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【题目】苏宁集团云商发展战略探析
【第一章 第二章】苏宁O2O战略探究序言与理论基础
【第三章】苏宁云商模式发展中的不足
【第四章】苏宁云商模式竞争对手及SWOT分析
【第五章】苏宁云商模式发展战略举措
【结论/参考文献】苏宁云商模式战略管理研究结论与参考文献
5 苏宁云商模式发展战略举措
5.1 设置合理的发展战略目标
5.1.1 近期发展目标
近期的主要目标是扭转亏损的局面。2014 年在云商模式下，苏宁云商集团出现了 14.59亿元的营业亏损。企业营业亏损一方面对于企业的正常运营产生压力，另一方面挫伤股东和投资者的信心。云商模式应在两年内（2015-2016）扭转亏损的局面。主要的扭亏措施有三个。
一是调整线上业务，放缓线上扩张步伐。苏宁云商集团在提出云商模式时对电子商务板块的期望值过高，在经营实践中难以实现。要对电子商务在云商模式运营中的地位进行重新定位。
根据国内外的纯粹电子商务企业和发展电子商务板块的传统企业来看，电子商务业务的盈利一般需要很长的时间。苏宁对电子商务的大额投入、小额产出是造成企业经营亏损的直接原因。调整线上业务、放缓线上扩张步伐，这是苏宁扭转亏损局面的首要举措。苏宁云商模式应把电子商务看成是一种确保线下经营的手段，而不是一个单独的盈利板块。要将亏损严重的一些电子商务业务完全停止，如 PPTV 业务。二是保持适度的新类型店面的扩张步伐。苏宁超市在 2014 年开店 4 家，红孩子店在 2014 年开店 31 家。虽然在苏宁的决策层对这些新类型店面有很大的盈利期望、前期的经营表现也不错，但是这些新类型店面的建立投资巨大，未来的变数也很大。保持适度的新类型店面的扩张步伐既可以减少投资的规模，也可以降低亏损风险。
5.1.2 中期发展目标
在近期发展目标实现的基础上，再经过三年的努力（2017-2019）建立完善的云商模式。
主要是摆正传统店面零售与电子商务板块的关系、摆正传统家电零售与百货零售和多种经营的关系，以及摆正实体商品销售与配套服务三个方面的关系。在完善的云商模式的运作下，将企业初步转型为一个百货零售企业。云商模式总体盈利，恢复到 2012 年之前的盈利水平，也就是年盈利额二十亿元以上。电子商务单项实现一定的盈利。
建设好 O2O 模式，处理好线上线下的关系。O2O 模式有电子商务和传统零售的双重属性[38].一般来说，虽然 O2O 模式的线上部分会产生效益，但并不直接挣钱。O2O 模式的线上部分是企业在网上寻找潜在消费者的工具。企业访问、咨询的潜在顾客的信息进行整理、存储，天长日久就会形成一个潜在顾客资源库。企业通过在网上回访、新产品推介、优惠活动促动等方式不断地挖掘这些顾客资源，最后生成实在的顾客。消费者对企业产品满意后的交易方式是，现在线上支付一定的定金，然后企业引导他们带到现实的销售实体店进行购买。
因而，O2O 并不是一个独立的交易、盈利工具。[39]O2O 是将线下商务机会与网络结合在一起。对于苏宁来说，线上部分是线下交易的前台，作用是拓展销售空间、先期锁定潜在顾客。
传统家电零售要加快向百货零售过渡。家电零售的低利润与城市商业地产的高价格已经不成比例，百货零售虽然增速也放缓，但是利润空间大于远远大于家电零售。从大的国际产业链背景来看，先进家电企业已经放弃家电生产，转型关键技术开发（如核心部件）和绿色家居开发等新的业务领域。如在日本的着名家电企业中，索尼公司致力于发展锂电池业务、3D 电子产品、网络服务，松下致力于发展新能源、环保领域。很明显，由于家电生产利润底下，日本的家电企业正在退出普通的家电生产与研发，向产业核心部件研发、绿色家居研发、新能源研发方向发展。传统的家电零售由于利润太少，有可能在未来五年左右的时间很大一部分市场份额在网上销售。在中期发展目标中，苏宁要完成传统家电零售向百货零售的过渡，实现企业的长远生存。
