企业理论框架或范式研究

厂商理论论文经典推荐10篇之第八篇：企业理论框架或范式研究

 

　　摘要：文章在借鉴Teece等学者提出的动态能力理论的基础上, 提出一种基于动态能力的企业理论框架, 主要包括:动态能力是对企业的核心能力进行动态管理的能力。由于行业结构等企业环境是动态变化的, 企业的核心能力必须动态变化。在动态竞争的环境下, 决定企业的长期竞争力的最重要的因素是动态能力。企业要加强对动态能力的生成、演化、具体化、变现等环节的管理, 才能为股东创造持续的超常利润。

 

　　关键词：企业理论; 核心能力; 动态能力;

 

　　一、引言

 

　　理论界提出了大量的企业理论框架或范式。一些学者认为, 企业理论应解释企业为什么存在?企业的范围和边界如何确定?我们认为, 企业理论应主要关注企业发展的动力问题, 即要回答是什么因素推动着企业的发展, 是什么因素促进了企业的繁荣或导致企业的衰亡?从长期来看, 企业繁荣体现为企业能长期获得超常利润, 因此, 企业理论需要解释:为什么有的企业赚钱, 有的企业亏损;决定企业超常利润的主要因素是什么。企业获取持续的超常利润是企业的根本目标, 企业的规模和范围只是实现这个目标的手段。

 

　　影响企业获取超常利润的因素分为两类:一类是行业结构等企业外部因素;另一类是企业内部因素。在对企业的超常利润的驱动因子的分析中, 有的学者主要关注外部因素, 如Bain学派等;另一些学者主要关注企业的内部因素, 如资源学派、能力学派、动态能力学派等。

 

　　二、动态能力理论的发展历程

 

　　“动态能力” (dynamic capabilities) 理论是在能力理论的基础上发展起来的。在学术文献中人们很早就重视企业能力在企业发展中的重要性。在Schumpeter (1934) 、Penrose (1959) 的经典文献中, 都可以发现企业能力理论的线索。企业能力理论强调企业的核心能力 (core competencies) , 企业的核心能力也被称为特别能力、战略能力、关键能力、独特能力、特色能力、难以模仿的能力、优于竞争者的能力、企业特定的能力等。Learned、Christensen、Andrews等 (1969) 认为, 企业的成功以及企业未来发展的真正的关键在于发现或创造真正有特色的能力的能力。Chandler (1962) 、Rumelt (1974) 等学者, 已关注企业对人力、实物、声誉等内部因素进行配置 (deploy) 、结合 (combine) 等的特别能力对绩效的作用。Prahalad、Hamel (1990) 提出, 企业需要极其关注核心能力, 包括“组织的集体学习, 特别是如何协调不同的生产技能, 如何综合多种技术”。

 

　　企业能力理论强调对组织的、职能的 (functional) 、技术的技能进行结合, 形成竞争者难以模仿的核心能力, 它综合、利用了R&D管理、产品和流程开发、技术转让、知识产权、制造、人力资源、组织学习等多个领域的研究成果。

 

　　动态能力理论是在企业能力理论的基础上发展形成的。Teece是动态能力理论的最杰出的代表人物。Teece、Pisano (1994) 首次提出动态能力的概念, 并将动态能力划分为适应 (adapting) 、整合 (integrating) 和重新配置 (reconfiguring) 三种维度。他们认为, 动态能力取决于企业的流程 (processes) 、位势 (positions) 和路径 (paths) , 这被一些学者称为3P模式。Teece、Pisano、Shuen (1997) 将动态能力定义为企业整合、建造、重新配置内外部能力 (competences) 以应对快速变化的环境的能力;他们认为, 动态能力包括三种能力:1.对企业资源和能力进行整合、协调的能力。2.学习能力。组织学习是推动企业的资源和能力演变的重要的内部力量。3.对资源和能力进行重新配置和转型的能力。重新配置和转型的能力是指, 在快速变化的环境, 企业感知到机会和威胁, 从而对企业的资源和能力进行再配置, 并完成必要的内部和外部转型。具备这种能力的企业, 有时被称为高柔性 (highflex) 企业。Teece (2007) 将动态能力分为三项能力 (capacity) :对机会和威胁的感知 (sense) 和塑造 (shape) ;捕捉 (seize) 机会;对威胁 (threats) 、转型 (transforming) 进行管理。Teece (2007) 认为, 动态能力部分地取决于企业高级管理层的创业 (entrepreneurial) 、管理、领导技能, 以及开发、实施、修正企业惯例的管理能力。Teece (2012) 将动态能力分为三类活动:确认和评估机会的感知 (sensing) 活动;调动资源以利用机会、并从中俘获 (capture) 价值的捕捉 (seizing) 活动;持续更新的转型 (transforming) 活动。

