⑤信息化战略。
战争信息情报可能决定着战争的成败，在商业竞争中也是同样的，所以DOLINK 这类技术型导向企业信息的获取与优化可能决定着企业的命运，因此企业内部需要设立专门的信息部门，统一统筹外部信息的可阅读性，及时回馈信息疏导战略的实施，同时及时纠正战略的误区，修正错误。在产品更新上积极收集产品的各方面信息，梳理需求信息，反馈给研发部门作为参考样本。
（3）战略支持型职能战略。
在职能战略中都是喜欢各个战略支持部门的子战略，但是太多细分的时候就需要统一统筹的管理，需要企业在全局战略的实施中进行监督指导，使得主体战略顺利落实，细分战略准确执行。同时服务各个部门。那么就需要对战略支持上进行职能战略细分。这其中包含组织结构战略、企业文化战略、公共关系战略等。
①组织结构战略。
在执行细分战略与主体战略的时候，协调具体组织结构显得尤为重要，因为所有战略的执行者都是组织内部的一员，因此良好的组织形态与组织架构能侧面激发组织内部的力量，确保整个企业内部的所有战略实施过程与实施成败。
DOLINK 公司可以采用协调性越级模式的组织架构，在当前组织架构简单的情况下，这样能凸显组织的能动性与效率性。同时能及时有效的叫公司的战略制定者，通晓公司内部的某些某些问题，及时拿出决绝方案。从而得到组织成员的认可，获得组织上的利益最大化。
②企业文化战略。
企业文化作为一个企业的精神诉求，这是必不可少的，为了培养一个企业的斗志与信念，企业文化的制定需要战略性的眼光来看，不能仅仅是一句草草的宣言就代表整个企业文化，企业文化的形成是需要时间沉淀的。这种沉淀过程是需要导向的。这点在管理者制定战略的时候就要充分想到。企业文化是整个企业组织内部人员的一种共通，因此文化诉求需要共性，只有产生共鸣的精神诉求才能获得共同体的认同。DOLINK 公司的企业文化相对年轻，组织内部成员也相对年轻，因此为了达到企业文化的共通，企业文化策略需要考虑年龄组成。
③公共关系战略。
企业是直接面向客户的，因此公共关系就好比企业的脸面。在实际是商务活动中，公共关系不仅影响着客户的态度、方式、结论。同样也是未来业务的保障。因此 DOLINK 公司在公共关系上需要大力投入，积极导通关系体系，培养关系链条。在企业内部和谐的前提下，积极外攘，参加示范性，标志性的项目建设活动，积极发展产业的合作伙伴，积极抱团，同时注重后期服务等一系列对外关系面孔，制定关系营销策略方针。同时公共关系能提升企业文化，组织架构等内部矛盾体系的融合，促进本企业的核心竞争力，同时也催进外界对企业的信知程度。获得丰厚的回报。
3.2.2 阶段战略。
两个瑞士企业管理战略学教授，鲁道夫绿化和理查德·库恩教授合着了一本书，名为《如何制定公司的战略》深刻分析和解释企业的战略制定和战略实施的程序和方法。企业战略的书籍都有介绍如何制定和实施战略叙述。
然后，理论总是和实际现实需要产生偏差，战略的重要性有的时候并不能符合现实的情况。现实情况中的战略管理并不能贯穿整个发展阶段，主体战略的最终目标并不是适合于企业各个时期的战略诉求。每个发展时期的战略特点与战略目标都不一样，所以我们就需要把主体战略分成若干阶段战略来满足企业各个时期的具体战略诉求，不能一味的朝着大方向去，有的时候客观需求必须走一些弯路或者捷径，这是必须的也是必不可少的。
公司有一个生命周期，它和生物性质相同的，企业也遵循这一物理过程。唯一不同的是生物可能存在寿命的普遍极限，但是企业确不存在这个明确的生命长度。
如果我们把企业比喻做一个植物，那么该植物在其生命周期内存在五个时期，这五个时期也是普遍企业所经历与面对的时期。它们分别为，萌芽导入期，成长期，成熟期，晚熟期与衰败期。这五个时期比较普遍存在只有晚熟期可能需要特殊的环境下才能能够出现，例如业绩不错的子公司隶属于强大母集团公司中，往往业绩与能力不能凸显，但是当公司体制中剥离后，突然爆发出成熟期所有的特点，成为一家成熟期的企业。下面就 DOLINK 公司的具体情况进行阶段战略的具体分析。
（1）公司导入时期的阶段性战略.
