据具体内外部条件进行战略管理权变、创新,以获得鲁棒性(Ro-bustness)与持续竞争优势。
