三、构建合理有效的渠道商培训体系
（一）提高渠道培训支持力度
产品公司若要做好渠道管理，就必须做好和渠道成员之间的关系维护。这不仅仅只限于一年一度的年中工作总结，和年尾的年会。平时的管理支持也是一种非常有效的方式。对于前文所述的大多数渠道成员在技术和顾问资源比较缺乏的情况，M 公司应当借此机会建立常规可执行的培训体系对渠道成员提供相关支持。国外的 IT 软件从厂商之所以能够长时间占有国内的市场，就是因为他们在帮助渠道伙伴成长上作出了卓有成效的成绩。某国外百年 IT 厂商自打开中国市场至今，已经为国内的合作伙伴投放了上百万美元的资金用于渠道建设，渠道支持力度之大可见一斑。而同样，其在中国的业绩有七成是来自与渠道伙伴。
因此，渠道成员的技术薄弱带来的效率低下，服务滞后等问题，M 公司可以在渠道支持上加大技术支持的力度。这种技术支持不只是限于项目型的工作支持。而应该系统性的建立导师制度。在总部设立讲师资源中心，定期对一线渠道顾问进行技术指导。可以按产品线进行课题划分。授课方式可以采用线上为主，线下为辅的组合模式。
（二）建立渠道成员培训制度
随着 IT 管理软件厂商的竞争日益激烈，优质的渠道资源也日益成为各软件厂商争取的对象。因此，要做好M 公司不但要做要做渠道“拉新”还要做好优质渠道资源“留存”.而完善的培训制度则既能吸引新的渠道伙伴的加入，又能做好既有资源的巩固。
培训的内容主要围绕以提高渠道成员的综合实力为目的而进行设计。帮助渠道伙伴成为业内的专业人才，全方位提升其营销能力、技术能力、服务能力甚至是管理能力。这样，使其能够在于 M 公司合作的过程中，既能获得产品销售的价值又能获得自我提升的延伸价值。围绕培训的目的，进一步以培训对象为中心，分析其培训需求。在 M 公司现有的渠道成员中，大多数的需求以技术培训为主，说明 M 公司在售前资源的欠缺。少数会有营销培训和管理培训的需求。
确定了培训内容之后，我们可以在 M 公司总部培养讲师资源。选取优秀的技术和营销人员，通过绩效激励的方式鼓励他们积极参与分享和培训。而管理课程的讲师资源则可以通过外聘协会组织成员或学校教授等来进行授课。在讲师资源、课程设置、开课提醒、学员反馈、讲师评分、课程优化等方面把培训流程标准化纳入运营系统中。
（三）明晰渠道培训范围
如上文所述，M 公司的培训内容应该以技术培训为主，辅以营销培训和管理培训。
1.技术内容培训。从前文可以得出，M 公司在渠道的售前资源方面比较欠缺，这主要因为 M 公司对其培训支持力度不够。客户有项目需求发生时，需要我们能及时作出方案反馈，前线的人员资质不够，需要总部前往支援。这就会出现效率滞后的问题。影响对客户的服务。有一些简单的方案演示是完全可以通过培训由渠道技术人员自行解决的。据此，M 公司可以将产品功能概要、功能特色、功能架构、行业案例、方案演示等内容分门别类进行课程章节的划分来进行内容设置。而这部分的培训内容可以按产品线来划分。培训的同时，可以要求讲师代入自身服务客户的经验介绍。这样在言传身教的过程中，渠道商的服务能力也会随之提高，对于其自主开发客户来说将会很大帮助。
2. 营销内容培训。渠道成员的公司一般会受气规模所限，很少划出经费，聘请讲师对其销售团队做系统化培训。基本都是依赖社会关系打单，或者单创独斗的打法，与一级销售人员之间还有一些差距。为此，M 公司如果能在销售培训方面有所突破，对于潜在渠道商来说也是一种吸引。具体可以通过总部集训营、大区集训、一线指导等方式进行。总部集结较为优秀的营销讲师团队，进行定期授课，总部授课可以借由M 公司既有的年中 workshop,年终年会的时间点进行普遍培训。公司可以对这种培训在内容和环节上作出要求。如干货分享环节、互动环节、销售技巧点播、常见问题分析等内容。另外，对于经营得当的渠道经销商做一次优秀伙伴评选，并邀请其进行授课分享，同时，可以组织其他成员到优秀伙伴公司进行实地参观学习。这对于“落后选手”来说会得到学习和启发，对于“优秀选手”来说会是一种市场宣传和精神鼓励。
