收购兼并后商砼企业管理问题探究

商砼企业管理论文第三篇：收购兼并后商砼企业管理问题探究

　　摘要：针对收购兼并混凝土企业的内部管理矛盾突出, 给收购兼并的新股东带来困惑, 本文通过案例进行分析, 提出相对应的处理对策, 希望能给新收购企业的高层管理人员提供借鉴与参考。

　　关键词：收购兼并; 商砼企业; 内部管理;

　　近年来, 全国的商砼企业发展迅速, 不仅在企业的规模、技术、管理方面越来越成熟, 而且市场的认同度也得到提高;但是由于行业主管部门监管不力, 导致行业产能严重过剩, 市场恶性竞争, 最终企业经营困难, 被迫选择被收购与兼并。国内大型的水泥集团、外资企业等考虑到水泥产业链的延伸, 提高产业的集中度, 充分运用集团的资金、人才、管理的优势, 对混凝土企业进行战略上的收购与兼并。但收购兼并后的企业管理确实给新股东带来忧虑, 笔者与许多负责收购与管理的集团领导进行交流时, 他们满脸迷茫, 充满困惑。主要表现在以下几个方面:

　　1 人力资源方面

　　收购与兼并后, 考虑到企业的平稳过渡, 新股东往往对原股东混凝土企业的经营班子不加调整, 只派财务总监进行资金、账务监管。大多数原股东也趁着交接前进行“三突”:

　　(1) 突击招人。由于新老股东角色的转换, 老股东从原来的老板成为新股东的职业经理人, 在交接前大量招工, 新增科室。

　　例1:某混凝土企业在被收购前在职员工105人, 被收购后企业员工增加到166人, 经了解, 新增科室8个, 新增的61名员工大多数是原股东的亲戚及关系户, 其中12名员工是不来公司上班的, 但编制在企业, 工资每月发放。

　　(2) 突击提干。原股东为了“照顾”好身边的人, 在交接前突击提拨一批干部, 使企业干部人数飚升, 以前一人兼数职, 现在一职多人。

　　例2:某混凝土企业收购后, 原股东任总经理, 儿子任命为常务副总, 爱人任命为副总, 舅姥为生产副总, 媳妇为行政部经理, 退休的朋友为总经理助理, 外加一名销售副总, 其班子结构复杂。一家混凝土企业, 总员工168人, 中层以上干部达40多人。

　　(3) 突击加薪。原股东慷新股东之慨, 给干部员工突击加薪, 造成企业用工成本直线上升。新股东不同意, 老股东蛊惑员工罢工, 逼迫新股东就范。

　　例3:某混凝土企业在交接前就对公司干部员工进行周密的加薪部署, 提高全体员工的福利待遇, 工资全部提高1.5~2.5倍, 驾驶员的计件工资由原来的每车15元提高到25元。每月还安排加班工资, 中层干部每月1000~2000元不等, 行政人员每人200~800元不等, 驾驶员及生产一线员工每人500~1000元不等。

　　2 物资采购方面

　　在企业里物资采购部门作为一个肥差, 不但有回扣, 而且在集团化的新股东管理下, 物资采购的定价是闭门造车, 他们的信息来源是找经销商打听市场价格, 经销商和定价人员有着利益关联的关系, 所以采购的原材料经常以次充好, 采购价格居高不下, 牟取新股东的更大利益, 造成生产成本直线上升。

　　例1:某新股东旗下的区域公司对成员企业的原材料价格采取的管理办法是最高限价, 对黄砂的限价是:粗砂的价格每吨是62元, 中砂的价格每吨是51元, 细砂的价格每吨是38元。成员企业物资采购人员则打着区域公司最高限价的幌子, 上报的数据却是细砂报中砂, 中砂报粗砂, 由此损害新股东的利益。

　　例2:某集团收购混凝土企业51%的股权, 新股东控股, 并派出一位职业经理人任总经理, 原股东任副总经理, 股东会决议公司所有的发票必须经过副总经理与总经理的签字确认才能财务支付。出于对原材料采购的关注, 两位老总各自联系原材料供应商, 价格质量各有千秋, 最后两位老总互不相让, 各自采购的发票对方拒签, 造成材料中断, 影响生产。