企业的进口萌发时期是一个非常关键的时刻。这一时期也是策略优化战略性调整的时机。如果错过这个时期的优化机会，那么企业往往会遇到很多问题，例如战略激进右倾可能会为未来进入成熟期留下隐患，如果战略保守不前，可能会使得企业错过大好的机会，错失发展企业的机会。造成企业停滞不前。
那么在 DOLINK 公司的当前情况如何制定战略与实施战略呢？DOLINK 公司的情况很具有特点属于刚刚要跨过萌芽期迈向成熟期的过程中，这是一个关键的时候，对 DOLINK 公司也是至关重要，当前的阶段性战略方针与战略实施情况相对比较清晰明确，能很容易的找出问题，并且为日后成熟期做铺垫。
经过前期的初创期发展，DOLINK 公司也在方方面面取得了一些成绩，但是在也初期制定的一些战略实施上也着实碰到了一些问题，下边我们来逐个分析。
导入期产品营销战略的实施存在障碍，当前 DOLINK 公司的主要战略方针是快速占领区域市场，达到区域品牌效应的主导策略，但是在实际执行中碰到了一些问题，在 DOLINK 公司业务辐射圈内 DOLINK 公司并不是唯一的一家技术提供商，同样的规模技术提供商产生了直接竞争关系，使得产品生态圈较为复杂，在初期公司的客户通常都是价格敏感性较为严重的群体。所以再战略实施过程中如果严格执行主体目的战略的话，会不可避免产生价格战的竞争环境。这可能会侧面恶化整个产业的地域生态圈，对以后不管是 DOLINK 公司本身乃至竞争对手都会起到深远的不可估量的恶劣影响。由此在阶段战略实施过程中应该调整战略体系，加强职能战略的实施工作，制定行知可靠的研发战略避开同质化产品，避免价格导向的价格战竞争。同时公共关系战略需要调整实施，积极和缓某些矛盾情况，欲战则战，也可结盟同仇敌忾，形成简单的价格同盟，和谐区域产业结构。为企业从萌芽导入期进入成长期做好准备。当然在这个时期有时候竞争可能是致命的，所以这个时期的内部环境因素的调整颇为关键，虽然DOLINK 公司的主体战略是 SO 模式的增长激进战略方针，但是攘外必先安内，何况初期内部实体的确十分脆弱，所以适当的规避风险增强自己才是主体战略偏移调整的方向。
（2）公司进入成长期的阶段性战略。
当成企业过度导入萌芽期的时候，这时候羽翼相对初创时期相对丰满，对于 DOLINK 公司来说，作为技术型导向公司，主体战略确定为 SO 增长性策略。
大体发展战略也是遵循主体战略来实施，这个时期需要对前一个时期上战略的轻微左倾做适当修正，但是修正过程要相对平缓，不要过分激进，这时候企业就好比一个刚刚痊愈的住院年轻人一样，经过仔细的治疗，虽然身体恢复了年轻人特有的健康体魄，但是还是不能急于过分大量运动。成长期相对企业发展是一个漫长的时期。也是相对比较辛苦的时期，这个时期碰到的问题没有萌芽导入期碰到的问题那么急于求解，但是这个时期的问题却也严重影响着企业外来的走向。这个时期集中的战略原则必须贯彻，需要制定可持续创新性的战略目标作为阶段目标。此时期关键一个字“稳”,因为我们还是暂时是行业的新丁，碰到巨大的问题也是绝对致命的。这个时期的产业研发更要加强，在膨胀扩张的情况下，只有好的产品导向，好的产品素质才能赢得市场的用户。因为前期市场的部分收益，也要着实的投入到新的研发过程中。做到产品链的精致。
（3）公司成熟期发展阶段性战略。
当公司步入成熟期的时候，激进的 SO 策略又一次需要左倾，因为这个时候DOLINK 公司的企业品牌已经确立了一定威望。如果贸然激进推出新的决策或者产品，如果决策或者产品产生负面效应，可能会对公司原本的企业品牌产生不良影响，所以这个需要相应和缓激进的效度。但是技术导向的公司是注定激进发展的大战略的。左倾并不是停滞不前，只是需要把大量精力转移到支持战略中。更大优化内部环境因素。巩固研发战略体系。细化各个子战略的实施情况。
因为在成熟期企业所面临的市场会更加理性，竞争状态也更加严峻，所以战略决策在这个时期可能战略效果明显回馈的时间会较长，不能及时更改战略，而且战略实施后更容易变成付出不可纠正的代价。牵一发而动全身的影响，稍不注意可能使得企业提前进入颓败期。
在成熟期企业内部组织优化也是势在必行，在组织中经过前两个时期的过程后，成熟期组织内的矛盾多多少少会突出的显现出来。所以成熟期在组织战略上尤其得下一番苦工。公司已经完全进入了战略主导运行的关键时期，这个组织内部的监管作用，联络体系都需要适应情况的相应升级。组织内部必须革新。在企业成熟期的时候，相应的企业是产品也进入了产品成熟期，在产品成熟期中利润趋于顶峰，增长率左右震荡，竞争激烈但是生态圈存在，因此此时营销战略也必须加强。积极维护好原有的稳定产品利润。不断投入新的资本确保研发，为随时的产品更代做准备。