3. 管理内容培训。这个层级的培训主要针对渠道经销商的高层。培训内容以行业大趋势、管理理念发展与执行、M 公司企业文化、使命、价值观的发展和演变、企业社会责任等内容。培训可以通过一年一度的公司渠道商大会来完成，通过培训使得经销商成员对 M 公司的文化更加认可，加深其继续合作的意愿，提高成员稳定性。
（四）合理安排培训方式
1. 线上培训
线上培训即在线培训模式，通过视频技术，将总部的培训内容在线直播传送给各地的渠道技术人员。在线观看的人员在得到实时的内容资讯的同时，可以和现场讲师进行沟通和提问。这种模式借用互联网技术，可以有效降低培训的人力、财力和物力。
此种方式需要借由 M 公司的内部系统平台发出开课通知，在与会人员收到开课通知后，会告知其培训主题，培训讲师，课件资料等内容。并邀请其课后为讲师打分。但是，线上培训也有其局限性，因为不能面对面的沟通，学员与讲师之间缺乏情感层面的交流。信任、共鸣等情感因素很难产生。所以，线上培训有其既定的适用范围，主要适用于培训频度较高的技术层面的交流。这种授课频度可以控制在两周一次。
2. 线下培训
线下培训即传统的面对面的培训方式。根据培训主题的不同，请擅长该领域的两至三位人员来进行分享。目前线下的培训也有两种三种模式可以操作，一是借助总部年中的 workshop 和年尾的年会的时机来集中进行大型的培训。管理训和部分技术训可以采用总部线下的模式来进行。一种可以在各大区设置培训点，由当地分支机构的技术或营销人员定期提供专题性的分享，这种模式可以使用与技术训和营销训。这种培训可以设置为一个月一次。另外一种则是上门培训，即 M 公司的技术人员定期对各渠道成员进行走访并同时提供技术培训服务。这种模式耗时耗力，但培训效果较好。可以以季度为单位来具体执行。此种类型培训主要以技术训为主.
3. 推送型培训
有别于以上两种培训方式，推送型培训则是一种比较被动的培训方式，主要以企业公众号或 e-learning 的材料寄送为基础来进行。如行业动态、成功案例分享等实时性的内容则可以通过推送型方式给到学员自行完成知识的累积。这类培训方式适用范围较广，技术训、营销训、管理训的内容均可以综合的方式展开推送。
以上三种方式各有所长，综合运用即可取长补短。眼下，M 公司正式因为渠道培训的薄弱才导致了渠道效率的低下。所以 M 公司应当重视渠道培训的作用。并在实际操作过程中做好系统性的培训管理。
四、完善渠道冲突管理
（一）建立共同的营销目标，化解垂直渠道冲突
M 公司因为没有设定渠道商的营销目标，因此带来的渠道成员散漫状态和年终的绩效争议问题是显而易见的。因此 M 公司应该将渠道经销商纳入营销目标管理范围。对各地渠道经销商根据当地的市场规模、竞争情况、历史销售状况等设置年度营销目标。并结合当地的经济增长来制定具体的销售季度目标。同时据此设立目标达成考核制度。其中包括营销总额的达成率、重点行业推进率、新客户拓展率等进行分解考核。再分别根据三重计量因素的重要性指数，来确定各计量指标的所占的权重，进而得出各渠道经销商的加权汇总绩效得分。
根据经销商的不同表现，设定不同的绩效等级，并据此制定返点制度。
（二）严格执行区域化管理，避免渠道商成员的冲突
