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【题目】M国际物流公司大客户服务优化研究
【第一章】M国际物流公司大客户关系管理分析绪论
【2.1 - 2.3】国际物流公司国际集装箱物流运作管理现状
【2.4 2.5】物流公司美国零售业客户需求变更分析
【第三章】M国际物流公司大客户的物流和服务水平现状
【4.1】物流公司美国零售业大客户服务水平改善方案设计
【4.2 - 4.4】物流公司美国零售业大客户服务水平改善方案实施与效果
【结论/参考文献】国际物流企业大客户服务体系构建结论/参考文献
4.2 物流公司美国零售业大客户服务水平改善方案实施
项目在计划分析阶段明确的确立了服务水平改善方案实施的对象为：NMPS（非系统连接生产供应商）。同时也最后确定项目为：降低 NMPS 客户的 FCR 首次修改率，而以降低整体 FCR 修改率到 15%为项目的目标。由于生产供应商的数量众多，总供应商数量保持在300 家左右- 200+ NMPS 客户；90- MPS 客户。如果项目铺开对全部 200 多家生产供应商同时进行，项目人员配置上会出现问题而且项目的所需要的时间会比较长。综上考虑，把项目实施分成两个阶段，把小量重要影响的生产供应商放在项目实施的首阶段，而其他的供应商则放在项目的第二个阶段。
一、第一阶段的目标客户选择 - 小量重要影响 FCR 修改量的生产供应商引用在 10 月 16-11 月 9 期间收集的 FCR 修改文件数据，抽出 NMPS 客户的 FCR 量并用帕累托图分析其集中性。以下图 “4.2.1 帕累托图 - NMPS 客户的 FCR 修改量的分布”
分析结果显示 - 60%的修订量是由其中的 20 家供应商造成的，剩下的 40%是由其余的百余家供应商造成的，因此应该将重点集中于影响 60%修改量的 20 家厂商。前 20 家生产供应商如下图所示：
二、针对重点影响的 20 家生产供应商在 FCR 修改的特性，有针对性地定制有效的实施方案。
重点生产供应商的 FCR 修改特性分析：
这部分同样是引用在10 月16-11 月9 期间收集的FCR 修改文件数据，但是抽取每FCR修改文件的具体修改的细节作进一步研究，并分类为以下 6 大修改类别：描述说明部分、港口信息、关联方、条款、货物和其他。从下图 “图 4.2.2 帕累托图 - FCR 修改类别” 的分析结果所显示，要求修改 FCR“描述说明部分”占了整体的 42.3%,其次是要求修改“港口信息”和“关联方”这两方面，分别占 24.1%和 17.4%,而剩余的关于“条款”、“货物”和其他方面的总修改量只是占 16.1%.
三、项目方案细节的进一步确定以及方案实施的过程
1、项目的第一阶段实施客户群为修改量最大的首 20 为 NMPS 客户，分别为：
MEYNARDS; PAGODAIN; CHTCOMPA; HAYCOMAN; YAYUNGEN; GOLDENCH;COOPSPOR; CHIWINGR; MATTELB1; NIENMADE; MANNLEYTO; FUNAI; SHOETRAD;FLORALSE; LUCBBQCO; GENERALF; TESTRITE; CHOSUNIN; NEWELRUB;TZENGSHN; COSMOCOM; PREMIUMP.
2、项目对象 - NMPS 的 FCR 修改要求中的二大主要类别的最终确立，分别为：港口信息的修改和关联方信息的修改。主要的考虑包括修改量和实施的难易程度 - 具体如下表的分析：
3、方案实施及其过程
1） 方案确立的方式：应用“六顶思考帽”,英国学者爱德华·德博诺（Edward de Bono）博士开发的一种思维训练模式， 应用一个全面思考问题的模型。 召集相关项目和运作人员在改善方案上作出了一个全方面思考的小组讨论， 通过对问题根源的分析利用发散性思维寻找可行的解决方案。
2） 如图所示，总结利用发散性思维所提出的构想，一共有 9 种可行的方法供选择。本质上，讨论中项目团队和领导者和负责人评估所有构想都是基于两个准则：易于实现（金钱成本&时间成本）和对业务的影响。从图中可以看出各解决方案的的易于实现度（主要考虑时间成本和经济成本）以各方案对业务的影响。通过对比分析选择易于实现且对业务改善影响度较大的解决方案。 因此，M 物流公司决定施行 3 种方法。
方案 1:更新双周的 FCR（货运代理人收讫货物证明）修改报告到 FO CUS 团队
方案 2: 将对港口转换的特殊要求列入 FCR（货运代理人收讫货物证明）在新创建过程上
方案 3: 劝说供应商通过物流公司与客户相连的系统提交 FCR（货运代理人收讫货物证明）
3）方案的具体实施 （PDSA 模型）
A、方案一：更新双周的 FCR（货运代理人收讫货物证明）修改报告到 FO CUS 团队（PDSA）PLAN: 确定五家厂商在名单上连续展示 8 周， 为提高 FCR 的准确度，进一步深入聆听“客户的声音”.
