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【题目】制造企业现场生产管理探究
【第一章】企业生产现场管理问题探析绪论
【第二章】生产现场管理的理论和方法
【第三章】X公司现场管理的现状
【第四章】X公司现场管理优化方案
【第五章】X公司实施优化方案的保障措施
【结论/参考文献】制造业生产现场管理优化研究结论与参考文献
第 4 章 X 公司现场管理优化方案
4.1 X 公司现场管理优化的基本目标
生产现场优化管理的目标较为明确，就是通过现场控制和管理措施来获得效率提升与成本降低，其本质就是获得更多的经济效益。生产现场管理的优化本身的作用就是降低成本与提高价格，二者之间是相关关联的，成本降低可以扩大利润空间，在售价不变的情况下已经拓展了利润的空间，而量化的现场管理可以提高产品的质量和生产效率，因此售价也可随之提升[30].从 X 公司的角度看，第三章分析的现场管理问题已经影响到企业产品的生产效率、质量等问题，其生产效率的降低以及质量管理的失控，已经影响了公司整体的效益。质量下降导致材料浪费、效率降低则导致劳务成本上升，因此 X 公司在现场管理方案的优化中制定的目标就是最大限度的提高生产效率，并在效率提升的同时提高产品的质量，也同步提升现场的安全管理水平。即利用对多个问题的解决俩提升整个现场管理的水平，改进目前现场管理存在的诸多问题，并利用优化的契机使得现场管理进入到持续良性改进的轨道中，这就是 X 公司对现场管理优化的基本目标。
4.2 X 公司现场管理优化的主要流程
4.2.1 管理意识提升
现场管理的优化是一种意识的引入，即通过流程和方案的优化改变管理的思想与模式，因此在 X 公司进行现场管理优化的过程中首先应引入新的管理意识，如对现场管理中引入 5S 管理理念和模式，这样就可帮助企业尽快的步入规范化管理的轨道。X公司要保持市场占有率以及发展空间，必须通过现场管理水平的提升来提高生产水平，以此提高现场生产的效率。[31]
4.2.2 针对问题进行优化
X 公司虽然是制造型企业，但是每一个企业因为外部和内在的条件不同，其现场管理存在的问题也就不同，如 X 公司所生产的产品与铁路运营相关，因此其存在“施工卡”管理问题，因此在实际的现场管理优化中应切合实际进行优化。即从问题入手进行现场管理的方案的优化。同时关注产品生产过程中需要关注和保持的核心问题，如质量、产量等，在保证现有的生产产能的基础上，对现有的管理方案进行优化和调整，以此获得更高的生产效率和质量[32].这就需要对生产流程以及制度进行改进，从流程薄弱点入手，对管理方案进行优化。
4.2.3 流程再造
在现场管理方案优化的过程中，应首先根据问题对流程进行调整和组合，即针对出现问题的环节进行理顺，并制定新的管理流程，并在实际应用后进行反馈与改进，在 X 公司的现场管理方案优化中，主要按照实际问题进行调整，因此选择了多角度的优化，即从现场配置、现场调度、质量管理、安全管理四个方面入手，对整个生产管理流程进行重新组合与改进，同时按照相关制度进行责权的明确，使得管理责任和权利的到落实，所有的职工都明确自身的管理责任和权利，以此提高方案优化的可行性与应用效果[33].
