伦理决策，是指根据一定文化背景下的道德标准，对决策方案进行伦理分析、判断和选择，从而提高决策伦理性的过程。由于决策者是在特定的组织中进行决策，因此，决策者必然要受到组织的特性及其所处的伦理环境的影响，组织的伦理环境直接影响到决策者的价值和行为选择。正如乔治·弗雷德里克森所说: “对于许多伦理问题，标准和期望往往是由环境决定的。”［1］组织环境因素包括组织风气、组织结构和体制、组织目标和政策以及组织文化等诸多因素。决策者往往受这些组织因素的影响，对伦理决策的形成起到促进和制约作用。
一、人际关系: 影响伦理决策的重要渠道
在特定组织中的人际关系，是影响伦理决策的重要途径。人际关系对伦理决策的影响根据组织中的上下级之间和同级之间的关系差别以及角色不同而有所不同。无论是政府组织还是企业组织，都是以人为基本要素所形成的人际关系体系。
组织成员居于组织结构网络的结点之中，必然在组织运行过程中发生各种各样的关系。每一个成员都要受到组织网络结点上其他成员的影响以及外部相关组织的影响，同时也要影响组织内外的其他成员。在相互影响的各种因素当中，组织成员的伦理道德是影响伦理决策的重要因素。在伦理决策过程中，应根据决策者受特定的人际关系中的伦理道德影响，采取相应的对策，提高决策的伦理水平。
第一，组织成员之间的伦理道德影响程度，受组织成员之间的关系性质决定。在组织体系中，按交往的职位层级不同，可分为上下级交往、同级交往、同行交往等。在一个组织的正式体系中，较为典型和普遍的关系是下级和直接上级的关系、同级同事之间的关系，以及同级同行之间的关系。
凡是与上级关系密切的，受到上级思想观念和行为的影响就较关系一般的人要大，在决策中容易接受和采纳上级的观念和行为，即所谓“上行下效”。在组织体系的同级之间，其道德观念和行为也是相互影响的。交往越多，关系越密切，影响也就越大，越容易接纳对方的道德观念和道德行为，效仿同级的观念和行为，即所谓“人云亦云”。凡是同行之间接触较多的，一般也就容易效仿同行的做法。“行政人员德性楷模将起到道德模范的作用，会吸引其他行政人员的效仿。”［2］总之，在组织的人际关系当中，存在着相互的道德影响，这种影响的程度是由相互交往的情况而决定的。
第二，组织成员之间的伦理道德影响程度，与成员之间的关系密切程度有关。一个人与他人之间的关系以及与他人之间的相互影响，并不是平等和均衡的。有的交往关系紧密一些，有的交往关系疏松一些。影响程度最终是由交往密切程度决定的。在生产和生活中，组织成员必然要进行交往，这是人的社会属性决定的。人们相互交往就要形成各种各样的关系，这些交往关系并不是均衡的，而是有差别的。按照交往程度，人际交往可分为深度交往、一般交往、频繁交往、偶然交往等。一般来说，关系密切，交往更深更频的，相互间的观念和行为影响也就越大，一个人就愈容易采纳与他关系密切、交往深厚的人的思想和行为，中国有句古话: “近朱者赤，近墨者黑”，说的就是这个道理。
第三，非正式组织是组织成员之间的伦理道德影响的重要渠道。非正式组织，是正式组织中若干成员之间，以及组织内部成员与外部成员之间由于生活的接触，情感的交流，情趣的相近，利害的一致，未经人为设计而产生的交互行为与共同意识，并由此形成自然的人际关系。这种关系既无法定地位，亦缺乏固定形式和特定目的。组织内部以及组织外部的同乡、同学、同姓、牌友、姻亲等自然的人际关系，都可称为非正式组织。道德认同，品德相近，是非正式组织形成的重要纽带，也是成员间相互影响的重要渠道。这种伦理思想和行为一般都要按照非正式组织的各种形式和人际交往渠道，在组织成员间进行影响和传播。
道德思想和行为之间交互影响的性质要依非正式组织成员所保持的伦理思想和行为的性质而定。
非正式组织中的伦理思想和行为的影响和传播，如果和正式组织中崇尚的伦理思想和行为的性质和方向一致，可以强化正式组织中所认同的伦理思想和行为，维持组织的文化价值、道德信念和行为模式，提高组织各种规范的约束力和执行力，同时可以矫正正式组织中道德思想和行为的偏差。反之，则会起到阻碍和破坏作用。破坏组织的伦理风气，降低组织正式规范的约束力。同时，道德风气不良的非正式组织的控制力，可以涣散瓦解组织成员的道德意志，破坏正式组织所要求成员的行为模式、人格特性及思想意识。对这种非正式组织的负面影响必须给予极大的关注，要通过正式组织的工作制度和道德教育予以抵制，尽量减少其不利的影响。
