本篇论文目录导航：
【题目】精细化管理中企业生产管理的应用研究
【第一章】企业生产管理模式优化探析绪论
【第二章】精细化管理与生产管理相关理论概述
【3.1 3.2】A公司生产运行中存在的问题
【3.3 3.4】生产管理部门问题成因分析
【4.1 - 4.3】生产计划管理流程与公司组织的优化
【4.4 - 4.6】设备隐患预测与管理信息系统健全
【第五章】A公司精细化运营实施保障及绩效分析
【结论/参考文献】企业精细化生产管理强化研究结论与参考文献
3.3 问题成因分析
3.3.1 生产流程不完善。
流程是一个企业稳定运作的整体保证，尤其生产流程的稳定性和科学性，是企业生产任务顺利完成的关键所在。对于企业生产流程的完善，要从流程的检查和维护开始。流程的检查要从生产过程的格式化、系统化角度进行，对生产流程的每一环节进行评估，断定生产流程是否达标。而 A 公司目前在生产交货期方面的不足，以及生产计划的准确性不高等问题，已经足以说明公司目前生产流程的不完善。
从公司实际业务分析来看，A 公司当前的生产流程管理主要是按照销售订单情况制定生产计划，结合库存控制进行生产控制，最终进行财务结算。在生产流程方面的不足主要体现在对紧急订单插入情况的处理问题中，A 公司目前没有比较系统的应对流程。
随着机械制造行业的发展和生产模式的转变，A 公司逐渐转向了多品种、小批量的生产模式，生产流程也主要由市场需求情况来决定，不再局限于公司生产管理设定的具体计划流程，客户个性化需求提升，紧急订单数量也大量增加，员工更多的倾向于以实际工作经验来保证产品的交货期，生产管理职能也无形中被削弱，已经制定的生产流程的准确性也逐渐降低，生产流程表现出一定的不完善。
A 公司紧急订单数量的增长情况如表 3-8 所示。
另一方面，根据当前 A 公司的实际生产状况，对其生产流程管理有效性的评价应主要从公司订单及时交货率和生产效率的考核方面进行，交货率越高，生产管理效率越高，生产流程就越完善。由于 A 公司产品目前多为来料加工型，批量小、种类多，因此不能像以往流水线式生产加工方式，生产部也不能很好的实现对每个产品类型的生产任务进行监督管理，也不能对每个产品的生产时间进行准确、详细的统计，基本是靠实际经验去估算每个生产任务的生产时间，而对于拖期产品也不能较好的了解拖期原因，当一些紧急订单插入之后，没有较好的经验去协调管理，导致一些生产任务不能按生产计划的要求如期完成，员工表面的忙碌工作，反应出来的却是工作效率的低下，这些都体现出了 A 公司在生产管理流程方面的不完善。
3.3.2 生产计划编制不准确。
A 公司目前的基本生产流程为市场部订货室与客户洽谈需求，并对客户需求进行分析，然后交予技术部确认技术要求层次，判定公司水平是否能够满足客户需求。确认能够实现客户需求功能之后，市场部接下订单，并将产品信息以及交货期等信息转达生产管理部，由生产管理部制定生产计划，保证在交货期前完成生产任务。
物流部在接收生产计划之后，根据生产计划计算所需原材料及辅助材料，并根据库存情况下达相关采购任务。在原材料采购完成之后，由物流部对车间进行原材料配送，由生产车间根据技术部提供的产品图纸进行实际生产工作。具体生产计划流程如图 3-4 所示。
处于生产制造型企业向市场服务型企业的转变过程中，而当前公司核心管理人才的流失也造成了其管理方式过多结合经验进行客户订单分析的现状。
另一方面，从图 3-4 中 A 公司现行的生产计划流程可以看出，公司注意到了客户需求信息的满足，却没有注重从生产计划编制等方面入手，保证公司的生产交货期。当前 A 公司在客户订单分析方面并没有统一规范的文件指导，较多的靠经验来应对各种紧急订单插入情况，对已有客户订单的分析也不够深入，如某产品订单数量、产品产能、生产周期以及物料配送周期等等，并没有一个具体科学的评估策略，也没有对员工的生产效率进行跟踪研究，所以对于客户交货期的控制也不稳定。
