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【题目】艺谷房地产公司持续发展战略探究
【第一章】房地产公司发展问题研究绪论
【2.1 - 2.2.6】艺谷房地产公司产业环境分析
【2.2.7 - 2.2.9】商品房批准预售与销售情况
【2.3 - 2.6】艺谷公司内部条件分析
【第三章】艺谷房地产公司发展战略制定
【第四章】房地产公司战略的具体实施
【结论/参考文献】艺谷房地产公司战略管理研究结论与参考文献
第3章 艺谷房地产公司发展战略制定
3.1 企业发展目标
从企业总体发展目标、建设规模发展目标、企业内部建设目标等三个部分，对深圳艺谷房地产公司进行目标定位。为企业将来的发展指明方向。
（1）总体发展目标。对于深圳艺谷房地产公司未来发展目标是发展成为在房地产、建筑施工两个产业领域于龙岗区有绝对的影响力的、以住宅房屋综合经营为核心业务的集团化控股型实体经营企业。其中，对于房地产的建设发展方向为龙岗区龙头、绝对优势的企业；对于施工的建设发展方向为管理、技术、实力、专业类型均达到国内一级标准的整体承包企业。
（2）建设规模发展目标。地产方面做到年均增加产值 20%以上，争取2016 年所投资建设开发商品房建筑面积达到 50 万平方米。到 2020 年达到 100万平方米以上。企业逐步建立起以围绕着房地产为主的业务和收入体系。施工方面做到年均增加施工产值 10%以上，配合房地产企业的地产项目运作和其它外部施工的业务，争取 2016 年施工面积达到 30 万平方米，2020 年达到50 平方米以上。
（3）内部建设目标。财务目标，从 2013 年开始，争取做到地产和施工年收入及利润每年以 20%速度增长。其中，地产收入占企业收入的 80%.争取 2014 年中层和高层管理人员的工资增加一倍的收入。到 2016 年销售收入达到 20 亿元以上，年利润 5 亿元以上，中高层 5 人年薪过 200 万元；2020年进入深圳市场前 5 名，年销售收入超过 40 亿元以上，年利润 8 亿元以上，10 人年薪过 200 万。管理的目标：用三年时间打造完成规范的管理体系和业务流程管理为核心的信息管理平台，形成适合自身发展的现代企业管理模式，以房地产开发公司为基础出发点，到形成一个现代企业管理模式；施工企业建立项目管理为核心的管理系统，以内部优质的管理体系达到企业所追求的经济效益。组织发展目标：以三年时间打造和完善以艺谷房地产公司、艺谷建筑工程公司为主要业务的组织架构；争取 2016 年施工达到国内一级标准水平的整体承包企业。房地产达到在资金、实力和技术上具有国内优质企业的标准。到 2020 年实现房地产企业成为龙岗区具有实力雄厚的大型龙头企业。人力资源发展目标方面，到 2015 年，公司建立起完善的先进的人力资源管理体系，形成以高学历高素质人才为主的人力资源结构，使人力资本成为公司成长的核心能力之一。在企业文化的培育目标方面，在原艺谷企业文化的基础上，通过培育新型的房地产企业文化，整合建筑和房地产公司之间的文化差异，形成艺谷企业人共同追求的求实、创新、上进的文化理念。品牌发展目标：打造在龙岗区以艺谷企业名称为航母的地产和施工等品牌形象。以品牌带动其它产业的发展，如物业管理、咨询、酒店业、科技类等。
3.2 艺谷公司发展战略制定
3.2.1 发展战略种类概述
多元化战略是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。相对企业专业化经营而言，它的内容包括：产品的多元化、市场多元化，投资区域的多元化和资本的多元化[34].多元化战略是由山着名战略大师安索夫在 20 世纪 50 年代提供的，指公司为获得更大的效益和长期稳定经营，开发出有发展潜力的产品以丰富产品组合结构，在多个相关或不相关的领域同时经营多项不同业务的战略，是企业为了寻求长远发展而釆取的一种扩张行为。