二、组织结构: 伦理决策行为的正式传导系统
任何一个组织都是由一定结构形式所形成的复杂系统。决策者是在一定组织结构形态之内进行决策活动。并受到组织结构的影响。但是，组织结构不同，对决策者的决策活动影响也不同。
要提高决策的伦理水平必须研究不同的组织结构对伦理决策形成所起到的促进或制约作用。组织结构是构成组织的各层次各部门之间的关系形式，是以职位权力为基础的正式系统，同时也是道德影响和传导的正式系统。组织的最高决策者要以自己的权威，通过结构关系对所属单位的各级决策者实施道德影响。但是由于组织的结构形态不同，各级决策者所受的道德影响也不同，使其伦理决策具有不同的特征。
第一，直线职能结构，一般称为金字塔式结构。组织纵向之间形成若干层级，组织横向之间形成若干部门。纵向层级多而横向部门少，形成尖型结构，纵向部门少，而横向部门多则形成扁型结构。根据管理幅度原理，尖型结构组织形态，管理层次多管理幅度小，上级命令和指挥是层级节制，严格而集中，直接上级具有较大的控制力和影响力。因此，这种结构形态的组织中，上级决策者对下级决策者以及其他组织成员具有较大的道德影响力。“管理人员，尤其是高层管理人员有责任来创造一种组织环境，并在这一环境中，以实现伦理制度化方式来促成伦理性决策。”
这种情况下，最高决策者的伦理素质起着决定性作用。他们的伦理素质如何直接影响到整个组织的伦理水平。扁型结构的组织形态，管理层次少而管理幅度大。管理幅度一旦超过一定限度，上级决策者必然减弱了控制力和影响力，其伦理影响自然也相对减弱。横向结构中的边缘部门或派出部门拥有了较多自主权和灵活运作能力，一定程度上能够按照自己的道德原则去进行伦理决策。在这种情况，横向部门决策者的伦理素质是至关重要的，他们的决策受到的监督和控制力较小，能够在很大程度上反映他们自身的伦理水平。
第二，矩阵式结构，是围绕某项专门任务而成立的跨职能部门的专门机构，这种组织结构形式是固定的，但人员却是变动的，由于项目组成人员来自各个职能部门，为完成某项任务而临时组建的，当任务完成以后，仍要回到原来的单位，因而，容易产生临时观念。这种对人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷，矩阵组织的管理者是两种权力结构的首脑，他的主要责任是维持职能管理者和项目管理者之间的权力平衡。管理者必须愿意进行决策授权和委托，鼓励两者信息共享和协调，共同解决问题。矩阵结构具有二元组织结构的特征，具有明显的灵活性和适应性。但是，结构的二元化，也使伦理道德影响呈现复杂化特征。
从高层管理层次看，高层管理者伦理价值观不一定得到充分体现和始终贯彻，而往往会与矩阵主管的伦理价值观发生冲突，他们会按照各自的道德标准进行决策。而高层管理者在伦理决策过程中，需要应对各种伦理冲突，统一道德认识，具备追求道德共识、人际交往和解决冲突的技能。矩阵式结构的组织只有提高整个组织成员的道德水准，才能有利于统一道德认识，提高伦理决策的水平。
第三，网络结构是建立在基于信息处理系统之上的一种组织形式。网络化的组织结构是知识社会条件下，为了适应竞争的需要采取的一种组织形式。在网络结构组织中，每一个职位，代表一个具有能力、技能和经验的人。人们将更加平等地进行交流和联系，受到各方面的广泛影响，这其中也自然包含着伦理观和价值观的影响。每一个节点上的组织成员不仅受到上层影响，而且同样受到其他节点上人员的影响，这种影响力并不比上层领导的影响力弱。同时，每一个节点是知识贡献点，也是决策点，他们将自主地按照自己的道德标准进行决策，一定的道德素质是他们胜任节点工作的前提。另外，组织的伦理风气和组织文化对他们有巨大激励作用，他们只有在道德的环境中，在得到尊重的条件下，才能激发潜能，创新知识，做出贡献。在网络结构的组织中仅仅强调最高管理者的道德素质是远远不够的。必须普遍提高组织成员的道德素质。
三、组织目标和政策: 规定着伦理决策的伦理水平
目标是组织的灵魂，决定着组织的使命和发展方向。组织目标是“组织预定在一定时间和空间内所要取得的最后成果，或者说是组织为之奋斗以争取实现的一种未来状况，也可以理解成是组织的一整套的价值标准”。［4］组织目标是一个多层次的体系和网络，它包括总体目标和各层次目标。组织目标是组织行为的指南，它规定了组织活动的基本方向和基本方式。