3.3.3 生产管理部门职能划分不清晰。
A 公司当前生产管理协同性不高的问题，主要由于公司目前生产管理部门的职能划分不清晰，各科室对于自身职能的定位和理解有一定的偏差，导致在实际生产任务的执行过程中，各部门协同性效果不佳的现状。当前 A 公司生产管理部门职能划分不清晰的问题主要体现在以下几个方面：
（1）生产部职能过于宽泛，与其他部门业务有交叉A 公司生产部当前的职能范围过于宽泛，几乎涉及到每个订单从确定到出库的全过程，同时还涉及公司采购以及仓储等部分业务，存在组织结构交叉，管理职能不清晰的问题。而且，随着 A 公司生产部门管理范围的扩大，组织结构不断复杂化，人员结构也快速增加，导致生产管理工作量越来越大，管理成本也相应的在提升，生产管理流畅性逐渐降低，也进而导致订单及时交货率降低。
另一方面，由于生产部在计划职能划分方面的不清晰导致在生产计划的下达方面流畅性降低，也会导致物流部在采购任务安排方面的滞后，进而导致物料配送的不及时，生产线旁断料，生产交货期及时性的降低等一系列问题的产生。而这些问题的产生也在很大程度上决定于 A 公司现有组织结构滞后于公司管理模式的发展，在图 3-3 可以看出，A 公司生产部在车间生产数据的收集和反馈方面与装备部仍然存在一定程度的职能交叉，这不仅降低了工作效率，同时也阻碍了公司管理发展的进程。
（2）生产管理制度不健全。A 公司的生产管理制度由于受公司重组变动以及管理思想的转变影响，而体现出了一些方面的不健全问题。在多种管理模式的影响下，当前较多实际生产科室的管理工作均倾向于经验式管理，不注重科学管理制度对于企业长远发展的重要性，导致 A 公司当前在生产监督、生产效率提升等方面的工作不到位。随着公司组织架构的复杂化，生产监督环节的缺乏，也导致当前公司生产员工工作效率的低下。
（3）管理结构与环境不匹配。A 公司作为典型的制造类企业，内外部环境对于企业的正常运作影响是非常大的。管理结构作为控制企业发展的重要方式，不但要符合公司内部环境，还要与公司外部环境相匹配。A 公司当前的管理结构相对于公司内部环境有较大的滞后性，并没有根据实际生产环境进行有效的改善管理模式。同时，也没有充分结合外部市场环境的个性化需求，进行有效的调整，导致管理与生产不匹配，生产效率低下。如图 3-3 所示的生产管理结构可以看出，A 公司仍然以传统行政机构的管理方式为主，这必然会与当前的生产管理环境有一定的滞后性。
（4）员工整体技能水平偏低。员工的整体技能水平在很大程度上决定了企业的实际生产效率，同时也对生产管理效果有较大的决定作用。A 公司当前由于一些核心员工的流失，生产员工队伍的整体技能水平普遍较低，原本一天可高效完成的任务量，现在往往需要一周的时间，员工整体状态比较忙，而生产效率却相反较低。另一方面，A 公司现有生产管理类人员的整体素质能力也有待提升，在实际生产过程中不能较好的用人，也不能合理配置现有人力资源，这也在很大程度上降低了生产效率。
3.3.4 生产管理协同性不高。
企业是一个集成的有机体，只有在各部门协同运作之下才能有效发挥应有的职能。随着现代管理理论的发展，企业生产方式也经历了由大规模批量生产到精益制造，再到多品种、小批量生产的制造模式，这些改革与发展的突破主要都是在追求企业供给与市场需求之间的协同性。同时，在此基础上进行的企业生产管理模式的创新发展，也是在努力实现企业、员工之间的协同发展。由此可以看出，企业协同性的效果可以在很大程度上反映出企业生产运营模式的科学性及合理性。
当一个企业在管理中缺乏协同性的时候，就会体现出"企业-环境"、"员工-设备"以及"员工-员工"之间的不协调和不一致，进而导致企业生产管理中一系列的生产不协调和不稳定因素产生，造成企业生产效率不高，生产周期跟客户需求工期不匹配等问题。另一方面，A 公司受中国 W 集团传统管理思想的影响较严重，现在好多老员工对待任务仍然是"事不关己，高高挂起"的态度，工作中心紧侧重于自己部门领域，不注重从企业整体运作角度出发考虑，这也导致了当前生产管理协同性不高的问题。
