模型 M5 和 M7 是对任务绩效的回归分析，在模型 M5 中加入控制变量，然后在模型 M7 中同时加入控制变量、内向边界管理和外向边界管理，模型 M7 比模型 M5 的解释力有显着提高 （ ΔR2=0. 570,F = 79. 376,p < 0. 001） .结果表明，内向边界管理、外向边界管理均与任务绩效显着正相关 （ β =0. 573,p <0. 001; β =0. 260,p <0. 01） ,验证了 H3a 和 H3c.同理，模型 M9 和 M11 是对合作满意度的回归分析，模型 M11 表明，内向边界管理、外向边界管理均与合作满意度显着正相关（ β =0. 441,p <0. 001; β =0. 265,p <0. 01） ,验证了 H3b 和 H3d.
本研究依据检验中介效应的三个步骤，分别检验了自变量对中介变量、结果变量的影响，并在此基础之上，将自变量与中介变量同时纳入回归方程。在模型 M6 中变革型领导与合作满意度显着正相关 （ β = 0. 0. 502,p < 0. 001） ,在模型 M7 中内向边界管理、外向边界管理均与任务绩效显着正相关 （ β = 0. 573,p < 0. 001; β = 0. 260,p <0. 01） ,在模型 M5、M6、M7 的基础上，同时放入控制变量、变革型领导、内向边界管理和外向边界管理构建模型 M8,模型 M8 结果表明变革型领导仍对任务绩效存在显着的正向影响，但系数有所下降 （ β = 0. 384,p < 0. 001） ,所以内向边界管理、外向边界管理在变革型领导对任务绩效的影响中起部分中介作用，验证了 H4a 和 H4c.同理，在模型 M9、M10、M11 的基础上，同时放入控制变量、变革型领导、内向边界管理和外向边界管理构建模型 M12,结果表明，变革型领导仍对合作满意度存在显着的正向影响，相比于模型 M10,系数有所下降 （ β =0. 384,p <0. 001） .因此，内向边界管理、外向边界管理在变革型领导对合作满意度的影响中起部分中介作用，验证了 H4b 和 H4d.
五、结论与讨论
（ 一） 研究结论和理论意义
基于内向、外向边界管理的双重视角，本研究考察了知识型团队中变革型领导对团队任务绩效和合作满意度的影响及其内在机理，拓展了边界管理前因变量的研究。研究表明： （ 1） 变革型领导正向影响任务绩效、合作满意度； （ 2） 变革型领导正向影响内向、外向边界管理； （ 3） 内向、外向边界管理正向影响团队任务绩效，内向、外向边界管理正向影响团队合作满意度； （ 4） 内向、外向边界管理部分中介变革型领导对团队任务绩效、合作满意度的影响。
本研究的理论贡献在于： 以往研究证明内向、外向边界管理通过增强团队凝聚力来提高团队绩效[2],但是尚缺乏对这两类边界管理共同的前因变量的研究[1],尤其在中国情境下探讨新型领导行为对内向、外向边界管理影响的研究尚不多见。本研究以知识型团队为对象，证实了变革型风格对内向、外向边界管理均有显着的正向影响，丰富了团队领导行为对边界管理影响的研究，拓展了边界管理的前因变量。另外，目前变革型领导对团队绩效影响的中介效应研究较多，大多集中在团队内合作、团队学习、团队凝聚力、组织公民行为等[2,25],本研究采取独特的视角，证实了内向、外向边界管理在变革型领导对团队绩效影响中的部分中介作用，发现了变革型领导通过促进团队的内向、外向边界管理活动来提高知识型团队的团队绩效，进一步打开了变革型领导影响团队绩效的 “黑箱”,为团队绩效的研究提供了新的视角。
（ 二） 实践意义
在知识经济时代，企业管理者要塑造自身变革型领导风格。知识型团队作为当前主流的工作方式，其领导者必须采用更加人性化的方式管理员工，把企业目标与员工自身利益结合起来，增强员工的归属感，给予员工高授权，鼓励团队合作和沟通，激发成员内在工作动机，促使员工尽自己最大努力完成工作，同时关注员工的生理和心理需求，做好员工的关怀工作。变革型领导风格下知识型团队成员更愿意表现出有利于企业发展的建设性行为，提高企业绩效。
在知识型团队工作实践中，领导者增强对内向、外向边界管理的认知，通过实现内向、外向边界管理的协同作用，提高团队绩效。 （ 1） 内向边界管理能有效整合团队内部系统资源，增强团队凝聚力，实现团队目标。知识型团队领导者要塑造团队成员的同一性。具体而言，一是领导者塑造成员间的同一性和归属感； 二是领导者培养其成员的深入沟通交流，营造相互理解、彼此认同的气氛，建立团队共同的价值观、信念； 三是领导者培养团队自豪感，团队成员定期评估自己的工作业绩，清楚自己对组织的贡献，充分认识到自己的价值，促进团队认同，提高团队成员完成目标的信心[1 -2].（ 2） 外向边界管理通过边界缓冲以及边界跨越来实现组织的高绩效。知识型团队领导者要打造团队成员积极抵御外部环境的不利干扰，塑造宽松、人际关系和谐的工作环境，而且还要积极跨越组织边界，动用员工的个人关系寻求有利于组织的稀缺性资源和支持服务于企业，提高团队的生存力，实现团队利益最大化[2]. （ 3） 知识型团队领导者应发挥内向、外向边界管理的动态平衡机制和协同作用。领导者必须不断的管理边界实现二者的动态平衡，既要构建团队成员清晰的边界，又要成立开放、灵活的成员资格边界。更为重要的是，外向边界管理从企业外部争取到的有利于完成团队任务的资源以及支持必须通过内部过程才能得到有效配置和整合，最优化团队效能。
领导者既要塑造清晰的团队边界，又要根据任务需要的变化在获得和安排人力资源方面保持灵活性。总之，高效知识型团队不仅要建立和维护自身的边界，营造和谐的内部环境，而且还要超越团队实现与外部相关者的资源交换，从而最大限度的实现团队目标[2].
（ 三） 研究不足与展望
本研究具有一定理论价值与实践意义，但仍存在以下局限性。首先，样本中团队成员答卷人数大部分为 3、4 人，团队成员答卷人数偏少，这可能使得回答结果不足以代表团队的实际情况，从而引发数据偏差，一定程度上削弱了理论的稳健性。其次，本研究采用的是横截面研究设计，不能断定变革型领导、团队边界管理和团队绩效之间的因果关系。最后，边界管理作为新的研究视角，为未来的研究提供了新思路，希望学者们可以深入探索边界管理作用机制。因此，今后的研究应首先保证团队成员问卷的人数尽可能多一些，最大限度地反映团队的真实情况。以后研究还可以采用纵向设计的方法，深入考察变量间的关系。
参考文献：
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[2] 石冠峰，薛坪，唐杰。 团队边界管理、凝聚力和绩效间关系研究[J]. 科技进步与对策，2013（ 12） :5 -11.
[3] Sundstrom E,De Meuse K P,Futrell D. Work teams:Applications and effectiveness[J]. American psycholo-gist,1990,45（ 2） : 120.
[4] Ancona D G. Groups in organizations: Extending labo-ratory models[J]. 1986.
[5] Ancona D G. Groups in organizations: extending labo-ratory models[J]. Working paper（ Sloan School of Man-agement） ,1986: 86 - 1848.