　　3 市场营销方面

　　对收购与兼并的混凝土企业来讲, 市场营销管理难度比较大, 具体表现在:一是新股东对原股东的考核, 往往注重销量, 所以原股东为了突出业绩, 低价倾销;二是垫资幅度增大, 原股东以前自己是企业老板, 要掌控资金的运作, 如今资金调控由新股东负责;三是应收款催讨力度减弱;四是业务费用增大;五是合同签订不规范, 容易造成死账、坏账。

　　例1:某混凝土企业被收购后, 原股东将公司自己承接的混凝土业务25万方划到业务员身上, 以5元每立方的业务费结算, 套取新股东的业务费125万元。新股东由于管理不成熟、人手监管不到位, 直接损害新股东的利益。

　　4 生产技术方面

　　由于原股东的角色转变, 以前的生产成本直接关系到自己的利益, 所以会千方百计去考虑降低成本, 但如今为新股东管理企业, 更多的是考虑产品质量, 不计较成本, 因此造成浪费。分管技术的试验室主任也乐于省事, 调整配合比, 单不关心是否增加成本。

　　例1:某混凝土企业没交接前, 原股东对材料要求高, 不同意不合格的原材料进站, 混凝土强度也不同意富余过高, 经常是在95%~100%之间。收购交接后, 原股东对原材料要求没那么严了, 并对试验室提出退货的原材料进行干涉, 同意进站, 强度要求高了, 提出强度要达到125%以上, 所以试验室提高一个强度等级来组织生产, C25的用C30的配比生产, 减少质量风险, 提高了生产成本。

　　5 财务管理方面

　　对收购交接的新企业财务跟进确实比较难, 首先大部分企业的会计做帐还是手工记账, 工作效率低, 还是停留在民营企业的管理模式上, 一切按老板意思办事, 经常出现打白条现象。另外还习惯设立小金库, 许多开支在小金库里消化;在传统的混凝土企业里, 偷税现象比较严重。

　　例1:某混凝土企业, 实际生产混凝土5.5万立方, 实际报税为2.3万立方, 除部分为私人购买无需发票外, 其他的与施工单位沟通好, 将黄砂、石子、水泥发票开进去替用, 这样做存在着税务风险。

　　6 应对措施

　　针对收购兼并后商砼企业的内部管理问题, 新股东一定要采用科学、合理、灵活的手段与方法, 不但要确保企业平稳过渡, 还要达到自己预期的目的。

　　(1) 人力资源方面。对收购兼并的混凝土企业要进行“三定”方案, 并要强有力地执行到位。根据企业规模的大小, 实行“定岗、定编、定员”制度, 对新招人员、新增岗位、新增薪酬, 必须得到新股东的授权及批准。每月的工资发放, 必须经过新股东的委派、会计的审核, 对莫须有的加班工资, 一律取缔。

　　(2) 物资采购方面。对于混凝土企业的原材料, 必须按照生产技术部门制定的材料要求, 进行阳光招标, 严禁暗箱操作, 每家企业使用的原材料必须由试验中心不定期检查, 对抽检出不符合要求的企业, 责令质量部门写出原因, 由于使用不合格原材料而造成成本上升, 对相关责任人应作通报批评, 必要时采取经济处罚, 严重的作开除处理, 这样, 才能有效遏制行业不正之风。

　　(3) 市场营销方面。加强合同的监管力度, 对于新合同的签订应加强组织评审, 杜绝不规范的合同签订, 并预防合同诈骗。由财务、法务牵头, 督促业务员每月及时对账, 杜绝死账、坏账的发生。并制定营销管理办法, 公司承接的业务严禁提取业务费, 严禁变相侵害新股东的利益。

　　(4) 生产技术方面。在统一了原材料的质量指标的前提下, 制定基准配合比, 并统一出厂产品的质量标准, 达到标准要求, 杜绝不必要的浪费, 鼓励技术创新, 并对技术管理好的企业进行通报表扬, 并给予适当的经济奖励。

　　(5) 财务管理方面。加强财务从业人员的培训, 提高业务水平, 制定相应的财务管理办法, 坚决杜绝设立小金库、打白条, 合理报税, 规避税务风险。另外要充分授权财务人员, 加强对企业三项费用的监管, 加强对应收款追讨, 确保企业现金流充裕。

　　7 总结

　　对于收购兼并的混凝土企业的内部管理, 其核心人物就是企业总经理, 只有对新股东有忠诚度, 才能带领好一支健康稳定的经营班子与团队。只有这样, 企业上下团结一致, 才能创造更好的价值, 确保企业健康持续发展。