4.3 X 公司生产现场管理优化方案设计
X 公司针对其自身的问题对现场管理以及整个公司的管理进行了优化与调整，其在实施过程中对优化的方案进行了设计与分析，最终形成一个完整的从管理理念到现场管理再到现场管理流程和机制的优化方案，其方案设计如下图 4.1 所示：
4.3.1 现场配置管理优化方案
1.引入 5S 管理模式
X 公司的生产现场管理存在的突出问题就是缺乏统一的管理思路和方法，多数管理都是按照以往的经验进行，所以要改变现有的状况就需要引入全新的管理模式，要实现对现场人员、设备、材料等合理的配置就必须将所有的生产要素进行统筹规划，这样才能提高生产的效率和效益[34].如物流、作业、信息、环境等，都必须进行统一的规范。因此 X 公司的现场管理方案优化选择精益生产管理的思路，借助 5S 的管理思路对生产现场进行规范与配置，并配合定置管理、目视管理等方法，对现场管理方案进行升级与规范。引入这样的管理方法的目的就是理顺现场的人员和设备、材料之间的关系，优化现场环境，节约能耗提高效率[35].三种方法的共性在于突出对物料流的管理和控制，这也是 X 公司现场管理的症结。
实际方案的优化中，首选可以对现场环境进行优化的管理模式 5S 模式，结合现有的管理方法，利用 5S 内容不断循环完成对现场环境和作业流程的规范[36].其中具体的实施过程也分为 5 个阶段，具体的情况如下：
第一阶段：调动全员参与集中治理
按照 5S 的基本思路，首先进行“清理”,定期和不定期的对现场作业环境和物品等进行统一的归类和整理，对现场的物品进行必要和非必要的归类，有用和没有的应进行区别。对非必要和无用的物品进行清理，使得现场环境不受任何外部因素的干扰。
在方案中对不同的管理部门和作业班组进行细致规划，要求其按照自身的需求进行清理，从总体上对现场进行物品进行归类和清理，通过这样的清理实现了对现场空间的清理和优化，有效的将各种材料和产品进行了分区管理，防止了相互交叉产生干扰的基本情况，为后续的管理方案优化打下了良好的基础，也通过这个阶段培养了职工自觉清理的认识和习惯[37].
其次，进行“整顿”,即对保留的必要物品和有用的物品继续进行分类，对物品的使用期限进行划分，如月、周、日作业中需要使用的物品，并按照分门别类的方式进行定置管理，即按照月、周、日频次进行归类和定置，要求员工在日常的作业中按照这样的要求对所使用的材料、物品等进行归类摆放。并在取用后进行归位，同时在定置管理中实现标识化管理，即对各种物品进行标记，同时对数量和领用、归还等模式进行记录，以此实现物品和信息之间的统一。通过整顿过程，将所有现场的物品进行归类和定位，使得闲置物品与使用频次较高的物品进行定置归位，并对垃圾进行定位管理，从而进一步清理了作业现场的空间[38].规范各种原料、余料、半成品、成品的位置，也对应用的工具和物品等进行定置管理，从而使得现场的人、机、物进行实现了定置，改善了现场的环境。通过对现场的整顿，使得员工明确定置管理的意义，也可以实现对现场职工的素质提升。
第三，是制定“清扫”制定，即要求各个班组在生产前与生产后，即班前与班后自觉的对作业环境进行清理，包括对各种物品进行归类和定位，即将使用的物品进行归位，垃圾等进行清理。[39]
在清扫的环节，X 公司要求每个员工都应转变观念，应对自己责任区域内的物品进行归位，并对垃圾进行清扫，将工具和垃圾等进行归位后方可交接下班。完成现场清理后，再有保洁人员进行统一的清洁和维护。通过全员的努力，公司生产现场的环境得到了较大的改观，职工通过近三个月的适应与实践，已经可以达到环境要求，并养成了良好的工作习惯。
第二阶段：细节落实与完善
“5S”在实施过程中 X 公司组织和建立了相关的管理与监督部门，对整理、整顿、清扫的过程进行监督与管理，并对整理出的报废设备、物料等进行集中处理，经过技术、设备、质检、工艺等部门的协调与研究，针对性的对现有的设备和工艺进行了调整，即对相关作业环境存在的问题进行细节研究，完善整理与整顿的基本内容，同时利用现场管理方案优化的契机对整个生产现场的工艺流程和质检模式进行了改进，从宏观上进行了以此清理和整顿。同时在第一阶段的基础上，进一步总结现场管理中存在的问题，对第一阶段实施的相关制度进行调整和理顺，通过现场意见征集以及效果分析，对整个制度进行完善和调整，并制定相关目标，最终达到制度与现场管理的契合，保证现场环境和作业流程整齐、安全、整洁[40].
