本篇论文目录导航：
【题目】地区机关后勤社会化改革的难点探析
【第一章】政府部门机关后勤社会化发展研究引言
【第二章】机关后勤社会化改革的相关理论
【第三章】江西省体育局机关后勤社会化改革分析
【第四章】国内机关后勤社会化改革的经验借鉴
【第五章】江西省体育局机关后勤社会化改革的策略建议
【结论/参考文献】社会化视角政府机关后勤改革研究结论与参考文献
第 3 章 江西省体育局机关后勤社会化改革分析
3.1 江西省体育局机关后勤社会化改革的缘起和历程
3.1.1 江西省体育系统机构设置及现状
由于江西省体育局属于块管单位而不是垂管单位，各设区市体育局以及县教体局（目前县级体育局已与教育局合并为教育体育局），主要受本级政府领导，而省局与市局准确地说是业务指导、业务管理的关系，下级业务工作很多是需要上一级业务部门审批才能办理的。目前，主要是赛事审批以及选拔高一级别运动员（需要从下级层层输送）等业务联系较多。江西省体育局主要管理范围是省本级及其直属单位，改革的辐射区也集中在直属单位和本级各处室的整合。
目前江西省体育局机关在编工作人员 37 人，内设有 9 个处室，没有机关后勤处，机关后勤的主要工作由机关后勤服务中心承担，中心属于局直属单位之一。
江西省体育局下辖 25 个直属机构，包括：江西省体育局机关后勤服务中心，江西省运动训练后勤服务中心，江西省田径游泳运动管理中心，江西省九江航空运动学校等。目前在编人员共计 1300 人左右，全年财政支出（包括办公经费、公积金、医疗等）人均为 6 万元左右。
江西省体育局机关后勤服务中心事实上和江西省运动训练后勤服务中心合并办公，同时加挂了一个物业公司的牌子，所有正式编制人员都分别挂在以上 2个单位，造成"一套人马，三个牌子"混合工作情况，统称后勤服务中心干部职工。截止到 2012 年底，江西省体育局机关后勤服务中心编制人数为 29 人，实有人数 28 人；江西省运动训练后勤服务中心编制人数 54 人，实有人数 48 人；纳入后勤部门的退休人员有百余人。目前下设 12 个科室，包括：办公室、财务科、机关车队、机关事务科、房屋基建科、保卫科（又称综合治理办公室）、运动员公寓科、环境保洁科、保障科、膳食科、离退休工作科、服务科。
3.1.2 江西省体育局机关后勤社会化改革的历程
从目前的编制人员设置以及单位机构设置能清楚地反映出，后勤部门的工作人员多，分管事务杂，在改革前后还经历了不同寻常的变迁。
具体地说，整个体育系统从成立到现在经历了三个时期，大的变动有两次，各个省份改革时间表各不相同，但改革的总体思路比较接近，都是根据国家体育总局的指导思想和改革思路，结合地方实情进行改革和调整的。下面重点结合各时期的人员变动和效益等改革情况来谈谈改革的历程和结果。
一、江西省体育局于 1954 年成立，从成立之初到改革开放属于第一时期。这段时间整个体育局处在建设形成框架的阶段，先后成立了江西省体育局，机关后勤中心，体育总会，体工大队，江西省航空运动管理中心，体育医院等基本框架单位。随着体育产业的发展，江西省体育运动学校于 1973 年成立，1981年又成立了水上运动学校（2002 年更名为江西水上运动管理中心）和江西体育科学研究所。整个体育局大院里还陆续建设了家属区（公租性质）、幼儿园和其他相关配套生活设施。形成了居住、就医、教育等服务统一包办的小社会，后勤就相当于整个社区的物业，连澡堂、房屋维修管理等也属于后勤管辖范围，当时这些服务基本都是免费的，是后勤大包干时代。
在计划经济时代，很多单位都采取这种管理方式，一个系统多个单位都放在一起，形成"大一统"的后勤管理模式，单位所有职工都享受基本免费的各项服务。这在商品匮乏的年代，为单位职工提供了诸多方便，解决了广大干部职工工作、生活的后顾之忧。但由于其具有集体公有属性，外部人员无法享受到本系统的这些福利。
二、自上世纪 90 年代，计划经济向市场经济迈进。江西省体育局机关后勤社会化改革的节点是在 1993 年，从此节点开始进入了机关后勤市场改革的新阶段。1993 年前后分别成立的机构有：江西省昌北运动训练基地（后更名为江西省重竞技运动管理中心）、江西省体育电子设备研究所、江西省体育宾馆（由体育局招待所改造成立）、江西省体育发展中心（1996 年更名为江西省体育彩票管理中心）、江西省体育馆（80 年代末开始筹备，90 年代初正式成立）等单位。