 

　　Teece等学者提出的“动态能力”理论强调了企业环境的动态性以及由此给企业能力带来的挑战, 能更好地解释企业的持续的超常利润的起因。但也存在以下缺陷:

 

　　1.对动态能力没有一个统一的定义, 与企业管理实践脱节。

 

　　2.这些学者将动态能力作为获得持续竞争优势的一种手段。这带来的问题是, 如果企业有竞争优势, 那么, 可以找出企业的“动态能力”;如果企业没有竞争优势, 那就找不出企业的“动态能力”, 陷入了一种套套逻辑。另外, 企业竞争是在多种因素基础上的综合竞争;企业竞争的结果取决于多种因素的综合作用。因此, 在构建企业理论框架时, 不能只考虑一种因素而忽视其他重要因素对企业竞争所起的作用。

 

　　3.Teece (2007) 从应用的角度对3P模式进行了补充, Teece认为, 流程是包含战略和商业模式在内的企业活动;位势是指企业资源;路径是指企业战略。也就是说, Teece认为, 动态能力取决于企业的活动、资源和战略。Teece没有将动态能力分为生成、演化、具体化、变现等4个环节, 他提出的3P模式, 并没有反映动态能力的生成机理。

 

　　4.Teece等学者提出的动态能力为企业带来价值的路径是“动态能力———竞争优势———绩效”, 这种路径是不完整的。

 

　　三、一种基于动态能力的企业理论框架

 

　　在动态竞争的环境下, 动态能力对于企业的生存和发展具有极其重要的意义。在全球竞争时代, 竞争环境更复杂, 经济、技术变化很快, 企业能力的基础是不稳固的。企业要生存、发展, 一定要对其能力的基础进行不断的充实、调整、加固, 从而能够不断对企业环境的变化及时响应, 能快速和灵活进行产品创新, 能对企业内部和外部的资源和能力进行有效的协调和再配置。在一些知识密集型的高新技术行业, 如半导体、信息服务、软件等行业, 技术变化十分快, 需要从企业能力的角度进一步提升到动态能力的角度, 才能加深对这些企业的生命力的理解。日本一些世界知名的家电企业, 如夏普、日立、东芝等, 它们遵循资源学派和能力学派的主张, 不断积累有价值的技术资源, 对其知识产权进行不断积累和保护, 但即使是这样, 也无法阻止这些企业的生命力的衰落和丧失。这说明, 在技术、市场等因素动态变化的环境下, 资源学派和能力学派有很大的局限性, 并不能解释一些优秀企业的生命力的衰落。在动态竞争的环境下, 企业的技术和市场环境是变化的, 时间、竞争和变迁会侵蚀企业的生命力, 企业为维持、提升其生命力, 需要选择合适的时机、方式对企业的核心能力进行动态更新, 以与环境的变化相匹配。

 

　　虽然动态能力理论能更好解释动态竞争环境下的企业生命力问题, 但该理论目前也存在一些缺陷, 本文对这些缺陷修正后, 提出一种基于动态能力的企业理论框架, 主要内容如下。

 

　　(一) 动态能力的概念

 

　　动态能力是指对企业的核心能力进行动态管理的能力, 也就是企业的动态的核心能力的简称。在动态竞争的环境下, 企业的核心能力可能转化为普通能力, 甚至成为企业的包袱, 因此, 企业必须具备动态能力, 对其现有的核心能力进行维护、利用、更新或放弃, 或者创造新的核心能力。动态能力也就是一些国内学者所称的“内生动力”。企业的动态能力是企业的创始人、控股股东、高级管理层注入到企业中的一种活性物质;同时, 企业也是其创始人、控股股东、高级管理层将其动态能力变现的一种工具。