第三阶段：巩固与保持阶段
首先，继续推行 5S 中的清洁和素养，即对第一和第二阶段取得的成果进行保持，5S 活动确保了现场生产环境的整洁，有效的控制了物流的混乱和环境污染等情况，在此基础上公司要求员工对个人的仪容仪表等也进行规范，即劳动保护着装必须整体化一，保证仪容仪表的整洁。[41]同时在实际的生产中应规范操作，规范自身的行为，做到文明生产。同时对“素养”进行提高，对员工进行整体培训，利用第一个、第二阶段的开展以及深化，对员工进行教育和培训，让员工全面的了解 5S 的基本思路和运用过程，提高员工对方案优化的认识，进一步规范所有员工的行为，逐步养成文明生产的习惯，并自觉为管理现场的优化管理提出建议等。其次，对各个车间的管理人员进行意识提高与制度规范，要求其在日常管理中参考 5S 的标准对生产现场进行检查，主要是日检，对检查中存在的问题进行及时的纠正和记录，按照月度进行总结和归纳，形成总体意见为方案的优化提供必要的基础资料。同时按照 5S 的标准进行评分，并按照绩效规范的要求将 5S 评价结果记入到班组乃至个人的绩效考核中，以此促进规范管理的持续开展。
第三，公司的领导层利用周检查的形式对现场管理进行检查，参考 5S 的标准对整个公司的各个车间进行全面检查。形成一个以周为周期的检查循环，在周检查中一方面检查现场管理人员的日检工作，一方面则对发现的问题进行及时处理，同时将周检查的记录汇总，在每月的公司例会上进行总结与分析，并解决车间层面不能解决问题。
在执行这个检查过程的时候，按照工程系统分析模式进行，即 PDCA 循环，从发现问题到解决问题都应有具体的记录，并对结果进行跟踪，让 5S 模式在贯彻中也形成一个循环模式，让管理方案的优化持续下去。最后，就是从宏观的角度对公司的激励和薪酬制度进行改进，一线员工的绩效考核必须与 5S 的管理规定和模式结合，即在工作中如果没有按照相关规范进行现场管理以及维护现场环境和秩序的应进行相应的处罚，如果可以全面执行并在实际工作中保持清洁的应进行奖励，以此形成一个组织、制度相结合的执行模式，促进方案优化的执行。
第四阶段：总结与持续优化在实际的工作中任何方案的执行都必须形成一个良性循环并持续作用在现场管理中，因此在 5S 执行中也应保持总结与持续性，X 公司在执行 5S 的同时也建立了相应的管理制度，制订了持续检查和评价制度，按照 5S 的相关内容制定检查表格以及评分标准，在检查中对各种结果进行打分，然后评价各个车间的执行情况，其中各个车间的负责人可以对相关制度和规范提出意见，如果确实存在问题则由公司管理层进行决议并改进。按照这样的思路，现场管理推行了以 5S 为思路的标准化管理模式，从制度到执行细节都按照规范要求进行健全。同时在公司管理会议上建立月例会制度，对各个车间存在的问题进行分析与总结，评定各个车间在执行标准化制度中的成绩和不足，并按照现实问题对标准和制度进行适当的调整，使之适应现场管理的需求。
第五阶段：企业文化构建从 X 公司成立到今天，企业管理的方式与方法都是凭借经验和借鉴而来，因此在实际的管理中企业不能形成以自身的企业管理文化，因此在现场管理方案优化后，公司决定上升管理高度，将企业文化构建纳入到日程中，借助企业现场管理的标准化和规范化来树立企业发展与管理的新文化内容，即以人为本的标准化战略，利用标准化和定置管理等，使得员工形成一个按标准工作、按规范操作、提高效益、发展自我的企业文化价值观[42].利用文化建设的软件来带动整个企业的标准化建设以及文明生产环境的构建。
2.现场布局的重新调整
制度实施与方案优化是 X 公司实现软件升级的重要措施，但是在实际的改造中不能仅仅依靠软件的升级，因此针对车间现场布局不合理的情况 X 公司也做出了相应的调整，追加投资并拿出时间对核心车间进行了改造，重新对车间的布局进行了合理化调整。调整后的厂区布局如下图 4.2 所示。