DO:通过整合来自每日系统日志的数据，将 FCR（货运代理人收讫货物证明）修订案发送给客户服务团队进行跟进 .
STUDY:用每日及每周的修改比例监控供应商的绩效， 从发送第一份报告后的一个月不能看出任何改善。很难采取跟进行动， 因为名单上供应商的排名总是在改变。
ACT: 每两个星期使用新的工具来比较名单上的供应商并找出总排名第一的供应商。
B、方案二：将客户对港口转换的特殊要求列入 FCR（货运代理人收讫货物证明）创建过程中和劝说客户通过物流公司与客户相连的系统提交 FCR（货运代理人收讫货物证明）。将方案 2 实施 （PDSA）PLAN: 排名第一的供应商是因为反复请求修改港口名称，列出他们对 CUS 确认的特殊规则。
DO: FO CUS 与供应商一起检查并以特殊名单获得直接更新 FCR（货运代理人收讫货物证明）草案的认可以及 IT 程序的设计（ Marco）STUDY: 如果供应商仍然提交关于港口名称的请求，则通过跟进收到的修订请求确认绩效ACT: 收到积极的反馈后向更多的供应商进行实践，并拓展应用到其他领域的 FCR（货运代理人收讫货物证明），比如相关方细节，条款等
C、方案三：劝说客户通过物流公司与客户相连的系统提交 FCR（货运代理人收讫货物证明）PLAN: 列出相关还没有建立系统的客户DO: 安排物流运作人员到相应的客户去了解并劝说其建立系统连接STUDY: 了解并分析生产厂商在建立系统上存在的问题与困难ACT: 寻求相应解决的方法，与生产厂商在系统上实现对接，并安排相应的培训。
4.3 物流公司美国零售业大客户服务水平改善方案实施的效果
一、方案一的实施效果
对方案 1 的评价：因为和项目团队有些沟通上的问题，一些工作人员把修订堆积到 13周才解决，这个过失如图所示。
虽然修正报告已经提交到了FO CUS,但能不能实施还是取决于FO的支持和后续措施，GSC 不能百分百掌控结果。再说，FO CUS 也很难在短期内改变供应商的决定。
所以，一号方案放弃。我们应该尝试其他能直截了当在本质上改变的方案。
二、方案二的实施效果
根据规则 B 的控制范围重新计算。规则 B 是至少 8 点-在中间线的上下波动 2012 年10 月 16 日至 2012 年 11 月 9 日的基线为 27.3%.
这一变革从 2013 年 1 月 30 日开始实施，我们可以观察到在那天以前的下滑幅度。变革四周后，也就是 2013 年 2 月末，项目组可以看到结果，也可以得出一个结论：重新计算后，新基线为 14.1% - FCR 修改关于港口信息的百分比从 27.3%降低到 14.1%.
三、方案三的实施效果
生产厂商对实施系统连接项目的设备投资有异议，因此并没厂商被说服进行系统对接。对于短期的投入，厂商系统的对接是作为长期的改善项目。项目的间接利益：除了从经济报表上直接反映的好处外，我们还能从这个项目中获得一些间接的好处。
→更高的客户满意度
建立这种可视化工厂后，货运代理人收讫货物证明的修改周期变为工作日的每两小时一次，生产团队需要在四小时内处理收到的请求。然而在过去，修改周期的不确定性常常导致预期的时间得不到保证。此外，提高客户满意度还可以通过在创建货运代理人收讫货物证明时，把客户的具体请求考虑在内，以免他们浪费时间反复呈交修改请求。这样一来，他们就能在更短的时间内获得准确的货运代理人收讫货物证明副本。
→生产团队更高的效率
文件产生过程中，由于修改不是 NVA 活动，货运代理人收讫货物证明文件修改请求的减少就意味着生产团队工作任务的减少，这样可以提高该团队的效率
→与 FO 客户服务团队建立或保持更紧密的联系
FCR（货运代理人收讫货物证明）修改量的减少需要 FO 客户服务团队的支持和合作。
对双方来说，这也是一个机会便于他们更好的理解对方的工作流程和工作要求。
四、项目的控制阶段
控制阶段是项目流程中的最后一个阶段，控制阶段的三个要素为，过程改进成果的文件化，建立过程控制计划，持续的过程测量和控制。
M 国际物流公司六西格玛流程改善项目的控制阶段也是一个 PDSA 循环的过程。
上图两表为M 国际物流公司的控制图表，使项目能持续改进并能形成长期影响，避免回到旧的习惯和程序。
4.4 本章小结
本章介绍了针对美国零售的巨型企业，M 国际物流公司在客户服务水平的更高要求下采用六西格玛 DAMIC 模型项目管理法进行相应的改进策路。
从改进方案的分析和对比，可以发现：由于客户满意度的多维性，可能导致改进策略必须根据具体情况进行调整，而且实施效果取决于很多改进策略的有效性以及层次性。
本章针对改进策略的实施效果进行评估，可能发现：实施改进方案之后，M 国际物流公司客户满意度有了显着的提升，但是有可以发现仍然存在某些制约因素，必须预先进行调整和改善。（表略）