丰富的实体商品要与完善的服务相结合。苏宁要在转型百货零售的基础上不断丰富产品品类，给消费者提供多样的产品选择。丰富产品品类既要做好目标人群的分析，选好产品，也要进行供应商资源建设。商品丰富的同时，还要给消费者线上线下的全方面服务。线上服务重点是做好产品咨询、客户在线支付（定金）。线下的店内服务重点是做好客户体验。线下的店外服务重点是做好物流配送。
5.1.3 远期发展目标
2018-2022 年五年的时间为苏宁云商模式的远期发展战略。这个阶段的战略目标是夺回苏宁全国最大的连锁零售企业的地位，企业全方位超越国美电器。在经营业绩上，实现或超越 2009 年提出的十年内年度销售额 3000 亿元的目标。在商业模式上，线下线上互相配合，传统的店面零售模式占据主导地位、互联网对顾客引流起到重要作用。企业的业务结构合理，传统零售占主导地位，适当兼顾物流、金融等业务的发展。在产品结构上，传统的家电零售逐渐退居次要位置，百货产品占据主导。企业的总体资产质量良好，资产与债务比例合理，企业的盈利能力强。
5.2 建立线上线下全资源体系
5.2.1 线下店面升级
一是进行店面总体功能升级。苏宁云商模式的传统店面是销售家电，产品品类单一，并且大部分集中于城市的核心商业区。由于产品品类单一、核心商业区顾客分流等原因，苏宁云商模式的传统门店已经不能适应目前的市场需求。要通过对传统店进行类型转别和改造升级提升店面的总体功能。转变和改造的方向有四个。大力建设超级店和地区旗舰店，关闭一般性门店。这两类店的综合功能好、竞争力强，对于消费者的吸引力大，要在全国的一线、二线、三线城市大力建设这种店，作为苏宁在这些城市的核心店面。一部分一般性门店要转变为更靠近城市社区的社区店，依靠地理的便利吸引周围的顾客。超市店小于传统的苏宁店，大于便利店，商品种类也较丰富，苏宁可以在全国各地城市因地制宜地发展。通过这样的一种店面结构调整，苏宁的传统门店在总体地就实现了功能的提升。
二是进行店面环境、设置升级。尤其是旗舰店和超级店。苏宁地区旗舰店要在商场环境、购物体验上也是紧扣消费者需求，在设计阶段就采用全球流行的设计元素和国际前沿的设计标准。外立面要具有吸引力、功能体验区要给顾客良好的产品体验、动线导引要有力、店面环境要整洁温馨，并且所有这些都要符合中国消费者的特点。比如，在目前的一些旗舰店中就有 3 米的购物主通道、1.4 米的货架高度、多层次系统标识，视觉通透，色块分区，可以给给消费者更好的购物体验。超级店的店面环境、设置要高于旗舰店，以满足一线城市高消费人群的消费需求。需要在超级店内设置儿童游乐区、餐饮休闲区、产品体验区等，店面整体环境更要充分体现设计感和现代感。红孩子店要突出母性和婴幼儿的气息。
三是所以门店进行互联网化。为达成双线融合，所有实体店应进行内部硬件的互联网话更新。全面覆盖 WiFi 无线网，设立二维码墙、电子货架、商品电子价签等。通过手持终端、多屏互动等各种方式为广大消费者提供多样化的服务、实现实体店的互联网化。
5.2.2 发挥物流体系作用