1）在原有厂房的基础上对周边的设计进行了扩建，在原有的排水沟上进行了加固和加盖，以此拓展了厂区的面积，将原有的焊工房和铁屑处理区、返修区进行了转移，这样焊工房和铁屑处理区就形成独立的空间。同时在铁屑场地外侧进行开门，利用与厂区的相连接的公路实现对垃圾的运输和铁屑的运输，这样可以避免铁屑运输对厂区环境的干扰，也方便管理与控制。
2）在原有的生产区后方进行扩建，加盖了新的加工区域，将原有的钳工、钻工、工具室、磨铣区从原有的厂区分离，独立，增加了厂房的面积，也调整了原有的加工流程。
3）经过上述的调整，厂区内部就出现了一定的富裕空间，整个生产区的现场空间就可进行大范围的调整，因此在设置中将原有的销售部门办公室设置为毛坯仓库，将磨铣区也与之合并成为毛坯仓库。同时将原有的毛坯仓库进行功能改变，成为现有的半成品仓库。原有的销售部进行合并与办公区进行整合。
4）经过改造，原有的原材料区域有了拓展，这样就可以引入机械化设备对原材料进行转运，并对下料区进行了改造、整个材料区域引入安装了天车，对原材料和半成品进行转移搬运，人工负责对材料进行简单的装卸，并对成品进行整理和码放。这样就减轻了劳动强度，也避免了不必要的伤害事故，同时也提高了整个材料与成品区的作业效率。另外，针对所有的材料和半成品、成品区进行钢架设置，将所有的材料和成品按照规格和种类进行分类管理，并利用信息系统对整个库存情况进行登记和管理，一方面使得材料和成品的摆放规范起来，容易查找和调用，一方面统一管理可以实现电子化信息处理，帮助查阅材料数量和成品数量等，方便采购和销售订单的下达。最后材料和产品架可以拓展空间，有效的利用有限的厂区面积。还有所有材料和产品都进行明确标记，按照公司内部的编码进行记录和管理，原材料按照位置进行摆放，使得下料区作业分工明确，可以利用吊车进行搬运，从而形成了一个完整而连续的内部搬运流程，使得作业更加快捷和安全。
5）厂区中增加了半成品仓库与毛坯仓库，这样就可将原材料初加工的毛坯进行归类管理，并利用仓库管理来约束各种物料的进出以及消耗，使得调度人员可以对未加工和加工的零件进行分类管理，从而改变了原有的随机化的管理模式，使得整个厂区的作业流程按照原材料到成品有了具体的流程管理，从原材料到成品也可进行精益管理，从数量到质量都可实现规范化的监督和控制。使得整个厂区的现场管理也随之规范起来。
这种改进也直接影响了整个生产流程的改进，其改进后的生产流程如下图 4.3 所示：
4.3.2 现场作业调度管理优化方案
随着公司的发展，X 公司已经从一个小企业发展为中型企业，虽然规模扩大了但是原有的技术和经验仍显不足，现场管理中的调度管理一直是随意性明显的工作环节，管理层对调度控制缺乏直接领导力，整个工作缺乏系统化和规范化[43].因此在现场管理方案优化中调度管理的方案也必须进行优化。X 公司根据具体的情况做出了以下调整：
1.制定调度制度
生产的调度是生产管理的日常工作，在生产中因为规律性明显，因此可以利用制定和规范来指导日常的调动工作。按照这个思路 X 公司针对自身的生产状况制订了相应的调度制度。同时制订了考核调度工作的相关表格，公司自上而下的进行制度化的调整。一方面树立调度工作的权威性，保障各个作业岗位对调度指令的服从性，一方面则保证调度命令准确性，即按照规范进行调度指令下达。在实际的调度管理中也实行了考核制度，即按照基准分数进行打分，月底进行累计反应调度工作的实际效果，通过绩效制度对考核进行参考，使得考核与绩效工资进行挂钩[44].如产量考核，对车间的产品产量进行考核，多或者少则相应的扣除分数，按照产量的比例进行限定。减量或者中断则应直接扣分。
