6商业银行发展移动支付业务的战略规划
目前，商业银行和第三方支付平台都还没有出现市场的垄断者和成熟的市场商业模式。而且，移动支付还可以将互联网支付的优势和手段应用在线下支付中，从而颠覆线下的市场格局，因此，移动支付领域很明显是未来各方争夺的重点。随着第三方支付平台的不断发展壮大，商业银行应积极起来，通过制定未来几年的移动支付的战略规划，为移动支付战略实施奠定基础。
6.1我国商业银行发展移动支付业务的总体战略
6.1.1商业银行在移动支付业务领域的定位和目标
我国商业银行虽然具有政府支持和强大的资金链等的优势，但是由于其在移动支付领域创新能力不足、各大商业银行合作门槛高且依旧需要依赖于运营商，可以预计，在未来的三到五年，商业银行在移动支付产业中的定位仍然是"移动支付帐户提供方".而从中长期来说，随着商业银行的不断转型和发展，未来商业银行在移动支付领域的战略定位应该是"移动支付业务的主导方".商业银行在移动支付领域的长期目标是"主导移动支付，聚集合作伙伴，创建自有品牌，为客户提供极致体验".
6.1.2商业银行发展移动支付业务的总体战略选择
通过以上SWOT矩阵分析，商业银行在移动支付领域可以选择的战略有SO战略、ST战略、W0战略和WT战略。通过第四章中的PEST分析，可以看到，从政治上，中国从2012年起针对移动支付业务的幵展已经陆续实施了一系列的政策支持，而面对第三方和微信的竞争，政策上也是基于安全的角度考虑偏向于商业银行；从经济层面来看，一方面，我国经济水平基本趋于稳定，给商业银行发展移动支付业务创造了良好的经济土壤，另一方面，我国经济结构仍需大力调整又给商业银行发展移动支付业务带来了空前的机会；从社会层面来讲，3G互联网的兴起和智能手机的推广，也为商业银行发展移动支付提供了良好的社会环境基础；从技术层面来讲，13.56MHz标准的确定和NFC技术发展的敲定有利于商业银行移动支付业务的发展。因此，尽管面临着部分威胁，移动支付业务很明显是未来中国各产业链之间争夺的重点。商业银行应该利用好目前的形式，积极的幵展移动支付业务。
在SWOT的分析中，又分析到由于商业银行之间的合作不顺畅、商业银行缺乏创新力和必须利用运营商的网络，给商业银行大力发展移动支付业务带来了不便。因此，笔者认为W0战略，即扭转型战略，应该是目前我国商业银行发展移动支付业务总体战略的最佳选择。即我国商业银行应该抓住现有的市场发展机遇，从自身劣势出发，克服自身劣势，加大合作与创新的力度，大力发展移动支付业务。而后期笔者所提出的竞争与合作战略、职能战略和具体的战略实施建议，也是基于在W0总体战略的选择基础上所提出的。
6.2我国商业银行发展移动支付业务的竞争战略
在本文确定了商业银行的总体发展战略为W0战略的基础上，接下来，将进一步制定商业银行的竞争战略。哈佛商学院着名的战略管理学家迈克尔？波特将基本的竞争战略分为三种：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。波特指出如果想取得成功，就必须选择其中一种作为主导战略。如果同时选择了三种战略，就很难获得竞争优势。商业银行作为一个研究的整体，包括了国有银行、股份制银行、城市商业银行、农村合作信用社等，不同的商业银行也具有不同的特性，因此，单一的竞争战略无法适应所有商业银行的需要。商业银行应根据自身的特点制定出具有针对性的竞争战咯。以下对基本的竞争战略与不同商业银行特征的适用性进行分析。
6.2.1低成本战略
成本领先战略是借助规模经济和严格的成本控制，使企业成为行业竞争中成本最低的生产者，意味着以成本为竞争的中心或先导，即要求在同行业中取得低成本制造商的评价。成本领先战略是竞争战略中最为明确的一种战略。
一方面，由于移动支付业务处于初级发展阶段，产品的差异化表现的并不明显，因此运营商、第三方支付与商业银行之间的竞争主要体现在价格的竞争上。
