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【题目】机床电装精益生产管理模式探析
【第一章】精益生产管理在机床电装中的应用研究绪论
【第二章】精益生产方式概述
【第三章】机床电装精益生产管理现状及问题分析
【第四章】机床电装精益生产改善KSF分析
【第五章】机床电装精益生产持续改善
【第六章】机床电装精益生产改善保障
【结论/参考文献】机床电装精益生产优化方案研究结论与参考文献
第 5 章 沈阳机床电装精益生产持续改善
5.1 沈阳机床电装精益生产改善思路。
第四章通过应用关键成功因素分析法，分析出影响下一阶段精益生产改善工作的关键成功因素为生产现场管理、库存管理、采购与供应商管理三个方面。
在三个一级关键影响因素下又分别分析出两个二级关键成功影响因素。
下面就生产现场管理、库存管理、采购与供应商管理三个一级关键成功因素及其细化的二级关键成功影响因素进行有针对性的精益改善设计。
⑴生产现场管理方面，围绕生产流水线的平衡率和生产节拍以及目视化管理两个关键成功因素，根据第三章提出的 CAK 车间生产流水线线不平衡的问题进行分析，提出改进方案，并在改进后的生产现场制作目视化标示，实行目视化管理。
⑵库存管理方面，围绕物料的订货点订货量的确定和物料清单管理两个二级关键成功影响因素，根据第三章提出的库存管理问题，设计订货点订货量的采购模式以减少库存；实行目视化管理，以减少取料寻找浪费。
⑶采购与供应商管理方面，围绕采购流程及采购方式和供应商的合作关系两个二级影响因素，根据第三章提出的采购管理存在的问题，对产品生产所需物料进行分析并针对不同的物料实行不同的采购方案，优化采购流程，并加强供应商的管理。
5.2 CAK 车间生产流水线效率提升。
经过对电装分公司的生产状况的分析，对 CAK 生产流水线生产效率的改善目标进行了设定：对生产线平衡率进行全面提升，实现 90%以上生产线平衡率。
平衡各工序作业时间，调整生产节拍为 7 分钟，使生产保证满足客户需求。
平衡改善的核心就是各工序作业时间在对作业内容进行调整下尽可能接近。可通过以下方式进行改善：
1、第一要改善的是瓶颈工序，通过工装自动化等工程方法以及动作分析、时间分析等的 IE 手法来综合改善作业程序。
2、其它工序也可以承担瓶颈工序的作业内容。
3、根据产品的数量适当进行作业员的添加，人均产量会随着平衡率的上升而上升，与此同时也会降低单位产品成本。
4、对于相关工序进行合并，对于生产工序进行调整和重新安排，如果具有较多的作业内容就可以进行平衡。
5、对作业时间较短的工序进行分解，其它工序中也可以穿插作业时间较短的工序。
生产所需时间为：151.19min.
生产线实际所需时间为：19*10.4=197.6min.
生产平衡率为：0.76经过分析发现 CAK 系列产品断线各序所用时间均高于连盘时间，制约了生产能力，连盘各序有等待时间浪费。于是通过对断线工作的观察与研究发现断线序存在找线、取线、送线、及卡线时间的浪费，如采取统一断线后可节省相应的时间。图 5-2 为 CAK3665NI 断线作业时间柱状图。
生产所需时间为：127.29min.
实际生产线所需时间为：19*7=133min,减少了 32.7%的生产时间。
生产线平衡率为：127.29/（19*7）=0.96,提高了 20%.