另外，对调度工作中遇到的相关问题也进行了规定，并对相关责任人进行考核扣分，如拒接调度电话、违规操作；不按照调度指令执行；标准时上报各种参数以及分析数据；不能准确上报或者谎报工艺指标；生产系统中出现故障并造成减产；车间主任、技术人员不能达到现场组织与管理；生产中出现问题其直接领导没有到达现场进行解决等相关行为制度中也进行了明确的规定，并限定了对相关责任人处罚方式和方法，以此提高调度工作在现场管理中的力度，并明确调度工作的责任与权力。
2.完善值班制度
现场组织与管理必须由专人负责，因此公司制订了相关值班制度以及责任划分。
从厂部到车间到调度人员都明确自身的责任和职责。制度规定厂部和车间都应设置值班调度岗位，值班调度在值班期间应负责落实和检查各项现场工作，并对工段作业情况进行检查，检查调度会议决议的执行情况，及时处理生产中现场出现的问题。认真的填写调度日志，将值班期间的生产情况以及工作内容进行记录，并对交接工作的内容进行记录与交接。为了保证各级调度工作情况，公司调度部门应对每日值班调度的工作日志进行汇总，并形成文件向上级汇报。X 公司借助信息系统将调度值班日志转化为电子文档，利用电脑表格的填写完成对值班调度的工作检查和日志汇总。各个部门可以通过系统对调度工作进行检查和指导，同时与调度部门协调进行生产调整。
3.建立例会制度
X 公司为了协调调度工作，建立了调度例会制度，即在领导层和车间形成两级调度例会，高级调度会议，由厂领导领导组织召开车间级调度例会，参加例会的是车间主任和调度部门领导，会议为不定期召开，主要是针对出现的问题进行分析与解决，车间主任和各部门负责人都应参加，主要是协调各项现场管理工作。车间级调度会议由车间领导组织，各个调度组长参加，其会议形式为早会形式，一方面布置当日生产计划；一方面交接前日遗留问题。另外，配合调度制度车间也可组织小组例会，主要是为交接班做好准备，对相关生产进度和工作进行交接和总结，并将问题提交值班调度进行协调。
4.现场调度工作完善
调度工作直接与现场管理相关，因此在日常工作中 X 公司制定制度，规定车间领导必须保证日巡查，会同调度、技术人员进行现场巡查，对发现的问题进行及时的处理。发现和解决工作中的各种矛盾和不足。利用场内的对讲系统进行随时的沟通和协调。规定所有负责现场工作的调度人员必须保持手持机的畅通，并随时接受调度指令，以及回报问题。这样就可保证现场管理形成一个实时监控网络，由调度人员作为基层节点，及时解决生产问题，下达生产任务等等。
5.施工卡改进
施工卡是关系到产品生产和调度的另一个问题，因此 X 公司在相关规定的基础上对公司内部执行的施工卡进行了调整，设计使用改进后的施工卡来完成对产品生产的跟踪与调度，其表格如 4.1 所示：按照上述表格内容，可以清晰的表达操作产品加工的过程和操作人，同时调度管理可以对相关人员进行问责，同时方便填写容易操作，并可以与信息系统进行关联。
控制在交接中出现遗漏工序的情况，同时也可控制擅自跳项的情况发生。按照工序进行交接，其加工产品的数量和废品率等都可从表格中直观读取，其中下一道工序的领料数量则是上一道工序交检数减去不合格与废品的数量，这样可以实现产品质量的追踪。利用施工卡进行调度管理，调度人员按照公司的生产计划进行工艺填写，即将某个产品的工序进行排定，这样就可将工序步骤进行限定，然后与施工卡同步配发产品图号等相关的资料，以此辅助指导加工操作。如果是大批量进行生产，则可以进行多批次的下达加工订单，即施工卡。这样不仅仅可以保证调度的有序进行，也可在加工中分批次进行质量控制，从而提高生产的质量和效率。
6.现场物流调度
现场管理中调度工作还需要对物料进行调度和分配，所以调度优化还包括对物流转运的控制，优化措施如下：按照公司的生产产品的差异性，对毛坯、加工品、半成品、成品等进行归类，利用不同的周转箱进行归类装载和运输，周转箱的颜色可以区分装载的对象。在设计中考虑采用结实耐用的材料，并保证其满足零件的规格，使得零件转运中不受到外部影响而出现质量问题。同时应保证转运运输的设备数量和载重量，并配置一定数量的人员负责转运，以此形成一个厂区内的物流服务部门，保证产品转运顺利进行。另外，在厂房内的走道上设置一定数量的小推车，负责对零件箱的临时转运，提高零件转运的效率。
