创业团队的人力资本代表了 “What one knows”和 “What one has experi-enced”,其社会资本代表的就是 “Who one knows” 和 “Which social ties one can re-sort to”.
创业团队的社会资本来源于团队成员的人际网络、社会关系和嵌入结构，体现为成员之间的信任、同情和宽容，塑造了团队的集体认知，能够帮助创业团队寻找和发现商业机会并将其付诸实施。
研究表明，创业团队与外界具有广泛的商业联系对于发现创业商机非常重要，因为大规模的关系网络能够带来更多的原始而未经过加工编码的信息，这就为卓越的创业者较其他人更能够 “慧眼识金”创造了条件。另外，创业团队社会网络的强关系尤其是与家人和亲朋好友之间的紧密联系也会在商业计划开始启动后变得越来越重要。在这一时期，密切而又稳定的关系网络为创业所需的资金和人手提供源源不绝的支持和保障，这也就是为什么大多数中小/新创企业都是家族企业的主要原因了。
三、中间变量研究评述
在创业团队研究的 IMO 理论框架中，中间变量负责将投入转化为预期的产出，由两个因素组成---团队行为和团队氛围。
（ 一） 创业团队领导行为
在成熟企业中，用以指导员工行为的组织结构、制度和流程均已结构化； 但是，在新创企业中这些组织要素要么没有建立、要么没有健全，员工的行为深受创始人或创业团队的领导风格影响。既有的研究区分了授权型领导风格和权威型领导风格以及变革型领导风格和交易型领导风格两组不同的创业团队所产生的效果。
授权型领导有利于激发下属的潜能和内在动机，由此表现出独立行动、自我管理、参与决策、善于思考等行为模式。在创业背景下，这些积极的行为能够帮助新创企业与拥有资源优势的在位企业展开激烈的竞争。但我们不能就此论断权威型领导一定不适合于创业团队，因为下属的行为若未经协调一致的话难以形成合力去实现既定目标，尤其是在创业团队的异质性程度很高、外部环境变化多端的情况下。
而权威型领导刚好可以在此情形下发挥积极作用。遗憾的是，更多的研究只看到了权威型领导因其强制性的一面对绩效产生的负面影响，却忽视了在特定情境中它所能产生的正面效应。
变革型领导风格致力于形成共同的愿景以激发下属的自我效能和理想主义，而交易型领导风格则侧重于对下属运用物质奖励和理性刺激。实际上，创业团队领导风格的作用发挥是非常复杂的，Ensley 等 （ 2006） 对此进行了深入的考察。他们发现，在不考虑其他因素的情况下，权威型领导和交易型领导与创业绩效呈正相关关系，授权型领导和变革型领导与创业绩效呈负相关关系。而一旦加入了环境动荡性这一变量，授权型领导和变革型领导对创业绩效的作用不仅由负变正，并且比权威型领导和交易型领导的效果更加明显。
（ 二） 创业团队人员变更
显然，创业团队的结构不是一成不变的，会随着新创企业的成长以及外部环境的变化而动态演化。这一过程是通过团队内部成员的流动和变更来实现的。早期的研究主要集中于创业团队人员加入和退出的原因分析。例如，Fiet 等 （ 1997） 专门研究了创业元老离职的问题，发现在具有风投背景的新创企业中，对薪酬的限制性约定是导致其退出的一个重要原因。更为有趣的是，随着新创企业董事会的规模扩大，元老离职的概率下降； 但是如果扩大规模的董事会中风险投资机构所占的席位更多的话，元老离职的概率将大幅增加。而 Forbes 等 （ 2006） 特别考察了创业团队新成员加入的原因，归结为两条---资源搜寻和相互吸引，并且认为两者是相互促进的。
Ucbasaran 等最先探讨了创业团队投入与其人员变更模式 （ 加入或退出） 之间的联系。研究结果表明： 创业团队成员在职能背景方面的异质性有利于新成员的加入，而在创业经验方面的异质性则会导致原有成员的退出。另外，随着团队规模的扩大，新成员的加入将越来越少，而退出行为在非家族创业企业中要比家族创业企业中表现得更明显。[10]
Boeker 和 Wiltbank 研究了所有权配置状况对创业团队成员变更的影响。他们指出： 当企业所有权较为平均的掌握在每个创业团队成员手中时，人员变更的现象较少发生； 当所有权主要集中于 CEO 或者风险投资商手中时，人员变更就较为频繁。[11]
最后，创业团队与外部同行的紧密联系较之与外部风险投资商的紧密联系更容易导致成员的加入和退出。[12]
还有学者关注了创业团队人员变更对企业绩效产生的影响。创业元老的离开不仅需要花费大笔的遣散费用，还可能使团队失去宝贵的经验和重要的资源。更为严重的是，这往往会被企业外部利益相关者解读为企业内部存在问题的一个显示信号，造成企业市场价值的低估和融资困难。[5]新的成员加入也并不一定就是好事。
原有的团队氛围如凝聚力、价值观、文化等会因为新人的到来而受到扰乱，对团队成员的重新分工和职能安排也将耗时耗力。从这个意义上说，创业团队的人员变更对企业绩效而言是一把双刃剑，需要谨慎对待。
（ 三） 创业团队冲突行为
由于新创企业的组织结构和制度规章还没有成熟稳定，创业团队内部成员之间、创业团队与其他利益相关者之间存在观点上的分歧、认知上的不一致从而导致冲突的产生是不足为奇的。Ensley 和 Pearce （ 2001） 将冲突定义为一个过程，通过该过程团队可以制定决策、采取行动、建立共同的愿景。在创业团队中冲突现象会更为普遍，毕竟每个成员所开展的工作极具挑战性、创造性和风险性。冲突有多种形式的划分，如认知冲突和情感冲突、关系冲突和任务冲突等。认知冲突来源于行为主体在完成组织目标过程中工作理念的不一致，而情感冲突完全是因为行为主体之间的个性差异。在创业团队中，如果存在过多认知冲突的话，则将导致成员之间的观点对立、相互不信任、怀疑； 如果存在过多情感冲突的话，则将导致成员情绪上的失控和不稳定，进而影响共同目标的达成。一般来看，团队要想提高效能需要包容适度的认知冲突而尽可能地避免情感冲突。
关于冲突行为对创业绩效的影响，Higashide 和 Birley （ 2002） 考察了创业团队与风险投资商之间的冲突与企业绩效之间的关系。他们在认知冲突和情感冲突的基础上又增加了两种新的冲突类型---目标冲突和政策冲突。前者反映双方在目标上的分歧，后者反映双方对政策实施的差异。实证结果表明： 情感冲突与企业绩效负相关，而认知冲突与企业绩效正相关； 不仅如此，与政策冲突相比，目标冲突进一步强化了情感冲突和认知冲突各自与企业绩效之间的关系。Ensley 和 Pearce（ 2001） 探讨了创业团队内部成员之间冲突行为的效果。他们也发现认知冲突与利润、销售额和增长率等绩效指标正相关，而情感冲突则与它们全部负相关。Vanaelst 等 （ 2006） 研究显示，情感冲突的频繁发生会加剧创业团队成员的退出，而认知冲突则有利于决策制定，进而提升企业绩效。
