三、复盛易利达现有营销模式诊断及问题分析
（一）复盛易利达公司简介
1998年美国埃理奥特集团在中国大陆与台湾复盛集团联合投资成立复盛易利达（上海）压缩机有限公司。
2003年复盛易利达（上海）压缩机有限公司PAP系列离心式空气压缩机组装厂在上海松江开发区成立，成为全球主要生产离心式空气压缩机的几家制造厂家之中唯一一家在中国大陆成立的公司。
五十多年来，美国埃理奥特一直是燃气压缩机工业的领导者。其系列压缩机广泛应用在炼油及其工序流程、合成燃料厂和燃气产品。典型的压缩机应用包括乙烯、液态天然气、化学制品、合成氮、甲醇、页岩油以及各种类型的炼油工艺。埃理奥特首创了钢板傳接壳体技术、高压压缩机技术（第一台703bar压缩机）和叶轮煌接技术。
埃理奥特公司通过战略性收购、新产品研制和扩大市场，继续进行战略性发展，提供全球性产品服务。
埃理奥特有限公司的发展可追溯到110年前：
埃理奥特公司于1895年奠基，当时一位名叫“威廉姆·埃理奥特”的年轻工程师获得水泵及深水杆式清洗头专利，并应用于锅炉管道的污塘清洗。
1914年将总部由芝加哥迁往宾西法尼亚州的珍妮特市。两年后，并购Lagenda制造公司，埃理奥特扩展了其在管道清理设备上的业务和生产制造。
1924年，埃理奥特果断地购买了 Kerr透平机械公司，开始了埃理奥特公司近百年的透平机械制造。
1926年埃理奥特公司购买Ridgway动力机械公司，发动机和压缩机生产线补充到埃理奥特的透平机械生产线，并于同年加强了其位于珍妮特市的压缩机和透平机械的生产。
1941年埃理奥特公司制造了美国第一台柴油发动机驱动的祸轮增压机。
1942年所有的埃理奥特工厂改为军品生产，被陆军和海军评为“E”级企业（E即为优秀）。
1957年埃理奥特成为Carrier合资公司之一。
1962年埃理奥特公司生产了世界上第一台离心式空气压缩机。
1967年，埃理奥特海外公司成立，标志着埃理奥特成为跨国公司，产品销往不同的国家和地区。
1968年日本Ebara制造公司获得生产埃理奥特设计的透平机械产品的生产许可。
1975年生产了世界上排压最高的（654bar）离心式压缩机。
1979年Carrier合资公司成为联邦技术协会下属的子公司。
1980年生产了世界上最大的压力膨胀机（35, OOOHP），此膨胀机是埃理奥特为Texas炼油厂独家设计和制造的。
1984年在美国各地建立多家服务工厂和售后服务中心机构。
1987年埃理奥特成为独资公司，管理层和新加入的合作伙伴，从联邦技术协会中分离出来；同年在英国，加拿大建立海外服务机构。
1988年埃理奥特进入到“太空年”,为美国TITAN导弹发射基地设计制造了 TVC灌输燃料所需的动力压缩机项目。
1992年首次推出具有磁式轴承、轴封的干式压缩机，设计了埃理奥特数字化微机控制系统。
1993年通过IS09000国际认证；设立了销售服务中心，在意大利建立海外服务机构；并购了 TSI公司，加强了埃理奥特在制造和维修透平机械产品的力量。
1994年通过了 IS09001和IS09002国际认证，成立了 Ebara/埃理奥特销售服务中心，在台湾建立销售网络。
（二）复盛易利达营销模式现状及问题
1、复盛易利达现行营销模式产生的时代背景
上述企业历程显示，复盛易利达经历了百年跌岩起伏的发展历程，期间有收购与被收购，但其产品一直具有极强的市场竞争力。究其原因可归结为产品专业化程度高、技术门檻高、其客户群高端，具不可替代性。这从其历史制造记录中得到了充分体现：祸流增压机、燃气轮机、蒸汽轮机、离心式空气压缩机、离心式氮气压缩机等设备皆为透平（Turbo音译）机械类重性设备，即有着强烈的技术主导因素，这主要是企业创始人，到之后的管理者，皆为技术出身所决定的，并一以贯之。而对于品牌运营、市场营销、全球化策略等皆意识不强。因而在中国改革开放30年的进程中，对上述透平（Turbo音译）机械类重性设备市场需求量巨大，以致进入中国市场过晚，错过了 90年代中国这个全球最大的机会市场。