在转运过程中，调度人员应指挥各种零件和零件箱按照规定位置进行摆放，并按照固定的流程进行运输，利用定置管理的方式，对毛坯、加工品、半成品、成品、返修品、报废品等种类进行归类处理，并对零件箱进行标记。返修品应直接从检查口返回指定工序，并对其进行独立管理，完成返修后直接进行质检，合格则进入产品库，不合格则应进入废品库。转运人员可以定期或者按照调度指令进行零件箱的搬运，这样可以有效的提高物料转运的时间，提高工作的效率。
4.3.3 现场质量控制优化方案
质量控制也是生产现场管理的重要内容，因此在整个现场管理优化过程中，必须重视对质量控制模式的优化，X 公司针对这个问题从信息化入手，利用质量管理的数据信息化以及质量管理卡、控制措施实施三个角度对现场质量管理进行了改进，具体的实施方案以及内容如下图 4.5 所示：
1.X 公司生产现场质量管理优化思路
从 X 公司的实际情况出发，公司分析了影响现场质量问题的关键因素，总结整改的思路如下：首先应对技术部门的职能进行强化，即利用技术水平的提高来控制质量问题，在提高质量管理的时候要去技术部门提高责任和服务意识，并具备相应的检查和控制能力。技术部门应深入一线对其技术要求进行了解，并客户和操作人的需要进行技术调整，通过指导来提高操作人的技术水平，并在加工工艺上进行创新，提高工艺的适应性，简化工艺复杂性来提高质量控制的效果[45].
其次，强化信息管理的作用，信息化是企业管理的重要基础，质量管理中一些产品的质量问题是信息不对称或者存在漏洞而导致的，如产品加工信息不够准确，不能为操作人提供正确的指导[46].因此在实际的管理中应将关键信息进行电子化，并由技术部门和现场管理人员进行审核，保证准确后才能交由操作人进行执行，同时现场操作人与技术部门、车间管理层保持随时的沟通，将现场生产中遇到的问题进行及时的回报。
第三，对质量信息进行汇总，建立相应的报表制度、例会制度、信息公开、沟通机制，即利用报表对各个时间段的质量问题进行汇总，如不合格率、废品率等，这样的信息经过汇总，进行日报、周报等，技术和质量控制部门可以利用报表对生产中的质量问题进行分析， 如果出现较大幅度的质量波动则应进行彻底分析与检查，发现并解决实际问题，以此提高整个生产过程的质量控制力度。定期召开质量例会，车间内部和厂部、技术部门都应定期召开质量例会，针对各个环节存在的质量问题进行自检、检查，针对出现的质量问题进行内部消化或者指导协调，通过例会增加技术交流，针对质量问题进行协调与分析，并加以解决。通过公示将产品质量问题和信息进行公开，针对存在的问题进行公示，以班组为单位进行点评，针对各个班组的质量情况进行分析与评价，以此促进班组质量控制意识的提高与工作力度提升。针对现场生产的质量问题，X 公司上下建立通常的沟通渠道，车间、科室、厂部都应由专人负责对质量问题进行采集和反馈，不设立专门的职务，车间有技术员负责、技术部门负责科室信息沟通、厂部则有生产主管领导兼职，以此形成一个有下至上的沟通机制，从而形成一个紧密协调的质量控制组织。
最后，对质量管理制度进行完善，组织相关技术人员对质量控制的问题进行分析，组织工艺和技术专家对 X 公司的生产工艺进行分析，通过研究与分析制定相关的质量控制制度，并形成《质量管理手册》，由公司领导层进行签发。成立相关质量控制与改进管理部门，有各个车间和技术骨干、技术管理部门抽调人员组成，对相关制度进行研究和修订，完成修订后进行应用。
2.质量检查卡的使用
