2 企业发展战略理论及方法。
2.1 发展战略理论综述。
一个企业能否成功关键在于是否能够抓住未来的走向，同时在发展的过程中有保证形成自己的核心要素。这种具有战略思想的研究很早以前就已经开始，目前正处于理论完善阶段。企业管理思想源于工业革命时期的欧洲，后来美国居上，形成了专门的学术门派。相关的研究学者以公司的活动为中心，进行相关的规范管理制度的研究。上个世纪法约尔首次提出了五项职能公司战略管理思想，将战略、领导、掌控、组织和协调五个方面进行汇总，编写了最早具代表意义的企业管理思想。与上个世纪三十年代出版的《经理人员的职能》一书中，第一次提出了企业管理需要注重工作效率，而企业的战略管理要关注于效能，加强企业在发展过程中同周边环境的协调。这本书的作者巴纳德（Bnaald）可以说是第一个奠定了现在企业管理方法的第一人，为日后企业管理理论的发展奠定了基础。同一时期的还有安德鲁丝（AnderwS）和安索夫（AnS.ff）等研究人员，他们都为企业管理理论做出了巨大的贡献。同时，在他们的研究下，企业管理理论变得更加完善。目前企业管理理论已经十分详细，分别又衍生出多种管理学派，在相互的竞争过程中，逐步完善和充实着企业管理理论，为日后更好的发展企业管理理论做出巨大贡献。
其中所衍生出的学派中，比较有代表性的是结构学派。结构学派在衍生学派中具有很强的创新性，通过改革传统的企业管理结构，有效的做到了时间和理论相结合。帮助企业走出了由对生产环境评估不准确而造成的损失。在这个过程中，研究人员之一--波特教授对这一理论的奠定做出了巨大贡献。他认为一个企业能够良好的工作和运转的关键在于企业自身的竞争实力和吸引力。企业所处的环境和行业限定了一个企业能够获得多少利益和在未来有多少发展空间，所以企业就必须结合自身实际情况进行规划，确定企业未来的战略发展目标。从另一方面来讲，为了更好的、更持续的能够在相关的产业中获得一润，就必须有一定的价格优势。同时也要保证企业拥有良好的企业名誉、企业文化以及产品之外的价值，使其更好的服务消费者，增加企业的销售收入。能力学派认为企业的关键在于产品，只有做出了有代表性的产品才能占有更大的市场份额，支撑企业更好的获得利益，逐渐的形成自己的优势产业，巩固自己在产业乃至整个市场的地位。上个世纪九十年代就有相关的学者对这种理论进行了大量的分析，其中以普拉哈拉德（Prahalan）和哈默尔（Hamel）所编写的理论最为突出，他们认为只有企业拥有了先进的中心技术，才能在行业中相对有优势。为了使企业更具竞争力，要从核心技术到产品都有所提升，同时也要树立战略意识，帮助企业更好的进行长远发展，建立企业在行业内部的领导地位。
资源学派是目前各学派中比较知名的学派，目前已经成为企业管理研究学中的重要部分。资源学派所主张的观点是将企业自身的能力和技术同周围的环境相适应，获得更好的生产条件。安德鲁斯所提出的 SWOT 就是与资源学派的重要中心思想相同。其代表人物大为·柯里斯（DvadiC.1511）和塞西尔·蒙哥马利（CynthinA.
Montgomery）认为："每个企业都有自身的优势和特点，如果企业能够将自身优势同周围的环境相结合就获得相对优势的条件。同相关产业的发展形式进行分析，与同类企业进行比较，评估各项优势和劣势，将不足之处规划如战略发展目标中，努力使企业每一天都在成长，弥补自身的不足。"福克斯和鲍曼是英国着名的企业管理学研究学者，他们认为如果企业能够为消费者着想就会更容易提高自己的市场份额，同时也能够成为企业的核心竞争力。
将这种主要的研究学派进行比较后我们发现，大多数的学派研究过程都不尽相同，都是以企业长远发展的角度进行对外部环境进行分析，同时研究企业自身的结构，然后在回到企业内部。在这个过程中能够比较细致的分析企业管理过程中的主要流程。目前，几大学派的思想和逻辑都得到了学术界的广泛认可，有一定的知名度。
2.2 波特"五力"模型。
波特五力模型是上个世纪八十年代美国学者迈克尔·波特（MichaelPorter）第一次研究得出的，主要意义在于研究企业管理模式，有利于企业的战略发展，同时也能帮助企业适应市场需求。波特五力模型中主要包括对供应商的偿还能力分析、购买者的购买能力分析、市场潜在竞争者、市场潜在替换品以及市场目前的所存在的竞争，这五个方面始终影响着一个企业的利益波动变化。
研究学着通过这五个不同方向的研究将其建立起一个有关企业的发展模型，通过这种模型来分析企业在整个市场环境中所面对的挑战、竞争、缺陷。通过科学合理的方式提前分析出企业的不足之处，帮助企业进行更好的弥补。对企业所面临的竞争进行评估，从五力模型的角度对企业进行科学的分析，使其更好的发展自身的长处。
①供应商的议价能力。