大部分新成立的部门都带有盈利性质，而且对洗浴中心以及游泳池等部分原有训练场所都适当对外开放营业。这一时期很多内部职工家属都通过合同工的方式进入机关工作。
由于市场逐步放开，各项服务设施虽然在当时比较简陋，但还是比较符合当时居民的要求，而且市场上基本没有这么标准和规范的运动场地，所以后勤部门的业务可以说是如火如荼的迅猛发展。除了体育彩票事业的大发展，后勤机关的职工们利用国有的资产经营优势，也给部门带来了很大的经济效益，同时解决了很多内部职工子女、家属就业问题。员工的工作积极性很大，体育系统的人员总体收入水平也相对较高。
三、2003 年前后江西省体育局机关后勤一次较大的社会化改革。此次改革是响应国家体育总局"一切以运动训练为中心"的号召进行的改革，目的是增强体育局应该承担的社会责任，推动体育事业向群众体育、竞技体育和体育产业三条腿齐发展。之后的改革方式也是围绕三项内容展开的。
针对群众体育事业发展，江西省健身气功管理中心于 2001 年成立，此后成立了江西省少儿体育培训中心，同时也加大了对省体育局群众体育处的项目支持和经费投入。
针对竞技项目类的发展，于 2003 年前后取消了原体工大队，分别成立了五个运动训练中心，分别是：江西省田径游泳运动管理中心、江西省体操运动管理中心、江西省球类运动管理中心、江西省武术运动管理中心和江西省网球运动管理中心。加上江西省水上运动管理中心，江西省射击运动管理中心等竞赛训练中心，与江西省体育竞赛管理中心统一形成了江西体育竞赛事业发展的主要部门。
2003 年，针对体育产业事业的发展，成立了江西省体育产业管理中心。
本次改革了体工大队，整合后分成了多个训练单位，2003 年江西省运动训练后勤服务中心也正式成立运营，并把原先几个编制在机关后勤中心的人员安置在其中工作。由于原体工大队分成了几个训练单位，这样就多出了很多领导干部岗位和编制，于是适时把 90 年代以合同工方式工作 10 年以上的职工家属及其他人员纳入进来，这些成员中有很多通过努力，抓住有利时机走上领导干部岗位，成为单位的中坚力量。
3.2 江西省体育局机关后勤社会化改革的效果分析
3.2.1 现阶段改革的结果
江西省的体育局在这次改革中取得了很多成就，分类清晰，进入管理有序阶段。对运动队的管理得到了加强，大力推动了我省体育事业的发展。但同时也进入场馆维护高峰期，出现新旧场馆共用、设备陈旧老化，维护经费欠缺，人员编制膨胀、人员福利难以保障等问题，改革瓶颈初现。
虽然分类清晰更便于管理，但由于人员编制过于庞大，在财政供给跟不上的情况下，人员福利大幅下降。机关后勤人员基本工资除按工龄正常增长外，福利待遇目前还基本停留在 2001 年的水平，这大大降低了人员工作积极性，影响了工作效率。年龄层次大的工作人员知识结构水平普遍偏低，不能适应信息化办公的要求，他们目前只能从事简单的工作，有的甚至出工不出力，无所事事。年轻的新职工入职一两年，基本就承担了本科室的大部分工作，挑起了大梁。由于体制原因，年轻的初来者资历尚浅，晋升空间狭小，在工作中也颇有怨言，时有牢骚，工作积极性得不到最大发挥。
总之，前面的改革对机关后勤这块不算真正意义上的成功，既未能降低成本，又没能提高工作效率，也没有使广大干部职工从中获益。
3.2.2 现阶段改革面临的困难
随着建设服务型政府步伐推进，加快转变政府职能，推动着事业单位改革的步伐，体育系统新一轮的改革即将到来。目前，很多体育场馆需要重建，很多老旧训练设施需要更换，需要活化老旧资产使旧场馆重新得到利用，参与市场经营并实现自给自足，这本身就是一个艰巨的任务，需要一个长期的过程。
而且一旦实施改革，首先就是人员精简，减少人员经费开支，这就要考虑诸多工作人员的重新安置。同时江西省体育系统还承担着在国际赛事中为全省人民争光的艰巨使命，加大投入是必不可少的。体育彩票事业虽然发展极快，有一定的产出，但收益基本都上缴省财政。体育系统改革可谓是"老、大、难"的硬骨头。
除了以上现实存在的困难，干部群众对社会化改革的认识也存在严重偏差。
由于事业单位的改革将波及系统所有直属事业单位，后勤部门目前是各个训练中心的后勤保障部门，同时也承担着整个体育局大院各单位的物业管理，必然还要受到其他单位改组改制的影响。在改革过程中，正式职工希望通过改革减少负担增加福利待遇，合同制人员则担心改革会导致下岗，领导干部担心改革触动个人多方利益，这些都易引发不良情绪、不稳局面，增加管控难度。