第一，组织目标与组织的价值观密切相关。
在组织的目标体系当中，越是具体的目标，和组织及其成员行为的相关度就越高。组织目标直接影响着组织的最高管理层和其他成员的行为方式和伦理选择。组织目标是与组织的特定道德问题联系在一起的。组织目标的变化要影响到组织的行为方式和伦理决策。20 世纪 60 年代以前，多数国家的管理者所确定的组织目标是单纯追求高生产率和利润最大化。这一目标导致了一些企业组织不择手段地去追求利润最大化。一些企业生产假冒伪劣产品、欺骗消费者，进行恶性竞争，造成了严重的道德灾难。由此，美国和欧洲许多国家出现了伦理运动。在伦理运动的推动下，企业纷纷进行组织目标结构调整，将组织的高效能，公司的名誉和高涨的士气定位三个最重要的组织目标，而利益的最大化移到了最后。显然这一目标结构的调整，强化了组织的伦理要求，以及对组织伦理决策行为的约束。政府组织目标结构的变化也同样会促进行政组织的伦理决策。单纯地追求行政效率的目标，忽视行政的价值准则，并不能有效地履行政府的服务职能。我国根据社会发展的要求和政府管理实践需要，对政府绩效考核体系进行调整，由过去单纯盲目追求地方经济的发展速度，转变为强调以人为本，坚持科学发展，把统筹发展，环境保护，实行绿色 GDP 等作为重要的考核指标。政府目标的变化，突出了政府管理的伦理要求，提高了政府行为的伦理水平。可见，组织目标是影响组织行为伦理性的重要因素，提高决策的伦理性必须确立科学合理的目标结构。
第二，组织政策影响组织管理者的道德行为。
组织政策是由组织制定的各项规定和要求所组成的系统。组织政策的功能在于确保决策符合一定的原则并限定于一定的范围之内，它指导管理人员对他们自己最终制定的决策承担义务。政策通过指导业务决策，帮助管理人员拟订计划并付诸实施。因此，组织政策直接影响着决策者的伦理选择。在政策体系的构成当中，如果突出鼓励伦理行为的政策，那么，对伦理决策就会产生激励和支持作用，反之，如果组织缺乏鼓励伦理行为的政策，那么决策者就很难在决策中考虑决策的伦理性。在组织的政策当中，奖励政策更有支持或反对某种决策行为的倾向性、导向性。可见，政策结构对伦理决策具有重要影响。
四、管理体制: 伦理决策实现的体制保障
管理体制是组织系统内各部门、各层次的权力分配关系。权力分配不同，最终决策权的归属就不同。因此，管理体制也是影响伦理决策的重要因素，是实现伦理决策的体制保障。依照最终决策权归属不同，组织的管理体制大致可分三组相对应的体制类型: 首长制与委员会制、分权制与集权制、完整制与分离制。
第一，首长制与委员会制是指组织的一级领导群体中，决策权力的归属形式。首长制是指一个领导群体中决策权力归属首长一个人，也就是说最后由首长最终拍板定案。决策群体中其他人只有参谋建议权，而没有最终决定权。在首长制的条件下，决策从形式上是按照决策者个人的理解和意志进行的，是按照决策者个人的道德理念和道德标准进行的。而决策者个人的伦理素质则是决定决策伦理性的关键，领导集体中其他人员的道德素质很难在决策中得到体现。一个伦理素质高的领导者会做出高尚的道德决策，相反，一个伦理素质差的领导者很容易做出道德低下的决策。因此，在首长制的条件下，必须注重提高决策者的道德素质，要采取各种有效措施防范决策者的不良道德行为。
委员会制是指一个领导群体中决策权力归属于众人，组成领导群体中的各位委员具有同等的决策权力，具有相对平等的机会在决策中体现自己的思想道德和意志。因此，这种体制下的决策是在道德冲突中，经过辩论、讨论和协商，取得道德共识条件下的伦理决策。这种伦理决策体现着众人的道德水准，或多数人的道德水准。提高委员会制条件下的伦理决策水平，必须提高委员众人的道德素质。
第二，集权制与分权制是指组织权力集中行使和分散行使。集权制是指决策权力集中于上层，下层没有或很少有自主权，必须根据上层的指示、命令或观念、意见办事。在这种体制下，组织上层的思想道德会直接影响和控制组织的各个层次。组织的道德就是组织上层的道德。下级各层的行为必须符合或必须按照上层所主张的道德标准和道德原则办事。上层的道德水平是决定整个组织道德水平的关键因素。提高组织的伦理决策水平，重点在于提高上层决策者的道德素质。