对于渠道区域化管控，M 公司此前的政策还做的不够细致。才会出现渠道经销商之间总公司、分公司的客户区域定位之纠纷。为此，应该明细分区管理细则，严防经销商之间抢单事件的发生，影响渠道稳定。
针对以上问题，我们应当对区域管控重新进行梳理。首先应当在渠道商加盟前对渠道成员进行区域管控意识的培训。其次，应当再次明确各渠道商的区域覆盖范围。
包括未标示渠道归属地区的归属认定。同时明确客户区域归属的最终认定标准。
当出现客户公司为集团型公司或有多家分公司或母公司时，渠道商应及时知会 M公司总部，由总部进行认定其采购权归属地，采购权认向总公司的以总公司所在地为第一认定标准。如明确采购权认向分公司的，则以具体采购的分公司所在地为认定标准。M 公司应秉持公平公正的原则对跨地区的客户进行归属业务区认定。将以上跨区处理的规则作为渠道商准入协议中的内容对渠道成员进行潜移默化的熏陶直至培养渠道成员自觉遵守的作业习惯。
另外，对不遵守以上规定的行为，包括出现争议订单不上报认定，或直接跨区抢单的行为，应适当作出相对应的惩罚措施，如抵扣返点等以此警防效尤。
（三）做好渠道成员考核与激励
M 公司应当将所有的渠道成员纳入公司总部的绩效考核系统，实行季度的 PDCA循环考评。为了避免渠道成员与 M 公司之间冲突发生，应当首先明确双方共同的目标，并依据前文所述为各个渠道成员制定年度业绩目标，以此作为考核的基本要素。
除此之外，为了促使渠道成员持续改善，提高业绩能力，并实现对 M 公司的品牌忠诚，M 公司应当根据既定的评价体系和标准对成员进行周期性考核，建议以季度为一个考评期。评价标准可以包含业绩能力、指标完成度、项目实施状况、品牌忠诚度、推广积极性等。考评人员可以由 M 公司总部的市场部，实施部门等相关部分代表人员对各项指标给出具体评分，加权汇总后得出最终得分。人力资源部门应为渠道成员设立不同的绩效等级，来作为奖励依据。最终实现目标-执行-监管-考核-奖惩的有序管理。
五、建立渠道成员信用管理机制
（一）建立信用中心
M 公司在营运管理中一再出现回款甚至坏账问题，主要原因就是因为既没有对渠道成员的择入做信用筛选也没有专门的信用管理制度来进行管控。为了防止未来继续出现恶性拖款问题，降低营运风险。M 公司应当在财务部门专门实力信用管理小组来对客户信息进行分析，行使信用管理职能。
（二）信用管理团队组成
信用团队根据不同的职能来进行业务划分，共设置信用分析员、催款专员、信用主管等三人角色。
信用分析员：主要负责组织审核客户的信用资质情况，并对各客户进行信用评分，并告知客户归属的渠道成员。
催款专员：主要负责各区客户的账款的催回。
（三）创建信用管理制度
为有效行驶信用管理的职能，M 公司应当建立相应的管理制度，包括《信用管理制度》、《应收账款管理制度》、《合同管理制度》等分别对各业务模块进行标准化规定。
《信用管理制度》主要应用于 M 公司对公户的信用管理的相关规定，包含根据信用标准对客户做出评分并以此来给定相应的付款期限和优惠政策。有利于减少拖欠款的发生。减少呆坏账的风险。
《合同管理制度》的主要内容应包括：合同的存档管理，合同资信调查、签订、审批、会签、审查、登记、备案，法人授权委托办法，合同示范文本管理，合同专用章管理，合同履行与纠纷处理，合同定期统计与考核检查，合同管理人员培训，合同管理奖惩与挂钩考核等有效做好合同管理能够确保企业对每项业务进行全程的风险控制，避免风险的发生。
《应收账款管理制度》的主要内容主要是对公司所有的营收账款做全面的管控，包含总体应收账款所占营收的比例控制，并设定上限，同时根据合同条款将各客户的应收账款做统一的时间轴管理，到期及时催款。