埃理奥特之所以于1914年将总部由芝加哥迁往宾西法尼亚州的匹兹堡，是由于美国当初的钢铁大发展。匹兹堡是美国钢铁工业中心，美国著名的工业城市，有“世界钢铁之都”之称。20世纪初，匹兹堡迅速发展的工商业，催生了一大批工业革命的先驱，使其成为美国工业革命的中心。如钢铁大王安德鲁·卡内基建立的卡内基钢铁公司（美国钢铁公司），成为美国钢铁业的托拉斯，一度垄断了全美一半以上的钢铁产量。埃理奥特所生产的设备是钢铁行业的重要动力源，故在匹兹堡拥有大量的客户群。
随着二战以后重工业高歌猛进地发展，匹兹堡的城市宜居性大打折扣，城市污水横流、空气灰霾，昔日的“钢都”寻求城市结构转型。20世纪50年代，美国政府幵始城市改造运动，对匹兹堡地区实施改造。改造一直持续到70年代，环境整治始终是城市改造的重点。此时的匹兹堡政府已逐渐地意识到：单纯的环境改善不足以使城市获得新生，必须将改造重点转移到促进新行业发展上来。
于是开始制定和实施地区经济多元化战略。匹兹堡在经历几十年的改造后，经济结构获得成功转型，成为美国老工业城市中城市改造的一个典范。其较低的房价、低犯罪率及艺术、教育、医疗和环境上的高分，一度被列为全球最适合居住的城市在城市改造过程中，事物的两面性被充分地呈现了出来，对城市环境要求越来越高的情况下，对埃理奥特等重工业生产配套企业来说，不会是利好。因而随着匹兹堡城市的转型，埃理奥特也在经历着企业自生痛苦的转型期。随着本土订单的急剧减少，企业开始进行裁员，压缩经营性支出，同时，做出走出去的决策，在洛杉肌等西部城市建立自己企业的分支，招募更多的销售人员，开辟匹兹堡以外的市场。然而作为一个美国本土型企业，在后来的半个世纪发展中，并没有跳出传统工业化设备的制造理念，一直运用传统的工业化理念进行经营企业，即使是在20世纪的下半叶的信息化、互联网革命的大环境中，也没有及时转型提升。
这也就不难理解，埃理奥特为何错失20世纪末全世界最大的机会市场，也称之为工业品Addressing Market的中国，涉入太晚的原因，期间有公司管理层的原因，也有所生产产品的各种原因。
2、复盛易利达现行营销模式及问题
（1）代理商模式
十一届三中全会时邓小平提出改革的思路，同时进行了一系列的南方谈话，南方谈话坚持了中共十一届三中全会以来的理论和路线，深刻的回答了长期束缚人们思想的许多重大认识问题，明确了贫穷落后并不是共产主义。在这个时代背景下，诞生了中国近代史上最为伟大的事件：即改革幵放，将中国市场的大门逐渐对外打开。
改革开放初期的中国就如同一个大病初愈、饥饿已久的人，从改革开放一开始，就张幵大口，贪婪地吞食所有能够吃到的东西，一个封闭几十年、有着10亿人口的大国，对基础性产品的巨大需求，推动了制造业的蓬勃发展。制造业的发展离不开生产设备的供给，在国内缺乏先进制造设备时，则需要以大量的进口设备予以弥补，为外商重工业制造厂商提供了发展前景非常广阔的市场。
在这个历史背景下，80年代末90年代初，有先见之明的国内有识之士即联系远在大洋彼岸的埃理奥特，希望埃理奥特能够及时提供工业化生产设备，以提供国内日以高企的购买需求，故中国国内的第一家代理商在北京成立，这家企业确实为埃理奥特早年在中国的石油化工行业销售了不少设备。但是随着设备的销量上升，代理商几乎唯一性的目标：追求单成交，账面适当利润的逐利性角色定位便逐渐显露了出来，其所售品牌在中国的未来布局，品牌建设，基本上不在它的考虑范围内，所带来的问题是后续服务的响应程度严重滞后。
以至于造成品牌受损。至90年代后期，埃理奥特的美国原厂开始逐步意识到此类问题的严重性，幵始考虑在中国这个巨大市场不能仅依赖代理商的单一口径的销售，经过前期不断地考察协谈，最终埃理奥特决定通过产业联盟的形式进入中国市场，1998年美国埃理奥特集团在中国大陆与台湾复盛集团联合投资成立合资公司，也就是今天的复盛易利达（上海）压缩机有限公司。代理模式使埃理奥特进入了中国市场，但模式本身并不成功。