通过上述分析可以看出，造成生产效率损耗的主要因素是生产线不平衡。
生产部的生产线只有低于 70%平衡率，改善生产线需要使用生产线平衡技术，才能对生产效率进行提升。改善生产线平衡要参考下面的原则：第一个要改善的是瓶颈工序，通过工装自动化等工程方法以及动作分析、搬动分析、程序分析、时间分析等的 IE 手法来综合改善作业程序；其他工序也可以承担瓶颈工序的作业内容；根据产品的数量适当进行作业员的添加，人均产量会随着平衡率的上升而上升，与此同时也会降低单位产品成本；对相关工序进行合并，对于生产工序进行调整和重新安排；其他工序中也可以穿插作业时间较短的工序。
通过以下四方面可以对生产线平衡进行改善：第一，对生产线现状进行调查、分析；第二，制定现状问题改善方案；第三，按照制定的方案实施改善；第四，对改善后的结果进行总结和完善。
5.3 库存管理精益改善。
5.3.1 订货点采购模式设计。
由于产品生产所用物料性质不尽相同，分为通用型、专用型、标件型、系统类，所以物流室结合产品生产的工艺流程，每道工序所需物料性质与数量，针对不同性质的物料采取不同的物料采购方案。表 5-1 为生产所需的物料分类说明及不同类型物料的具体采购方案设计。
由物料分类说明表可知，物流室针对通用型及某些专用型电器件采用订货点法，与供应商之间实现拉动。以下以 MY2NJ-D2//DC24V//继电器为例，介绍物料的订货点、采购批量及最大库存的确定方法。
日需求量= ∑产品日需求量（台） ×单台用量=515 件订货点（最小库存）=日需求量×（供货周期+安全周期）=515×2 =1030件采购批量=日需求量×供货周期=515×1=1000 件（考虑包装数是 500 件/箱）最大库存=最小库存+采购批量= 1030 +1000 =2030 件计算出数值后与包装数比较取整数倍订货点采购模式的具体运行措施包括：
⑴通过对现有生产条件下的定货批量和最低库存量的研究，对通用物料及部分专用配件实行订货点采购模式，采购只在资源达到最低库存量时才进行。
⑵根据订货点更改 ERP 中物料属性，添加订货点和送货批量，对相关人员进行新规则培训、讲解。
⑶将原来不配套的资源进行了清查和处理，对部分产品配件实行成套采购策略，并由物流根据配送信息板成套配送到生产流水线旁。
⑷通过管理计算机资源动态存量，有利于对资源管理准确性进行提升，也有利于提高管理效率，提高了库房的使用率，库房 30%的面积可以不再使用，也有利于对库存持有成本进行降低，减少了资金占用。
5.3.2 实行目视化管理。
实行了订货点采购模式后，应立即对库存物资进行清查、整顿，针对实行订货点采购模式的物料制作其订货点及订货量标示盘，实现目视化管理，解决物资寻找浪费问题。具体做法如下：
⑴划定物料摆放区域，并作目视化标识。
⑵对品种车间的系统、空调、变压器等物料定置摆放。
⑶设定周转物料缓存区，对未入库物料统一管理。
⑷划定物料预投区域，并作目视化标识⑸对已经定置好的物料，在其货架侧边建立地址系统，使物料寻找目视化，减少寻找浪费。
⑹对已经采取订货点订货的物料制作订货点及订货批量标示牌，挂于货架上，实行高度目视化管理。
5.4 采购及供应商管理精益改善。
5.4.1 采购流程的精益改善设计。
通过订货点采购方法实现了拉式物料采购，其改善后的采购流程及如图 5-4 所示：
采购流程改进后的运行规则为：
⑴采购员按月计划通知供应商备货。
⑵库管员及时办理入库、出库。
⑶计划员每天在 9:30 前提供给采购员通用型电器件库存现有量。
⑷采购员每天 10:00 前根据订货点 给供应商发出采购信息，对一个周期内没有到的物料，不能重复订货。
⑸供应商根据采购信息送货。
⑹此规则适用于通用电器件。
5.4.2 精益供应商的选择。