苏宁云商模式的实体店面升级以后，一个突出特点就是向二、三线城市大力延伸、向社区大力延伸，而发展网上销售又面临着不确定的各个地域的消费者，这要求强大的物流体系的支持。要加强基础性的物流体系建设，如仓储能力、配送车辆、远程监控系统、专业的配送队伍。配送中心一方面要满足本企业店面的配送要求，要及时地给各地的实体门店就行补货，另一方面要针对本企业的大中团购客户进行及时配送，保证企业内外的两方面配送需求。
速递队伍要针对散、小、近距离客户进行最短时间的“速递”,方便消费者不出家门、不进店门就可以在家里等到自己所需要的商品。O2O 模式已经让苏宁形成了全国性的销售市场，在自身的物流力量不能满足送达要求的时候，可以借助第三方物流将货物配送到消费者手里。
面对全国范围内的消费者，苏云商模式物流体系的建设目标是快速完善当前已经推出得“急速达”服务和“半日达”服务。“急速达”服务要在 2 小时内送达全国 153 个城市的基础上继续扩大覆盖面。“半日达”服务要在当前覆盖 200 个城市、区县的基础上，提高送达效率。
5.2.3 大力发展开放平台
传统门店销售辐射范围较小，商品种类也有限。借助互联网传统门店的销售范围可以无限延展，但是由于面对全国不同地区、不同年龄、不同消费习惯的消费者，各种个性化的需求也会迎面而来。因此，互联网销售的一个重要条件就是丰富的产品品类。如京东商城就有3150 万种商品，而传统的连锁零售企业一般只有几百万种商品。在互联网销售的背景下，企业可以通过网络进行销售，也可以通过网络将自身的资源放大。苏宁转型互联网、做 O2O 模式，重要目标就是通过市场化和社会化手段放大企业资源，重塑服务链和价值链。大力发展开放平台，可以极大地丰富商品，满足消费者更多的个性化需求。在客观上，也可以降低苏宁改善产品结构的成本。
这一点上，海尔集团的日日顺网上商城给苏宁带来了很好的启示。日日顺网上商城在创立之初，是专门针对海尔集团产品的。但是，在发展实践中，海尔集团逐渐认识到网购消费者对产品品类的要求特别高，于是一方面建设了专门针对网购消费者的定制品牌统帅，另一方面要邀请其他企业的家电产品也入驻。通过开放平台、丰富产品，日日顺网上商城取得了快速的发展，从企业内部的一个网上商城，一跃而成为当今年销售额数百亿元的网上家电产品销售机构。
苏宁开放平台在短期内还很难与天猫进行竞争，天猫对入驻商户进行收费。苏宁开放平台在起步阶段要长期对商户实行免费的入驻、低费经营，目的是吸引更多的商家入驻。目前，互联网时代的影响已经深入到商家，商家具有发展网上消费的积极意愿。苏宁开放平台针对商家进行免费入驻，势必会积聚起大量的商业资源。要整合第三方金融保险、物联网、流量合作伙伴等机构为商户提供各种基础服务。苏宁线下的实体门店要配合线上的开放平台。入驻开放平台的商户，可以入驻苏宁的各类实体门店进行宣传、展示。
5.3 进行业务优化
5.3.1 进行产业转型
业务上，主要是从家电零售转变为百货销售。家电零售的规模和利润正在表现出双双下降的趋势，难以支撑苏宁的未来发展。
从上表可以看出，2006 到 2010 年苏宁的家电零售是快速发展的，到 2010 在销售额和利润上年达到顶峰。随后就出现下降，2012 年企业甚至出现亏损。国美的家电零售也大致经历了类似的一个里程。2014 年全国连锁五十强中销售下降最大的一家也是家电连锁零售企业，五星电器销售额比上年下降 21.1%.根据这几大连锁家电零售企业的发展历程，可以判断我国的家电零售业已经进行了下行期，进行业务调整是当务之急。调整的方向就是与家电零售比较类似的百货零售业。百货业与民生有着密切的联系，并且从近几年的数据来看，虽然百货零售的增长速度放缓，但仍然处于上行的状态。2014 年全国连锁百强的销售增长为 5.1%,而在此之前则保持了 10%左右的增长幅度。苏宁云商集团转型做百货在供应链、场地、人员上有着天然的优势。其中供应链中的物流保障在全国连锁零售企业中处于领先位置，基本上已经形成了覆盖全国的物流网络。苏宁强大的物流网络、分布广泛的实体店、蓬勃兴起的线上业务互相配合，使苏宁在向百货零售转型的过程中取得成功。