 

　　从理论上来看, 动态能力是一种永不过时、永不落后的绝对化的核心能力;从实务上来看, 世界上没有从未打过败仗的“永胜”将军, 企业的每一项投资不可能都成功, 企业不可能避开所有的风险和障碍。一些学者正是看到了动态能力在现实中的局限性, 认为动态能力是“皇帝的新衣”, 是现实中不存在的东西, 从而否定动态能力研究的理论价值。这种观点是偏面的。动态能力虽是一种理想化的核心能力, 但对企业管理实践有重大的指导意义, 从而也就具有很大的理论价值。

 

　　(二) 动态能力是提升企业的长期竞争力的工具

 

　　动态能力需要与其他因素相结合, 才能对竞争态势产生作用。企业的竞争态势可以用“竞争力”表示, 不能用“竞争优势”表示, 因为竞争态势也可能是一种竞争劣势、竞争均势。企业的竞争力也可称为企业的生命力。

 

　　企业竞争力是企业资源、企业能力 (包括动态能力) 和企业行动等多种因素综合作用的结果。企业竞争力可以分为企业产品的竞争力以及其他维度的竞争力。构成产品竞争力的维度包括产品质量、价格 (成本) 、企业为客户提供服务的及时性、客户获得服务的便捷性等。从短期、静态的角度看, 企业竞争力来源于企业的核心资源和能力;从长期、动态的角度看, 企业竞争力取决于企业的动态能力。

 

　　企业竞争力的激剧变化既可以来源于企业的资源、能力和企业行动的重新结合, 也可以来源于外部环境冲击, 如技术、竞争条件、客户等行业结构的变化, 也可能来源于政策法规的变化。

 

　　(三) 关于Teece提出的3P模式

 

　　在Teece以及其他一些学者对动态能力的论述中, 没有明确区分“能力”与“竞争力”;他们提出的范式, 只包括“竞争优势”, 而没有“竞争力”。Teece提出的动态能力的3P模式, 其实反映的是企业竞争力的生成机理, 而不是反映动态能力的生成机理。

 

　　(四) 动态能力的4个过程

 

　　动态能力具有生成、演化、具体化、变现四个过程。1.从动态能力的生成过程来看, 企业的动态能力不是凭空产生的, 而是由企业的管理层知识、员工知识、企业精神、组织结构、技术系统、管理系统等因素生成的。企业的动态能力不能在要素市场通过简单的购买获得。生成动态能力的因素中包括大量的隐性知识, 竞争者对这些隐性知识在模仿和替代上比较困难, 这些隐性知识需要通过大量的实践 (干中学) 进行积累。企业的动态能力也有可能是由关键的个别员工塑造, 这种情况比较少见, 一般来说, 企业的管理系统在动态能力的塑造中发挥很大作用。有时候, 企业将竞争对手的关键员工挖过来, 结果发现对自身竞争力的提升并没有很大帮助, 对竞争对手的竞争力也没有产生很大影响, 这可能是高估了竞争对手的关键员工在竞争对手的动态能力塑造中所起的作用, 而忽视了竞争对手的管理系统在其中所起的作用。2.动态能力的演化受到内部力量和外部力量的推动。组织学习和创新是推动动态能力向上提升的一种重要的内部力量。组织学习和创新可以推动企业知识的积累和更新。企业创新是为了建立稀缺的、竞争者难以模仿和替代的、能对产品和服务提供最大支持的动态能力。环境变化是推动企业动态能力演化的重要外部因素。从长期看, 行业技术和市场需求等因素都会发生比较大的变化, 因此, 企业的资源和能力都要发生变化才能与之匹配, 企业才能生存、发展。在技术快速变迁的环境中, 竞争环境更复杂, 企业为获得、维持竞争力, 需要不断对其资源和能力进行维持、更新、提升, 从而推动动态能力的演变。3.从动态能力的具体化过程来看, 动态能力体现为将企业资源转换为有竞争力的产品, 这个过程也是知识的创造、应用、验证的过程。4.从动态能力的变现过程来看, 动态能力主要通过两条路径影响企业利润:一是对行业利润规模等行业结构演变趋势的感知和判断能力, 从中发现投资机会和风险, 为企业的战略投资行动奠定基础;二是通过企业资源、能力和企业行动的有机结合, 形成企业竞争力, 从而决定了企业抢夺的行业利润份额。这里提出的动态能力的变现过程, 将Bain提出的SCP范式结合了进来。企业超常利润的持续性取决于企业竞争力的持续性以及行业超常利润的持续性。动态能力的完整的变现过程为:动态能力—企业行动—企业竞争力—抢夺的行业利润份额—企业利润。