分权制是组织下层在其管辖范围内有自主决定权，组织上层只对重大原则问题做出规定，不干涉下层具体事务。在这种体制下，下层具有较大自主决策权，能够灵活地随机制宜地处理各项事务。因此，在道德影响方面，下层虽然要受到上层道德水准的影响，接受组织上层的道德要求，但是，下层可以在一定程度上较为自主地按照自己所主张的道德原则办事。因此，上层及组织各层次的道德决策，是各层次主要按自己的道德认识和道德水准所进行的决策，这种伦理决策主要是各层次人员道德水准的反映。要提高组织的伦理决策水平，必须全面提高组织各层次的决策者的道德水准。
第三，完整制与分离制是组织中同一层级各部门所隶属的上层领导的权力分配不同所形成的组织体制。完整制是同一层级各部门均受同一上层领导的组织体制。其特点是各部门的指挥、控制权集中于上层同一部门，上层对本层级各部门实行一元化领导。这种体制下各部门的道德风气完全受制于同一上层，各部门都必须按照同一上层的道德要求行事。各部门的道德水准都统一于上层的道德标准。
分离制是指组织的同一层级各部门或工作单位分属两个以上的领导。分离制实行二元化领导的管理体制，这种体制的特点是领导权力分散且相互牵制。任何一个上层部门不能单独独断，完全控制。因此，在道德影响上，分属的部门受到隶属上层领导的影响较大，隶属部门的道德主要是相应领导上层的道德。但是，由于道德影响来自于各方面，道德认识不可能完全一致，道德水准也不可能完全同一，这样下级组织容易产生道德冲突和混乱。在分离制体制下，必须强化道德的统一的宣传教育，增进各类各级决策者的道德共识，共同提高决策者的伦理素质。
五、组织文化: 伦理决策生成的内在驱动力
组织文化是组织在长期管理实践中逐步形成的一种无形的为组织成员信守的理念、规则和行为方式等。组织文化是组织成员的价值观、思维方式、行为方式以及组织规范、组织氛围的总和。
组织文化代表了组织中不成文但又可感知的部分。组织文化决定着组织生存和发展的方向。“文化塑造改变着人的习性和气质，并不断提出伦理变革和伦理完善的要求，促进人的品德完善。”［5］任何组织成员都处在一定的组织文化之中，其行为都要受到特定组织文化的规范。一定模式的组织文化极大地影响着决策的伦理分析和伦理判断。
第一，组织文化决定着伦理决策所遵循的道德观念。决策是依据管理者的价值观进行的，而这种个人价值观是受组织价值观的影响和约束的。组织价值观是组织文化的核心层面，它决定着组织文化的性质和特征。道德和伦理观念又是组织价值观的核心内容，它决定着对组织活动行为的是非善恶判断标准，决定着组织文化的性质和发展方向。也就是说一定性质和类型的组织文化包含着组织共同价值观，也包含着一定类型的伦理观念和道德准则。它左右着组织成员的伦理判断和道德行为，直接影响到各层次决策者所进行的伦理决策。无论何种文化模式下的组织行为，都要反映和体现出组织及其决策者所遵行的伦理观念和道德水准。如果一个组织的共同价值观符合该组织文化的道德标准，那么，该组织的文化就会支持合乎伦理的行为。当然这并不意味着组织内所有的行为都是合乎伦理的，而是意味着组织内部行为较倾向于合乎伦理的行为。而如果一个组织的共同价值观不支持道德标准，组织文化则不能支持合乎伦理的决策行为。
第二，良好的强势组织文化提高决策的伦理水平。建立良好的组织文化，会促进组织实施符合伦理的行为，因此，必须注意打造强势组织文化，以支持组织的伦理决策。强势文化是指组织的核心价值观得到强烈的认可和广泛的认同。如果接受这种核心价值观的组织成员越多，并且他们对这种价值观的信仰越坚定，组织文化就越强。
相应地，组织文化越强，这种强势组织文化就会对组织成员的行为产生较大的影响，因为高度一致的价值观会在组织内部制造一种较强的行为控制氛围。“如果文化是强势的，而且支持高的道德标准，则会对员工的行为有着非常有力的正向影响”。［6］强有力的组织文化提供了共同的价值观体系，能有力地促进组织各层次的伦理决策。组织的强文化是随着组织及其文化的形成和发展特点来建构的。组织文化创建者的观念和价值观被组织的其他成员接受并共同分享形成了组织文化。因此，要提高决策的伦理性，必须打造优良的组织强势文化。
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