混合一体化战略是指公司充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，不断向深度和广度发展的一种战略。分为纵向一体化战略和横向一体化战略。
目前深圳艺谷房地产公司内部管理层在发展战略的设计上存在两种倾向，一种倾向于按照多元化战略的思路进行战略设计，另外一种意见倾向于釆取混合一体化发展战略，本文将对两种战略的优劣进行比较并作出选择。
3.2.2 采取多元化发展战略描述
1.采取多元化发展战略的必要性 （1）商业地产是国民经济发展的重要增长点。目前中国的商业地产分为高中低三个层次，并且在每个地区分布仍然不均衡。在宏观经济出现大比较大的回落的情况下，商业地产受到的冲击较小。随着住宅市场的走低，更多有实力的开发商进入商业地产领域，出现了一大批优质商业项目，行业的总体水平也在明显提高。（2）随着社会的进步，慢节奏的休闲度假、原生态的自然体验和“第二居所”理念正成为现代人对旅游活动的新要求。度假旅游具有停留时间长、旅游消费高、对服务品质和休闲设施要求高等特点，是一种高附加值的生活方式。带动了旅游度假酒店、度假别塑、度假公寓等旅游地产的发展。中国的旅游度假地产还处于初步发展阶段。（3）商业地产和旅游地产属于一次性投入，长期受益的项目，深圳艺谷房地产公司计划在的核心城市和 GDP 排名靠前的城市开发商业地产、写字楼和旅游地产等产品。同时发展住宅地产和商业地产、有选择地进入旅游地产、开发写字楼项目。
2.采取多元化发展战略的优点 （1）丰富产品结构，改变以住宅为主的单一产品线。（2）有利于公司实力和形象的提升。（3）商业地产、旅游地产、写字楼项目是持有型物业，租金或旅游收入可以为公司贡献稳定的现金流量。
3.多元化发展战略面临的困难 （1）商业地产和旅游地产投资大，投资周期长，可变现性差，很难取得较高比例和长期的融资支持，而搞出租型商业地产资深尚且无经济实力，购买人群不多，基本上都是作为持有型物业进行管理，长期大额资金占用；（2）公司进入房地产行业时间不长，住宅地产才积累了一些产品开发经验，对于商业地产和旅游地产没开发经验，缺少专业人才；（3）公司目前开发地产项目资金短缺，商业地产和旅游地产的产品性质将加剧资金紧张程度，在尚未打开融资渠道的情况下，资金来源是很难解决的问题；（4）公司分身做旅游地产会导致人财物的分流，分散精力不利于现有项目的做精做深。
3.2.3 采取混合一体化发展战略描述
深圳艺谷房地产公司采取一体化的发展战略，除了横向拓展增加住宅开发项目之外，还将同时拓展房地产开发的上下游产业链条，形成全产业链的综合房地产开发商。
1.采取混合一体化发展战略的优势 （1）打通了房地产开发的整个链条，从设计、建筑到销售，售后管理房地产开发的整个环节都在深圳艺谷房地产公司的掌控之中，有利于缩短开发周期，节约开发成本，控制项目的总体开发进度。（2）可以获取牌照资源，牌照资源将带来大量的业务，便于在房地产开发各个环节增强实力，最终使得整个链条发展壮大，从而为公司的发展壮大提供了有力的保障。（3）各环节均为深圳艺谷房地产公司控制的关联企业可以合理规划项目的整体税负，而且项目占用的资金可以统筹安排，最终可以追求项目的价值最大化。第四：一体化战略使得深圳艺谷房地产公司可以将资源全部投入到住宅地产的开发过程中，集中精力将项目做精做深。同时因为各项目均为住宅地产项目，因此便于进行标准化设计和项目之间的快速复制推广，缩短开发周期。第五：下游的物业管理公司和商业管理公司接管深圳艺谷房地产公司自己开发的项目可以及时反馈项目幵发过程中存在的问题，便于及时解决，消除了质量问题给地产开发公司带来的负面影响。