X 公司经过实际调研，提出了现场管理的检查卡制度，并设计与实施了检查卡模式，其中针对产品批量加工的特征，设计质检从首件三件的模式，即针对每个工序进行数量统计，并对首件产品进行三次检查，包括自检、互检、成品检验，对质量进行确认后才能进行批量加工。以此控制成品质量问题。操作人一旦确认首件产品质量合格，即可按照标准进行批量加工，以此降低产品的废品率。质量检查卡的具体格式如下表 4.2 所示：同对检查卡的设置，让操作人可以清晰的了解生产与交接的产品的质量情况，并在检查中设置了首件三检的模式，并在操作中对自身的定额有所控制，一方面提高了操作人的工作效率，一方面则提高了操作人对质量的重视程度。同时利用检查卡进行数据统计，也可帮助车间对操作人进行绩效考核，按照检查卡中的加工量以及质量对操作人进行绩效，同时也方便统计生产中的质量问题。
检查卡规定，首件产品必须经过三次检查，有操作人、班长、质检员进行检查和确认，有效的控制了因为操作人误解技术、图纸等情况造成的批量产品的不合格，将加工中存在的质量隐患控制在萌芽状态，一旦发现首件产品出现质量问题，即可进行检查和调整，以此提高了批量产品的总体质量。在实际的应用中为了可以技术的发现问题，检查卡设置了流动检查的要求，即现场技术人员必须进行现场巡检，除了对产品进行首件检查外，还应对刀具、技术工艺、机床故障等进行检查，控制外部因素对质量的影响，从而保证批量成产的质量提高。最后，现场检查卡还提出了工序质检的要求，即表格中成品检验要求，该成品检验包括工序成品和产品检验，在工序完成后质检人员应对产品进行检查，并确定合格与废品，进行分拣并记录相关数据。此时所有的零件都需要被检查，并对相关状态进行记录，并对合格、返修、废品等进行分拣，然后由操作者或者调度将合格的产品转入下一个工序或者进行产品终检，而将返修产品登记交由操作人进行返修，废品则应进行另行处理。这样就可实现质量管理的跟踪，分阶段对产品进行检查，工序中存在的问题被及时的发现和消化，进而控制了不合格产品流入下一个工序，这样就从总体上提高产品的合格率。
3.产品质量控制方案的优化措施
针对产品质量控制方案的优化，X 公司也针对性的提出了配套的措施，提高优化措施的执行效果，具体措施如下：
（1）提高全员质量意识从上至下的进行集中质量管理与意识培训，即通过质量管理的重要意义的宣传提高整个企业对质量管理的认识，不仅仅要求员工对质量负责，也要求厂领导对质量负责，要求任何人都应将质量问题放在工作的首位，并要求职工发现问题及时汇报并加以解决。
（2）明确管理流程通过各种管理制度的执行，包括施工卡和质检卡的应用，要求各个岗位必须按照相关要求进行检查和签字确认。按照工艺流程对各个环节进行分阶段控制，不论是施工卡还是质检卡都应在实际工作中被认真对待。操作人以及相关质检管理人员应对单据进行妥善管理，完成批次加工后应将相关的票据、卡片等进行上交和汇总，如果没有认真填写相关卡片的则应计入绩效考核，对责任人进行扣分并做出相关处罚。
另外，对设备、量具等质量问题进行规范，要求设备管理部门负责对设备和量具等进行定期和不定期的检查，保证设备状态、量具精度等在较高的水平，以此保证生产质量不会被硬件问题所影响。为此设备管理部门设置了量具管理部门，对现场使用的量具进行统一配置与发放，并定期监督量具的检定，以此保证现场使用的量具为统一标准并合格。同时也制定相关责任制度和绩效考核制度，如果设备、量具等存在问题而导致质量问题的，则应对责任人进行处罚。
最后，对返修品的跟踪也建立了制度，操作人对返修品也应进行填写检查卡，此时将领料数作为返修品数量，同时也应对返修品进行三次检验，这样可以保证返修品得到及时的处理，避免返修品被搁置而错过交货时间，成为废品。
4.3.4 现场安全生产管理优化方案
安全在现场管理中是一个重要的保障性工作，在实际的现场管理中必须重视对安全的保障，只要有这样才能在现场生产中获得效率提升，从现场管理的角度看“脏乱差”以及没有安全保障是不能获得较好的现场管理效果的，针对现场管理的改进方案，X 公司针对现场安全管理优化做出了整改的方案其内容包括图 4.6 所示：
1.安全管理方案优化的基本思路
