1 引言
社会资本作为一种嵌入在组织社会关系中的资源动用能力[1],由于它所承担的组织能力平衡功能较市场与科层机制更有助于关系网络节点上的管理者调动组织内外部资源[2],因此在组织管理领域得到了广泛研究和应用。迄今，众多国内外学者依据社会资本理论对知识共享与整合、组织学习与协同、创新能力与外部经济等问题开展了初步研究，但创新团队社会资本关系的相关研究仍相对阙如，且未针对目前创新团队管理环节中普遍暴露出的“动机不纯”、“近亲繁殖”、“拉帮结派”等[3]多种顽疾开展深入研究。由于这些难点问题在团队内具有动态多样化的管理需求，因此研究明确相关难点问题在团队管理过程中的表现形式、作用特征与控制要点，有助于改善创新团队科研、决策和管理软环境，具有重要的理论和应用价值。
整体而言，目前创新团队社会资本研究的不足主要表现为： 第一，虽然 Kiffin - Petersen[4]等学者发现了“信任 - 社会资本”构面对团队效能的核心作用，但缺乏对该“构面”的结构化表述，难以探究众多团队管理难点问题间的多层次作用关联； 第二，与 Kang[5]、边燕杰[2]等学者所持的“社会资本强关系相对弱关系更有利于团队主体间分享精细化和深层次知识”观点相左，虽然 Adler[6]证实关系作用过度嵌入会在特定情景下降低团队知识与决策信息的转移效率，但进一步解构该作用的“主题化”社会资本关系探索思路尚未提出和验证； 第三，Aquino[7]与 Woolcock[8]提出的“连结型”、“黏合型”分类方法为探析确定型、稳定型组织的社会资本关系提供了借鉴，但仍未形成满足创新团队社会资本关系复杂涌现特质的整合评价方法，且尚未关注不同社会资本关系层次的动态演进。鉴于此，如何借助创新团队管理主体间社会资本关系的系统分析实现相关团队管理难点问题的结构化、主题化和动态化整合研究，已经成为梳理上述难点问题间复杂关联及深层次影响的重点、难点，具有开展进一步研究的必要性，是本文拟解决的主要问题。
和谐主题漂移是指组织在特定发展时期和情景下，以实现组织长期目标为导向的核心任务调整或主要管理问题变化。团队在特定发展时期的社会资本管理核心议题，可以界定为一系列具有不同表现形式、存在层次和演进路径的“和谐主题”,通过对不同发展情景下存在于团队管理主体间社会资本关系各个构面内部及构面之间相关难点问题的“主题化”探讨，可以实现关联难点问题的“动态化”整合探讨。同时，团队社会资本演化过程中的团队管理主体间及各主体内的人才、技术和资金等诸多具有边界属性的问题都可理解为管理界面，对认知创新团队主体间的管理从属、指导从属和认知从属内涵（ 详见下文第 2 部分分析） ,明确由相对平等到显着差异的社会资本关系类型（ 详见下文第 3 部分分析） 具有重要理论指导价值，有利于相应团队管理难点问题的“结构化”探讨。
鉴于此，本文研究的基本思路是： 基于和谐主题漂移视角并借助界面管理理论，在进行社会资本关系界面分类辨识和界面特征辨析的基础上，给出创新团队社会资本关系层次划分及概念界定，基于此提出系统整合创新团队社会资本关系的界面整合优化方法并进行案例应用。
2 创新团队社会资本关系的界面分类辨识
创新团队管理主体间形成的社会资本关系界面不仅构成了创新团队组建、过程管理及创新成效（ 科学合理的团队合作范式） 的主要内容，而且与创新团队管理过程中暴露出的种种难点问题紧密相连： 第一，部分创新团队的组建和过程管理“动机不纯”,往往以瓜分科研经费和相关资源为目的，不仅存在突出的领导支配、资源占有、任务从属和成果归属问题，而且存在跨越于科研创新需求之上的领导“关系繁冗”、创新导向“片面一元化”问题[9]; 第二，某些团队发展过程中的“近亲繁殖”现象较为普遍，团队筹建和拓展过程中的“小圈子”氛围日趋浓重，使得过多的师徒关系、上下级关系、辅助支撑和权威影响次而居其正的支配团队管理，导致成员关系固化过程中的权威渗入容易催生种种教条氛围[10],造成团队官僚气息浓重； 第三，个别团队的组建过程不科学，存在明显的“拉帮结派”现象，由以往合作经验、典型事件处理、主体知识能力层次和研究路径[11]等形成的团队成员间彼此短期、感性认知显着干扰了团队有效性的发挥。基于以上认识，分别从管理从属、指导从属、认知从属三个角度将社会资本关系界面按照由高到低的层次划分成 X、Y、Z 三个层次。其中，Z 层界面的具体内容需要依据团队管理的实际情况进行判断，所以除去 Z 层次外的创新团队社会资本关系界面分类如表 1 所示。
（ 1） 管理从属类界面（ X1） .虽然创新团队 是建立在不同组织或个人合作创新意愿基础之上、具有较高自组织能力和倾向的高级组织，但由于合作动议发起、合作资源（ 经费/仪器/场地/技术等） 分配、合作内容（ 课题/项目的任务计划） 划分、合作成果享有等事关团队存在根本利益内容的存在，创新团队同样具有正式组织的一般特征，即存在组建协议、领导支配、资源分配、任务划分及成果归属等核心内容的明确。
（ 2） 指导从属类界面（ X2） .指导从属继承和营造于创新团队组建及发展的全过程，使得原有组织内知名教授或领导的声望、实力及权威对现有团队存在突出影响。同时，与团队目标达成相关、处于团队主导方控制下的各个统计、管理、评审和验收部门也由于其特殊的团队辅助支撑及权威指导地位，使得创新团队面临着相应的指导从属关联。
（ 3） 认知从属类界面（ X3） .由于团队日常管理活动具有继承延续性，不同组织或个人间已有的合作研究经验、同类型合作组织间的典型事件（ 积极或消极影响） 、团队内部主体间的人才知识结构差异及决策偏好差异、组织间惯有研究路径等内容都会形成团队主体间的认知从属关系，并影响和支配现有创新团队的合作管理模式优化、典型事件处理、学术层次提升及创新能力互补。