 

　　四、结语

 

　　本文提出一种基于动态能力的企业理论框架, 试图解释:为什么有的企业的生命力特别旺盛, 能获取持续的超常利润?为什么有的企业成功后会快速衰退、甚至死亡?在一个基于创新进行竞争、不断对现有能力进行创造性破坏的商业环境中, 企业只有依托动态能力, 才能维持和提升长期竞争力。本文提出的企业理论框架, 从理论研究的角度来看, 需要解决实证检验问题。对本文提出的企业理论框架的实证检验可以有两种方法, 一种是统计检验, 另一种是案例检验。如果要对本文提出的企业理论框架进行严格的统计检验, 需要解决以下几个问题。1.企业竞争力能否测量的问题。从长期、动态的角度看, 决定企业竞争力的是企业的动态能力。企业之间在长期竞争力上是否有质的差异, 是否能测量?如何测量?2.企业竞争力取决于企业资源、能力和企业行动的有机结合。如何对企业资源、能力和企业行动的有机结合进行测量?企业的许多资源和能力具有复杂性、隐性和专属性 (complexity, tacitness, and specificity) , 要对它们进行观察和客观计量, 相当困难。企业资源可以分为许多类别, 具有异质性, 如智力资本和知识产权如何量化企业能力存在不同的层级:个体能力、团队能力和企业能力。个体能力有助于团队能力的形成, 团队能力又有助于企业能力的形成。同时, 从动态的角度来看, 企业能力是演变的, 可以分为现有的能力、能力的提升或衰退。企业行动有多种类型, 每种行动涉及方向、时机、策略等问题。在实证研究中, 企业资源、能力、行动的可接受的代理变量是什么?如, 企业能力的结果可以作为潜在的能力的代理变量吗?由于上述问题难以解决, 对本文提出的企业理论框架进行统计检验会有很大的局限性。可以采用现场研究 (field studies) 、现场访问、临床 (clinical) 研究等归纳法, 通过对特定企业的有深度的、历史的研究, 挖掘、分析特定企业的复杂的、隐性的、专属的动态能力, 并克服归纳法研究中的主观性强的局限性, 丰富、发展基于动态能力的企业理论。

 

　　参考文献

　　[1]Chandler, A.D., Jr.Strategy and structure[M].Cambridge:The MIT Press, 1962.

　　[2]Learned, E., C.Christensen, K.Andrews and W.Guth.Business policy:Text and cases[M].Irwin, Homewood, IL, 1969.

　　[3]Penrose, E.The theory of the growth of the firm[M].Basil Blackwell, London, 1959.

　　[4]Prahalad, C.K.and G.Hamel.The core competence of the corporation[J].Harvard Business Review, 1990 (03) .

　　[5]Rumelt, R.P.Strategy, structure and economic performance[M].Harvard University Press, Cambridge, MA, 1974.

　　[6]Schumpeter, J.A.Theory of economic development[M].Cambridge:Harvard University Press, 1934.

　　[7]Teece, D.J., G.Pisano.The dynamic capabilities of firm:an introduction[J].Industrial and Corporate Change, 1994 (03) .

　　[8]Teece, D.J., G.Pisano, A.Shuen.Dynamic capabilities and strategic management[J].Strategic Management Journal, 1997 (18) .

　　[9]Teece, D.J.Explicating dynamic capabilities:the nature and micro-foundations of (sustainable) enterprise performance[J].Strategic Management Journal, 2007 (13) .

　　[10]Teece, D.J.Dynamic capabilities:Routines versus entrepreneurial action[J].Journal of Management Studies, 2012 (08) .