（1）做好安全管理的基础X 公司针对安全管理中存在的问题进行了梳理，并决定从基础做起，做好对员工的安全培训，从人力资源培训入手，首先进行安全教育，不论是新老员工都必须定期进行安全培训。其组织安全培训的内容从常规入手，到重点环节的培训，保证尤其是对焊工、技加、吊车等环节进行针对性的安全培训。通过培训使得操作人明确自身工作岗位的安全操作要求以及规范等，并明确安全生产的操作步骤。在实际的生产中，建立安全检查制定，对各个安全项目的实施与操作进行定岗定责，在工作中满足规范化的要求，做好对事故预防工作。最后面对设备的运行安全、电气安全、消防安全等制定针对性的制度和措施，以此保证生产现场的安全性提高。
（2）实施安全管理系统管理利用管理系统的认证来推动整个企业对安全生产的管理效果，如质量体系、环境体系、安全健康体系等，尤其是安全健康的认证体系的达标，可以保证生产安全的水平的提高[47].体系认证与管理实施，可以有效的帮助 X 公司在实际管理中形成一个持续管理效果，避免在在管理中出现漏洞或者问题，从而提高安全管理在实施中有制定和方法可以遵循。最后，对标准和管理体系不够完善的地方进行逐步完善与提高，通过对安全体系以及制定的完善进一步提高生产安全管理的实际应用效果。
（3）实施安全标准化X 公司提出了进行安全标准化的构建，安全标准化的方向就是在企业中构建一个安全生产的责任制，安全标准制定制度并指导现场的安全工作，并利用安全管理制度覆盖设备安全操作的规程，让操作人进行规范操作与生产。并在生产过程中进行安全隐患的排查，对重大的安全隐患进行严格防控，并建立预防与控制机制，在突发事故中有对应的备案。最终以安全标准化为纲领，带动全面的安全管理方案的优化。通过标准、整理、简化的方式，通过安全标准的设计与流程整理，并简化管理措施，使得安全管理切中要害，并起到规范生产行为的目的。
2.X 公司的安全管理方案优化
（1）明确责任制度通过标准化思路的实施，制定相关安全生产手册，明确各个管理层对安全管理的责任，利用技术和流程的研究，制定对现场行之有效的管理措施，各个领导层明确自身负责的安全责任。分级控制，消除管理中存在的漏洞。X 公司将生产现场的安全管理责任明确到岗位和人头，一方面明确各自的管理权限和风险，一方面则明确担负的责任和义务，定性定量的管理制度成为避免事故发生的重要保障。通过全员的安全责任制度的构建，X 公司重点对现场管理中的事故防范进行了强化，即对各种隐患进行定时查验，并进行问题处理。同时在现场安全管理中建立有效的组织机制，由车间主任、技术员、安全员负责对现场的安全工作进行监督和指导。由安全员进行流动巡查，技术员负责现场监督，车间主任则负责周巡查的组织。这样就形成一个对现场和生产流程的常态化安全监督与管理模式。同时建立和组织设计安全预案，即针对现场可能出现的人员和设备事故编订应急预案，并同实际演练考察其可行性，针对问题进行修改后加以实施。
（2）安全责任的监督公司各级安全质量负责人以及岗位职工，都应负责本层级内的安全工作，按照安全管理制度，公司对各级干部和职工实行岗位考核，即利用安全管理制度进行约束，如果出现违规则应进行相应的处罚，主要是检查各级领导和职工安全责任的落实情况，并根据实际生产中的安全事故进行评价。与之相结合的就是制定安全管理的奖惩制度，与实际绩效挂钩，如果出现责任事故则实行一票否决模式，一旦出现安全事故则负责人的所有奖励都将归零。
（3）建立持续培训制度在安全生产管理方案优化中，X 公司还建立了对应的培训制度，从员工入职的培训入手，即开始进行安全教育。从生产现场的安全管理制度到其岗位的安全制度，包括其需要具备的安全技能等，都进行初期培训。在职工工作期间，还规定组织职工进行定期的安全培训，一方面总结生产中出现的真实事故；一方面针对安全应急预案进行培训，使得职工可以在岗位工作中具备发现问题的技能以及解决问题的技能，做到防患于未然，做到事故处理合理及时。