（2）直销模式
复盛是中国台湾地区著名的跨国公司。一九五三年，由李后藤先生创立。
复盛历经半个多世纪的风雨，沉淀了专业制造经验，拥有尖端自动化设备，产品涉及固定式空气压缩机、移动式空气压缩机、制冷压缩机、新能源车用空压机、柴油发电机、罗茨风机等领域。早在1993年复盛集团就已在中国大陆布局，于北京成立复盛总部，与埃理奥特相比提前5年进入中国市场。复盛集团短期内在全中国除西藏和海南等地区外的省会城市建立了地方办事处、服务点，同时在全国各地开发了一定数量级的经销商，复盛集团的全国销售服务网络在当时已异常强大，此为埃理奥特与复盛合作的重要前提。
而复盛集团在整个空压机产品线中，唯独缺乏重量级的离心式空气压缩机，在一些重大项目招投标过程中无法参与，一直以来是企业发展的一块心病，当埃理奥特伸出橄榄枝时，一个要产品，一个要渠道，各为所需，两家公司一拍即合，双方在天时、地利、人和的时代背景下成功合作。
1998年复盛易利达（上海）成立，以直销模式开辟市场。考虑到国内当时有关离心式压缩机的销售人员紧缺，随即招兵买马，进行新人培训计划，从国内各大院校招聘了许多相关专业的大学生，组成直销团队。现今他们都已成为公司直销队伍的顶梁柱，同时也在离心式压缩机这个行业中属于佼佼者。
（3）经销模式
直销团队从最早的建立、培养、出单、获得大单、成熟等成长过程后，恰逢1998年的亚洲金融危机后到2008年全球金融危机前中国经济发展的黄金十年，这十年是中国经济狂飙突进的年代，复盛易利达在中国加入WTO的牵引下获得了狂歌猛进式地发展。在其十年的迅猛发展的过程中，仅靠企业的销售团队是无法做到在中国这个庞大的Addressing Market市场占有重要市场份额的，其重要因素是公司直销式营销模式的运用，以及在直销模式下销售团队与复盛销售渠道的叠合运营。
复盛易利达在成立之初的经销渠道是以复盛集团原有出售低端小型机的地方经销商为主的，通过其在区域地方的项目消息进行及时性合作，公司直销人员作为技术支持、招投标代表等予以一系列相关技术支援。在这个过程中，针对很多复盛集团地方经销商对其大型离心式空压机表现出的较大兴趣且有合作意向的情况，复盛易利达予以积极响应，并对其进行人员培训与模式体制的建立。
此外，复盛易利达十年迅猛成功发展还得益于始终秉承开放、合作的营销策略，经销体系中一股强大的营销人力资源来自于原厂销售人员自立门户后成立的销售公司。复盛易利达有别于其它企业的过人之处就在于：幵放、合作。
具体表现为对其直销团队中优秀业务人员自立门户做经销商的意愿，不仅不会太过反对或强力阻止，而是经济谋求继续合作，一旦达成合作意愿，公司即对自立门户者予以支持。此举表面看来是将公司利润分一杯羹予其自立门户的销售人员，但实质是保证了复盛易利达的品牌效应和市场份额，不会造成客户流失。更大的利益还在于，自立门户者为其自身利益考虑，有可能进一步扩大市场，此实为和谐双赢之道。
（4）关联交易模式
关联交易（Connected transaction）是指企业关联方之间的交易，是公司运作中常见且易于产生不公平结果的交易。在市场经济环境下关联交易普遍存在。由于关联方多存在或公司结构或公司利益上的关系，具有在交易过程中可节约大量商业谈判等方面的交易成本，同时得以行政力量保证商业合同优先执行，提高交易效率的有利条件。但是由于交易方存在或公司结构或公司利益上的关联，以及得以行政力量撮合交易，从而有可能出现交易方式与价格等在非竞争的条件下出现不公正情况，或交易方的利益输送，不仅侵害股东或部分股东权益，也易导致损害各方方权益人利益。
关联交易在复盛易利达主要表现为，合作方复盛集团旗下有数目繁多的地方办事处，地方办事处对于重大项目的前期信息的获取很及时，一般在没有特殊情况下直接会转交复盛易利达直销团队进行后期项目的跟踪与运作。但是在这些由地方办事处转来的项目中，不乏有其之前购买过小型机的老客户，此时，地方办事处非常希望复盛易利达出面运作离心式空压机的项目，从而演变成复盛易利达出人、出技术支持，工厂出设备，设备的买方为复盛集团，由复盛集团再行出售给最终用户的情况。此种交易，在1年之中，数目不少，故作为复盛易利达现有的几种营销模式中的一种，长期存在。