目前，合同制人员都已参加社会养老保险，其他干部职工都还没有办理保险，临时聘用人员更是没有基本养老保障。改革后的保障问题也是大家比较关心的问题，补交费用太高，而经营性收益的项目和部门收益微乎其微，随着现代化脚步的加快，老旧的设备已经不适应现代经济运营，目前单位运行基本全靠政府拨款，连修缮资金都很难到位，只能保证全额拨款人员的基本工资，福利待遇很难提高，也没有多余资金解决自身困境。
在这几年的绩效工资改革过程中，由于单位收入总量无法提高，实际上是按照上级制定的标准对总收入重新分配，基层人员的收入不增反降，这部分职工颇有怨言，因此积累了很多矛盾。并且很多职工是全家都在本系统工作，裙带关系复杂，在短时期内再行改革，一旦措施不当，很可能导致矛盾进一步激化。所以，采取何种方式的改革成为今后改革的重点和难点。
3.2.3 改革困难产生的主要原因
产生这些问题的原因是多方面的，主要分为干部群众自身的问题和政府方面的问题。
一、干部群众对改革的认识不足是产生问题的心理原因。由于江西省体育局设立的历史较长，机构庞大，人员复杂，干部群众都一致认为改革人群范围基本会定在"三无人员",即无学历、无技术、无背景且年龄较大、家庭负担较重的人员。这些人学习技术已无多少积极性，不谈学的好坏，即使学会了也不懂得市场营销、市场竞争、市场拓展。改革在这部分人心目中可能就是定时炸弹，随时会爆发。作为领导干部，既担心自身在改革中站错了队伍，受到其他领导排挤，也担心倘若管理不好群众，会丢了乌纱帽，他们对改革的心态也是心存惶恐的。
近几年来，体育系统也对外统一招考录取了一些学历较高、能力较强的年轻大学生，这些人员由于资历浅，数量少，基本都在基层的位置上工作，比在企业工作的同龄者收入低、职位低，他们渴望改革，想通过改革获得事业单位职工的社会保障及养老待遇，同时能进入市场参与竞争。这样通过改革引进竞争，不用论资排辈，也可早日上位。
然而这部分人却是单位改革中最不应该被放弃的一部分人，他们专业能力较强，基本上一个人的工作可以取代几个老同志的工作，在改革中，领导更愿意留下他们，可以真正使单位提高效率，减少开支。
二、政府方面的原因主要是旧体制机制的影响以及改革的方式方法的选择问题。从以往的改革情况来看，改革不可能照顾到所有利益群体，每一次改革总有一部分人要做出牺牲。但即便如此，在改革方式和管理手段多样化、科学化的当今社会，政府是否有更多的选择，是否能更多地交流，如何选择更好的改革方式减少利益损害程度，这些都值得深思。
江西省并非经济发达省份，传统体制机制对工作、生活的影响是比较大的。
现实情况是人才外流比较严重，心甘情愿留在本地的人员，多数思想也比较陈旧，对改革接受程度相对不高的人，所以江西省内以往的各类改革都还会照顾到多数人的情绪，很多改革换汤不换药，结果都不尽如人意。比如江西省体育局的机关后勤，为响应中央市场化、集团化经营的精神，成立了一个物业公司，但自挂牌后物业公司名下没有一个职工，处于无经营状态，还是老一套运营方式。
同时改革还需要一定的财力作保障，目前江西省的财政供养负担很重，如何减轻负担是改革的任务和要点，再要拿出资金投入新的改革，在没有外部支持的情况下很难实施，在改革的力度和措施把握上就显得非常重要。所以改革的重点不是一上来就大量投入资金，而应该是一上来就先减少政府开支，把节约下来的资金用于下一步改革或基础建设。
目前江西省体育局机关后勤的工作范围比较大，总体包括：一、机关的后勤保障（车辆管理、能源供应、综治、接待），主要由机关事务科、机关车队、保障科、环境保洁科、保卫科等负责。二、各运动训练中心的后勤保障（能源、膳食、运动员住宿），主要由保障科、膳食科、公寓科等负责。三、服务经营（基建、托儿所、学校、医疗、固有房屋出租等），由于学校、医疗、托儿所等已分别有自己的管理部门，目前只剩下基建和内部少量房屋出租，主要由房屋基建科、服务科负责。保障科负责的澡堂主要用于老同志的冬季洗澡，平常给游泳、跳水运动队使用。
所以似乎可以市场化的部门不多了，而且设备老旧已是客观事实，要进入市场还需花费大笔改造资金。然而对整个大后勤的改革应该远不止这些。学校、医院等单位虽然都有自己的上级主管部门，但他们也需要市场化、社会化，以此改变仅服务于内部职工家属和少数外部人员的现状，以提高经营效率，减轻政府长期财政补偿的不良状况。
同时，后勤的每个分类服务项目都应引入新机制，合理规范强化内部竞争，以提高工作效率和服务效能。于是，我们就不得不谈到一个机关后勤社会化改革到底有哪些类型、改革范围有多大的问题。