2.采取混合一体化战略的劣势 （1）建筑公司是房地产开发领域中的巨无霸企业，拥有一级总承包资质的建筑企业更是稀缺资源，获取难度较大，并且收购成本不菲。如果采取收购方式获取将给企业造成很大的负担，如果自己组建时间比较长，其成长的速度远远不能满足地产项目快速发展的需要。
（2）设计、建筑、住宅开发、物业管理分属于不同领域，需要不同的专业人才负责运营，目前深圳艺谷房地产公司人才缺乏，人才短缺将成为混合一体化发展战略实施的最大障碍。（3）各行业公司增多，管理难度加大，需要公司重新设计和规划管理架构。
3.2.4 发展战略选择
综合比较上述多元化发展战略和混合一体化发展战略的优劣势，可以得出结论。
（1）根据深圳艺谷房地产公司品质至上的理念，持续进行标准化，专业化建设，走精品路线和为顾客创造最大价值的公司使命。显然混合一体化发展战略更符合深圳艺谷房地产公司的经营理念和使命。
（2）根据深圳艺谷房地产公司的发展现状可知资金短缺一直是制约公司发展的核心因素，在住宅地产尚未形成稳定盈利能力的时期不宜分散资源进行多元化扩张战略。而且商业地产和旅游地产又属于投资额大，投资回收期长，不容易短期内变现，因此多元化战略就更加不适合目前实力不太充足的深圳艺谷房地产公司。
（3）深圳艺谷房地产公司的住宅地产尚属于起步阶段，尚未形成标准化和专业化的开发流程，不具备快速复制和大规模扩张的能力，尚未形成核心竞争力和高盈利能力，布局过宽容品分散资源，无法在某一领域进行深入挖掘和积累。容品形成面面俱到，广而不精的局而。企业要想生存下来就是要盈利，而混合一体化发展战略能够让深圳艺谷房地产公司较快形成标准化和专业化的开发实力，使得企业真正具有盈利能力。
目前，深圳市艺谷企业在建筑业务方面处于发展和培育阶段，但是建筑业务由于竞争非常激烈，利润率有限，还存在产业发展的明显周期性，单纯的发展建筑业务不利于艺谷企业的整体持续发展。从现行房地产开发企业兴衰表明，艺谷房地产开发公司有其独特的行业特性，属于典型的项目性质的公司，一般是完成一个项目就完结，不具备使企业持续经营存在的能力。事实也证明了，大部分的房地产开发公司都属于做完几个项目就散伙，要发展成为万科等国内知名房地产企业非常少，而此类大型的名牌房地产企业也开始运用资本运营的杠杆谋求企业长期的发展。因此企业要想持续的发展，就必须通过房地产开发业务培育新的业务体系，以使得企业能够长期的发展。
对于艺谷企业长期发展的需要，就必须培育具有持续经营能力的业务体系，根据艺谷企业的实力和发展趋势考虑，可以以龙岗区土地资源入手，通过房地产开发，培育物业管理、社区经营和房屋租赁服务等综合的能为企业带来持续现金流的业务。在培育业务的同时，可以通过资本运营的手段，收购或者兼并龙岗区内经营不善企业，从而可以将收购企业的土地用于房地产开发。
以上的这种综合业务体系统一为住宅房屋经营公司，实行混合一体化经营。
结论：综合考虑以上两种发展战略的优劣，同时结合深圳艺谷房地产公司现布的资源状况和综合实力，确定深圳艺谷房地产公司发展战略为以住宅地产开发为核心，重点在珠三角地区拓展住宅地产项目，同时向上下游扩展建筑设计院、物业公司，延伸房地产开发链条的混合一体化发展战略。
3.3 本章小结
综上所述，实施混合一体化发展战略，就是要以深圳艺谷企业地产开发为核心，施工紧密围绕着企业自身地产开发业务，突破限制企业发展壮大的内在资源、技术、资金、人才等方面的瓶颈，以实现企业既定的发展目标，打造以地产开发和施工二方位为一体的经营局面。