（三）复盛易利达营销模式的难点及瓶颈
1、复盛易利达营销模式难点问题与瓶颈
复盛易利达搭乘着中国经济10年高速发展的顺风车，从一个初期外商驻中国的分支合作公司，发展成年销售量5亿以上的规模化企业，从最初的几十人发展成现在200人，业绩显著。但是其内部管理问题也逐渐得以凸显，尤为值得关注的是企业营销模式面临的挑战。
在高速发展过程中，现有营销模式对于迅速占领终端市场、提高客户服务水平确实发挥了积极的作用。但随着行业发展、竞争加剧和最终客户服务需求的变化，现有营销模式存在的问题日益突出。
一是如前文所述埃理奥特是有着浓重的技术主导型的制造型企业，市场推广、品牌培育意识过于简单，比较被动。在消费意识强烈的今天，作为第一要务的品牌培育工作，在执行过程中，市场部门没有最大限度地发挥其作用。其品牌推广的不利，和其直销模式有直接关系，企业从创设初期，销售人员的培养目标具有极强的单一性，即尽快出单，希望每个人都有独立做单能力。
以至于发展到现在，都是单打独斗的猛将，但不是团队协同作战的士兵，没有较好地从初期的草莽英雄时代过渡到能够适应大规模作战的正规军。营销目标与理念始终为卖出设备为先、业绩第一，对其服务公司的品牌建设意识较少。而市场部工作人员由文职人员所组成，并非从一线战场上退下的“将领”,因而缺乏对公司市场布局的实际了解和实践指引，这对于公司发展非常不利。
二是客户终端的直销、经销模式比较固定，过于传统、老套，营销过程中，无法满足客户日益变化的需求，最终导致需求和所售不匹配。例如客户现场需要的是厂商能够提供成套的系统解决方案，而业务人员仍按照传统单台设备销售模式谋求与客户建立简单的买卖关系，尽管不断登门拜访，但并没有真正了解和掌握客户需要什么？即使知道客户最终所需，其业务员自身业务能力也无法满足客户的需求，导致失单。
三是地方办事处区域负责制的工作模式，容易导致地方办事处销售人员工作重点不突出。虽然每天拜访了很多客户，但是对客户行业与需求理解不深，在技术交流环节中，凸显出技术水准的粗陋。故在目前此种专业化程度较高的领域，使用行业销售经理来取代原有的区域销售经理更为妥当。
四是由于中国的高端压缩机发展迅猛，地方经销商的盲目扩容与跟进，行业财富效应明显降低，地方经销商的企业忠诚度明显降低，更愿意销售毛利更高的其他工业性产品，对推销新设备的积极性不高，原有的老客户设备一直进行服务维护，以保证其企业的日常营运开销。
上述问题，在现有营销工作模式框架内难以得到有效解决，必须研究和构建符合现阶段发展要求的新型营销工作模式。
2、复盛易利达新型营销模式难点与瓶颈分析
（1）企业持续竞争力
营销模式的创新，是传统企业向前推进的重要动力源。作为设备制造类企业，技术创新必不可少。但一个具有百年历史的企业，同时生产了百年的工业设备，与日新月异的信息FT行业相比，谋求实现重大变革在目前来看几乎不可能，故通过营销模式的创新能够有机会让传统产品保持青春活力。
天下武功，唯快不破。商场如战场，面对全球一体化的快速发展，企业需要有危机意识并提早布局。对于复盛易利达这样注重技术且技术成熟的企业而言，持续不断地进行产品创新，开发出适合市场需求的新产品已成为企业运营的常态。然而从市场份额拓展的角度，仅仅依靠技术是远远不够的，还需要持续不断地站在客户的层面去思考，怎么样才能让终端客户选择公司的产品，其答案是让客户能够“多获利”.终端客户的多获利状态，并非单一地降价让利，而是要通过自身水准的提高让客户觉得在购买设备的同时，获得了更多的软福利，亦即全面解决系统服务，如空压站房的规划、管道布置、配套设备的选购等等服务。如此才能够使企业实现持续稳定发展。做行业第一个布局者，同时赚取行业第一桶金是新型营销模型的诉求与目标。
（2）企业高潜质人才培养与储备