一般来说供应方的价格和质量成正比，只有企业能够敢于投入才能生产出品质更高的产品。但是生产要素始终对生产品质有十分重要的影响，必须分析明白什么样的生产要素会产生出什么样的产品。也要分析企业生产的产品对购买者有多少吸引力，能否占据市场有利优势，目前有以下途径能够帮助企业扩大自身的竞争优势。
1）企业所生产的产品有很广泛的市场，消费者很多，单一的消费者变化无法影响整个供应方市场。
2）企业所生产的产品在市场上几乎没有替代品，市场地位比较稳定，导致所面临的市场竞争压力不大。
3）企业所生产的产品在使用上具有连续性，单一产品无法使用，消费者必须配合使用。
②购买者的议价能力。
一般来说购买者十分要求产品的质量和服务能力，以此来降低所需支付的成本，进而决定企业的利益。购买者只有通过以下条件才能拥有更强的能力决定市场的走向：
1）市场范围比较专一，但是销售量巨大。
2）买方市场容易被生产厂商左右。
3）市场所需要的是标准化的产品。
购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。
③新进入者的威胁。
市场中加入了新的企业虽然能够帮助行业获得新的创造能力但是无形中会给原有企业带来冲击，新企业的加入势必会带来新的技术，波及整个原有产业，甚至还会对原有的原材料市场进行争夺，导致原材料价格上涨，影响整个产业的收益。但是具体情况还要参考新企业所具有的技术和能力能否与原有的企业进行抗衡。
新企业进入到新的产业中所面临的影响有很多，包括一个国家的政策、行业中的规范以及政府行为等，也受一个行业的工作形式拘束（商业生产形式、营销模式等），还有企业生产时所需要的资源和企业生产时的地理位置。这些方面的的困难有些难以克服，美国企业都会根据自身的不同条件进行择优选择，积极适应市场，调整企业的长期和短期的战略目标、生产方式等。一个企业进入新的行业时必须评估可能遇到的风险、可能需要的花费同时也要评估企业的有效收益。将收益和风险等进行统一的评估。
④替代品的威胁。
两个企业之间的产品能够相互成为替代品，这时两者就会产生竞争关系，在行业中的竞争形势，两者的竞争必然会影响到企业原有的战略计划。因为竞争品的出现必然会导致供应条件增加，而需求不变的情况下价格只能做出让步。然而由于现实环境中替代品存在着多重条件，而且顾客一般对高品质、高质量的产品比较认可，因此为了提高产品属性，使得产品适合市场，就需要企业在长远的战略角度对公司的定位进行分析，决定所生产产品的市场属性和市场定位，通过外部竞争环境影响内部的战略计划。如果企业生产产品的替代品价格低质量好，那么很容易被市场所接受，产生的竞争实力比较强，在整个市场中能获得巨大的优势。为了生产出这种替代品，企业必须有长远的规划，对相关产品的销售记录和市场需求有详细的了解，同时也要同自身的生产能力相适应。
⑤同业竞争者的竞争程度。
很多大型企业的利益都是相互捆绑的，每个企业之间的战略意义和战略目标都是相关的，为了使得企业自身能够获得更大的优势，拥有更强的竞争力，在争夺市场的过程中必然会出现相互冲突的情况，这些就是市场中存在的企业竞争。这些竞争一般包括我们常见的广告、价格，甚至售后服务等。这些竞争强度同商品的属性等息息相关。
总得来说，如果一个行业比较容易进入，而且行业中有很多竞争对手，导致整个市场的范围较大，难以在短时间内获得优势表明这时的企业竞争十分激烈。为了进一步扩大市场份额，很多企业不得不采取降价促销等方式进行销售，有些还利用完善的售后服务和用户体验对市场进行争夺。如果这些方式有效的话会给企业带来客观的收益。有些大型企业通过收购原有行业内部企业，使得原有企业得以在短时间内获得较强的竞争能力。这时的行业内企业能够对整个行业发起进攻，将一些力量薄弱的企业踢出市场，使自己获得比较大的市场份额。这时的企业主要会受到国家经济、政府政策以及国际政治形式的外部影响。为了避免由于这些因素产生对企业的波动，很多企业都相应的制定了战略部署，保证企业生产的有序进行。
每一个行业中的企业都会受到竞争压力的影响，同时企业必须关注于客户，在面对挑战的同时既要勇于出击，也要分析企业当前的状况和处境。以获得市场份额为主要目标，避免企业陷入被动，同时通过其他的侧面优势来保护自身。在分析市场时，要对客户有一个完整的评估，分析出市场的优势和劣势，保证企业始终处于行业的上风口。同时对自己的产品进行必要的定位，使产品更加适合于顾客，服务于顾客。
根据上面对于五种竞争力量的讨论，一个企业如果想获得良好的市场份额，拥有客观的市场优势就必须努力不受传统行业规则的束缚，通过自身的改变和创新，尽可能的发展自身力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。