5.3.2 丰富产品品类
在产品上要不断丰富产品品类，扩大产品的差异化。连锁百货零售要求企业有丰富的产品品类。互联网化的门店对产品品类的数量要求更高。2014 年国美超过苏宁成为我国连锁零售企业的老大，但在此背后是国美产品品类的不断丰富和产品的差异化程度的扩大。国美商品的差异化在 2009 年时还只有 1.2%,但到 2014 年时扩大到 33%.这对顾客的引流作用是明显的。目前，苏宁的各类门店已经分为家电销售、百货销售、母婴产品销售几种。未来的产品调整方向是不断缩减家电产品的比例，稳步增加 3C 品类和百货品类。特别是产品品类要针对消费潜力大、消费人数众多的中青年群体进行设计，比如手机、服装、家饰。例如，2014 年我国的智能手机销量达到了四亿部，中青年消费者对智能手机的关注度远远高于传统家电产品。这是一个很大的市场。苏宁应该下大力气调整自己的产品结构，通过丰富的产品品类对消费者形成粘合。
在产品价格方面，依托苏宁连锁零售企业大单采购优势和密集的物流网络优势，采取低价策略，同时不断推出节日优惠、会员日优惠、新产品优惠等优惠活动。消费是吸引消费者的一个重要手段。
5.3.3 加强客户管理
在客户方面，要加强客户管理。苏宁的客户资源已经有一亿多，要根据大数据时代的特点和要求推进客户关系管理，通过线上活动、线下体验、客服回访等方式，激活客户资源。
百货零售的客户比家电零售的客户复杂的多，要将丰富产品品类与进行客户细分结合起来，寻找不同人群的消费特点。随着互联网化的门店越来越完善，线上引流功能不断强大，苏宁客户群的分布也越来越广泛，要深入分析不同地区，千方百计挖掘不同类型消费者的差异化消费需求。要围绕着顾客需求建立完整的全程供应链管理体系。由端到端、从客户开始再到客户结束，建立完整的服务体系[40]
.在采购端，要提高采购档次、采购范围和采购品类；在促销端，通过打造和谐温馨的购物环境、精准的价格设计激发消费者需求；在物流端，畅通全国的物流主通道和毛细物流系统相结合，给消费者及时的货物送达；在网络端，要给客户以充分的产品展示、说明。
5.4 改进企业职能
5.4.1 调整组织机构及人力资源
在组织及人力资源方面，首先是完善上层组织机构的调整。苏宁易购和实体店要紧密配合，避免形成两线模式。应坚持将连锁平台经营总部、电子商务经营总部合并办公、运营的路线长期不变，这样更有利于线上和线下进行融合。苏宁易购等网络机构的重要作用是实现顾客引流、促成顾客在实体店内销售，单独实现销售和盈利的功能较差，不宜将它们单独作为一个创收部门。因此，2014 年成立的 PPTV、满座网这两个公司直属的独立公司要予以取消。2013 年时确立的“大区-营运部”层级管理体系可以调整为“大区-城市公司”,以增强下层组织的独立营运能力。组织机构的急剧变化，要求加快干部才调整和补充新的人力资源。
要大力启用懂得实体门店互联网化经营的一线干部，让他们充实到中层管理队伍。同时要大力引进一批懂得网络销售的人才。鉴于云商模式已经在企业全面铺开，原有的员工队伍存在营销思想僵化的问题，要通过引进新员工、培训老员工的两重途径加快实现企业人力资源的互联化。
5.4.2 改进市场营销方法