不论是企业管理，还是市场运营，人是其决定要素，当人在一个较长的、相对固化的环境模式下生活或工作，即会形成与环境模式相契合的意识、行为与工作习惯，意识、行为与工作习惯一旦形成则会产生惰性，对新的模式进入产生自然的抗力，其完全适用当有一个过程。新型营销模式的推广与建立，即意味着意识、行为与工作习惯的改变，在企业内部的推广必然会引起抗力和争议，需要一个适应的过程。而每适应一个新模式，意味着要花费很长的时间去学习，正因为旧模式影响下的惰性，一般员工不愿意变化。特别是有点资历的销售人员，有一定的客户群作为基础，每年的业绩完成度尚可的情况下，一般是不愿意被改变的，这一批人既是公司发展的动力，又是公司未来发展与改革的阻力。对这方面的管理需要深入研究与探讨。
阻碍企业发展的最大障碍是什么？所有企业领导人给出的答案惊人的一致：优秀人才的缺乏。新型营销模型注重对人员水平的提升，对销售从业人员未来远期的规划与培养。在这个过程中，高潜质人才会冒尖而出，接下来的课题就是如何留住并且利用好此类企业中的高潜质人才。
在推广企业的新型营销模式过程中，销售部门可以较为容易地发现潜在的高潜质人才。而此些高潜质人才会是公司未来各重要岗位的接班人。那如何评估销售人员是否是高潜质人才呢？其重要的特征既是高潜质人才永不满足现状、不断挑战更高目标，在有新的东西可学习和挑战更高目标的情况下，会勤于面对未来可能碰到的困难，且不逃避。这个过程十分有益于公司未来的人才储备，使公司在得以需要用人之际，无需从企业外部寻找，既保证了企业忠诚度又能掌握企业的发展。
（3）经销商队伍的选择
因为公司发展的历史原因，期间开发了数量较多的地方经销商，这些经销商绝大部分是从当初的小型机渠道转移而来，其企业实力及销售团队的素质层次不齐。各地经销商之间的摩擦及同品牌产品的“打飞弹”情况不断，在这几年给原厂造成了不少困扰，甚至于，原厂在相当长的时间里，专门成立了一个经销商的调解委员会，飞赴全国各地解决此些争端事宜。经销渠道的不稳定性对企业的发展造成了严重的阻碍，复盛易利达希望通过营销模式的调整，将一些不符合现今竞争形态的经销团队予以淘汰，进行一次大洗牌。此举并非原厂过河拆桥行为，虽然双方基于互利的原则，在多年的合作过程中，每个经销商为原厂的发展做出了很多的努力。但是从大局考虑，从企业未来走的更远的角度出发，良赛不齐的经销商团队对其发展阻碍太大，如不整顿旗下这一重要销售团队，必然会将企业带入无法预见性的风险中。
新型营销模式推行过程中，经销商出局的典型情况如下：
A、原为复盛集团小机型经销商，后经复盛易利达培养下转型成离心式空气压缩机经销商，其中存在数量较多的小规模经销商。这些小规模经销商实力弱小，在资金、队伍、网络等某一方面或多方面存在短板，市场投入不大，持续性差。初期评估项目中标概率感觉希望不大的项目，前期干脆放弃参与，每年的弃单非常多。
B、市场的外行者。在复盛易利达创始初期，一些非本行业的经销商瑞着“摘果子”的投机心态进入此行业，在行业鼎盛期，借助着原厂或其它兄弟单位早先的市场基础与知名度，也能够卖出几台设备。但是在市场竞争加剧的环境下，不积极提升自己企业的专业知识，企业管理人心猿意马，希望转型到更高利润的行业。此类经销商占团队的小部分，大多数情况下，自己将会先行撤离，原厂只需尽早和他脱离关系。
C、大经销商，企业规模较大，初始发展迅猛，企业资产己具一定规模。但是企业在目前严酷的竞争环境下希望守住原有老客户，进行例行的维护保养，赚取售后的服务费用，工作重心早已不在新客户的发展与跟踪上。此类经销商因为做得大，原厂在短时期内，不宜脱离。但是此类经销商处于由“大”而“弱”,由“弱”而“小”的境况，如不能及时转型，也会被淘汰出局，只是时间周期长一点而已。
故在现阶段，复盛易利达在立志于未来的发展与持续生存的理念下，能够与公司同进退的经销商团队，是未来重点培养，也是公司未来需要重点关注其企业收益的一个团队。此为艰难时刻的生存之道，也是长久合作之道。