在这样的生产管理协同性问题背景下，A 公司生产管理协同性不高的问题主要体现在以下几方面：
（1）在设备巡检方面，A 公司目前主要由生产操作人员与设备维修人员对设备进行巡检，而且在发现问题之后由生产人员根据巡检情况开出设备维修单，并提交至装备部，装备部安排专门的设备检修人员对设备进行维修工作。但是，这一检修方式由于受到人员工作效率、办公室距离以及信息传达不稳定等因素的影响，导致维修工作经常出现滞后于生产需求的情况，尤其在产生紧急生产任务的时候，更加体现出了生产管理协同性的问题。
如表 3-9 所示，可以看出，A 公司 1-3 月份车间设备利用率分别为 71.29%、72.04%以及 68.12%,均未离 80%还有一段距离，而 A 公司车间对于设备的利用率要求为 85%以上，可见当前的设备利用率均为达到标准。另外，在停机时间中，因故障和因缺料停机导致的非正常停机问题占主要部分，这就体现出当前 A 公司生产计划的编制缺乏科学性，设备检修与生产管理之间协同性不高，造成了设备利用的浪费。
（2）在质量分析方面，A 公司当前用于取样的仪器电池充电工作由装备科分析员负责，而在实际巡检过程中，该取样仪器经常电量不足，很容易造成取样工作的不及时，也体现出了质量分析监管过程的不协同问题。
（3）在信息传达方面，A 公司的生产车间工作是倒班进行的，信息的转达要经过一个倒班环节才能实现，而在倒班的过程中，就很容易产生"信息扭曲",导致信息传达的不完整和不准确，造成上下级信息沟通的不顺畅问题，体现出了生产部门内部管理信息的不对称问题。
3.3.5 故障和隐患管理缺乏预测机制。
A 公司属于机械制造业，生产设备一般涉及到重型机器以及自动化设备较多，安全故障和隐患处理方式对于公司生产工作的顺利进行是非常重要的。然而，由于生产过程的复杂性以及一些突发事件的影响，A 公司目前的生产隐患问题一直不能得到有效控制。这一现状的产生在很大程度上也决定于 A 公司对于故障和隐患管理方式的不足。
A 公司目前对于生产故障和隐患的处理方式缺乏预测机制，更多的是事后处理模式，从而导致安全生产问题一直滞后于实际管理需求。A 公司主要在故障发生之后，通过对故障问题的检查分析，然后提交故障报修单，由装备部派相关维修人员进行故障处理。可以看出，这一故障处理过程在处理前后并没有相关的备案整理环节，没有对故障产生原因进行深入分析总结，下次相关故障产生时仍然以当前的处理方式进行处理，没有实现处理-反馈-预测的良性循环机制，处理方式缺乏科学性。
3.3.6 信息化系统应用不足。
A 公司由于经历了企业重组并购等大型的组织架构调整，现有公司各职能部门以及组织架构的对应关系也较之前有了很大不同，这对于 A 公司当前的信息化应用影响是非常大的。当前 A 公司的信息化系统，仅部分系统功能模块与实际生产职能相匹配，仍处于有效利用阶段，大部分功能已经滞后于公司实际组织结构和职能的发展，如生产管理功能模块中，物料配送子系统、物料跟踪子系统以及调度管理子系统等模块已经基本处于闲置状态。
这些相应功能的闲置，不仅降低了生产效率，同时对于企业管理结构的优化及科学化调整也产生了较大的影响，导致企业管理结构仍然保持传统行政机构模式，不能充分利用现代管理理念进行升级更新，不能有效结合信息化管理系统，阻碍 A 公司生产管理整体信息化的实现。
3.4 本章小结
本章主要针对 A 公司生产管理现状及存在的问题进行研究分析，在管理现状方面主要介绍了 A 公司现行生产管理结构，生产效益现状以及生产设备的使用现状。在此基础上，指出了 A 公司生产运作中的几点问题，并对问题原因进行了分析。为后文关于精细化运作策略的提出提供基础。