市场营销方面，首先是要对全社会开放企业能力与资源，构建大营销的格局。利用苏宁遍布全国各大、中城市的实体门店资源、基本覆盖全国的物流资源、丰富的连锁零售大型企业管理经验，向社会提供全方位的服务。苏宁自建物流目前已经基本覆盖全国，在服务好本企业的基础上，要对外开放，培植企业新的利润增点。依据业务优化、产品转型的原则，苏宁所有的超级店、地区旗舰店都要对外进行招商，丰富产品的种类，增强顾客引流能力。苏宁易购的网络平台也要招纳更多的厂商入驻。其次是改变线上线下同价的做法。线上线下同价造成的结果是线上线下互相冲击，并且事实上会受到供应商的抵制。线上的主要功能是顾客引流、预付，线下的主要功能是体验、购买。可以实行线上线下互动的营销路线打通、融合线上线下。以往已经实行过的“0 元购”活动可以大范围推广。“0 元购”即通过不断返利的形式使所售商品处于一个越买越便宜的价位，有时某类商品消费者甚至可以在这个越买越便宜的价格体系中基本不用花费金钱。实行线上线下双线“超级 0 元购”,实际上也是一种优惠活动引流线上顾客，预充值相当于预付，购买在线下实体店，等值返券、分期返现金既可以在线上实现，也可以在线下实现。
5.4.3 改善融投资
在融资投资方面，增加融资数量，提高投资质量。苏宁推行云商模式需要大量的资金。从 2000 年开始，苏宁已经成功地四次发行股票。2006 年非公开发行 2500 万股募集 12 亿元，2007 再募集 24 亿元，2009 募资 28 亿元，2011 年募集 55 亿元。但是这些成功募资的背景是苏宁的快速发展，企业取得丰厚的利润。但是在家电行业整体面临下行压力、2014 年苏宁又遭受营业亏损的情况下，企业的融资会越来越困难。未来苏宁的融资举措，主要是靠新成立的金融集团进行融资，辅之以发行股票。苏宁银行目前已经获批，要借助苏宁的品牌影响力在全国尽快扩张。当苏宁银行达到一定规模以后，苏宁云商集团的融资渠道将大大拓宽。在投资方向上，要重点投向企业模式的互联网化转型上和企业业务向百货业的转型上。以线下的店面投资和产品转型投资为主。鉴于电子商务投资连年亏损要控制在电商领域的投资规模。
在各个投资板块中，苏宁要给予市场、营销、人才以投入倾斜，为企业的 O2O 模式运营提供保障。
5.4.4 推广各种互联网化技术
在技术领域，要在企业内推广各种互联网化技术。苏宁云商集团要以云计算、大数据、网络传输为主要方面，促进平台建设、完善 O2O 零售模式。比如应用基于云计算的智慧物流，让物流标准化、模式化、移动化，从而提高企业劳动生产率。重点是通过各种技术加强平台建设。建设平台是增加客户粘性、减少引流成本的必然选择。平台建设好了，苏宁的物流、仓储、实体店优势才能更好地发挥出来。在大“运营总部”的框架下，还要通过以上技术实现组织、价格、商品与体验四大入口融合，将 2013 确立的门店端、PC 端、手机端和 TV 端的多入口布局尽快融合落地。
5.5 本章小结
苏宁云商模式应遵循以下总体发展策略。第一，设置合理的发展战略目标。第二，建立线上线下全资源体系。第三，进行业务优化，包括进行产业转型、产品转型、激活会员等。
第四，改进企业职能，包括调整市场营销方法、调整组织及人力资源、进行多元化融资等。
通过这些战略举措的实施有望改善苏宁的经营状况。苏宁易购的网上独立销售功能和苏宁开放平台的引流顾客到实体店消费的功能始终是一对较难解决的矛盾。来自天猫、京东等网络销售企业的外部竞争也抑制了苏宁网上板块的发展速度。另外，老竞争对手国美会在线下线上同时与苏宁不断展开竞争。苏宁云商模式在今后仍将经历一个困顿期。在互联网板块短时间难以起色的情况下，苏宁将云商模式的重点转移到线下是必然的，包括将各种实体门店互联网化、建设红孩子苏宁超市新类型门店。