精益生产方式下，应挑选少数负荷要求的供应商，以避免采购中不必要的浪费。供应商挑选数量少的原因是公司拥有有限的资源和力量，仅仅可以帮助少量供应商减少不必要浪费，使其可以及时生产。所以以往的与供应商之间的"主仆关系"已成历史，需要重新建立一种新的信任关系。对企业来说，这种信任关系是长期互利的：长期是为了品质问题的解决；互利的目的是达到"双赢",合作双方才能合作长久。而符合要求的供应商拥有较高的管理水平、质量上乘的设备以及优良的技术条件，从而保障供货及时、品质上乘。而这些供应商大多是曾经合作过的企业，可以直接参与新产品开发。
电装分公司在精益生产方式下挑选供应商主要根据技术上的竞争力、内部生产管理能力与品质控制、价格与地理位置以及经营能力四方面。其中价格是要放到最后考虑的，因为只有其他要素满足要求的情况下方能讨论价格。企业与供应商的关系是互帮互助，是为了通过减少品质检查、修改订单等过程避免不必要的浪费，最终获取更高收益。
5.4.3 实施供应商管理库存（VMI）的采购策略。
VMI,简称 Vendor Managed Inventory ,即"供应商管理库存",是指供应商与用户间的一种合作性策略。简单的说，是供应商与用户为了达到最大程度缩减成本的目的，二者达成统一协议后，库存由供应商管理，之后由供应商跟踪监督协议执行的质量状况，对协议出现的问题进行纠正，从而使库存保持更新完善的这样一种合作性策略。该合作性策略旨在令制造商和供应商共同建立一种共同获利、信息共享以及共担风险的协议关系。供应商监管的重点和以前的采购管理有所不同，目前供应商管理的关键是控制与评估供应商以及供应链战略的决策。VMI 具备的特征有协议性、互惠性、合作性以及互动性。
公司执行 VMI 采购策略的供应商一般都购买时间比较长的材料，例如线槽，变压器等。执行 VMI 采购策略，公司一定要和供应商签署合作框架契约，针对两方的义务和责任来提出相关要求：
⑴明确 VMI 的库存数量。
要想核实库存的具体数量，可以依照具体的季度、月份和日期来推测需求量的多少，用运输距离的远近来明确。供应商需要维持 VMI 中的数量以确保可供使用几天，就是所谓的 DPI,Days of Productions Inventory,DPS=库存量/日用量。通常，供应商依据不同的材料被要求，一定要将 VMI 库存天数维持在一定的标准内，像 5 天或者 10 天等；此外，还可以通过用最高的的最低和库存线，即 High Water Markk、Low Water Mar,来明确 VMI 的量。使用 DPS 必须要供应商每天都去检查库存量的变化，然后及时将货补齐，进而实现规定的 DPI.而使用最高的和最低的库存线的方法需要很大的灵活性，供应商只要将库存量维持在最高的和最低的库存线之间就行了。
⑵对 VMI 呆滞材料的处理责任。
尽管 VMI 的物权归供应商所有，也是由供应商来管理，但因为 VMI 是按照采购方的要求来筹备货源的。比如说电装分公司因为需求量的变化而造成物料滞留，这就需要电装分公司来承担责任和后果，通常是在 VMI 的库存超过 3 个月后，采购方肯定就要依照合约要求来购买。
⑶库存管理的先进先出原则（FIFO）。
VMI 库存管理的根本要求就是先进先出，来确保材料可以井然有序的流进流出。要是有因为质量问题而退回 VMI 的库存，就一定要进行隔离，并且马上退回供应商来重新加工或者报废处理，防止误流到采购方去。
⑷双方定期进行信息共享，避免 VMI 库存过高或过低。
通常情况下，电装分公司会在每周一将未来三个月的滚动预测提供给供应商，让供应商提前准备材料和进行生产安排，而供应商也要将未来两周的月供应计划和日供货计划提供给电装分公司。供应商就能够充足准备来满足增加量的变化，像第一个月 20%,第二个月 50%等，增加量依据材料的变化而变化。
另外，在需求量下降时，供应商要马上降低生产和供应量，防止 VMI 的库存过高。
5.4.4 物料成套采购设计。
由于存在物料资源配套性较差的问题，可以通过整合供应商，实现部分产品物料成套采购。
以 CAK3665 电箱为例，其物料编码可由 27 种减少到 1 种；单套成本可由1488 元减少到 1310 元，每年节省 94.2 万元。表 5-3 为 CAK3665 电箱产品 BOM.