致使成本领先就显得尤为重要。另一方面，依据上一章的SWOT分析，我国商业银行尤其是大型国有商业银行和股份制商业银行拥有庞大、完善的交易系统、网点和用户资源，在此基础上能够以较低的成本发展移动支付业务，省去巨额的推广费用。丰富的客户资源又有利于产生规模效应，极大的降低单位成本，赢得成本优势。因此，大型国有商业银行和股份制商业银行可以在前期釆用低成本战略，利用价格优势迅速占领市场。同时，将小额信贷、分期付款等其他金融服务与移动支付业务进行捆绑销售，提高客户粘性。而城市商业银行和农村信用社由于其在全国范围内不具有明显优势，因此可以考虑实施集中化低成本战略。
6.2.2集中化战略
集中化战略是指由于企业的资源不允许其追求广泛的细分市场，或者企业在某一细分市场中具有比较优势，集中资源进入某一细分市场的战略。这一战略整体是围绕着为某一特殊目标服务，通过满足特殊对象的需要而实现差异化或者实现低成本。集中化战略常常是低成本战略和差异化战略在具体特殊顾客群范围内的体现。
可以看到，相比大型国有银行和股份制银行，城市商业银行和农村信用社受到资产规模和自身能力的限制，不适宜全国范围内实施低成本战略。城市商业银行往往在某一个地域具有比较优势，因此，城市商业银行和应充分利用其在某一城市有利地位和自身的优势，坚持以"扶持城市经济"为市场定位，采用集中化战略，在产品和服务的开发和推广上，可以结合当地的特色和需求，建立起局部的竞争优势。农村信用社则农村信用社则拥有广大的农民和乡镇企业基础，而农村由于网点的缺失，对于移动支付业务的需求日益凸显。可以聚焦"服务三农""服务中小企业"为目标，以农村为主要市场，设计和开发符合中国广大农民的移动支付产品和服务，从而赢得足够的生存和发展空间。
6.2.3差异化战略
差异化战略是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。差异化战略的方法多种多样，如产品的差异化、服务差异化和形象差异化等。实现差异化战略，可以培养用户对品牌的忠诚。因此，差异化战略是使企业获得高于同行业平均水平利润的一种有效的竞争战略。
在短期内，商业银行可以凭借其竞争优势依靠低成本战略占领市场，对第三方支付和运营商造成一定的威胁。然而，从长期来看，一是商业银行之间产品的同质化也必然造成商业银行之间的价格战，从而削弱商业银行移动支付业务的利润空间；二是目前移动支付用户群体主要以年轻的互联网用户群体为主，而这部分用户对个性化的追求比较高；三是第三方支付之所以能够在短期内迅速占领移动支付市场主要就是由于其釆取的差异化战略，如果在这方面商业银行放松警惕，则很容易在未来主导权的竞争中处于劣势。因此，在长期中，商业银行应加强移动支付产品和业务创新，利用差异化战略，形成自有品牌，从而占领移动支付市场的主导权。
6.3我国商业银行发展移动支付业务的职能战略
上两节已对我国商业银行发展移动支付业务的总体战略和竞争战略进行了分析和选择，为了服务于商业银行发展移动支付业务的总体战略和竞争战略，商业银行应加强组织内部各部门的配合与协作，从营销、人力资源、研发和品牌等多方面采取措施保障商业银行在移动支付业务领域的战略实施。
6.3.1营销战略
之前我国商业银行在营销时总是把手机银行当成网上银行的补充业务，在网上银行客户的基础上扩展手机银行业务，没有重视手机银行的推广。对客户的定位也不分明，常常胡子眉毛一把抓。银行客户经理的人为因素较重。因此，首先应该在理念上提升对于移动支付业务营销的重视。
在产品上，要重视对不同客户群体不同需求的深度挖掘，加大多样化产品的创新和推广。在价格上，商业银行可以凭借其庞大的资金实力在前期进行低价格促销，以吸引更多的客户，进而通过培养客户的消费习惯增加客户粘性。在推广渠道上，建立网上网下的联动营销模式，一方面，商业银行拥有庞大的网点资源，可以在各个网点配备包括非接触IC闪付卡在内的商业银行近场交互技术设备推介、发行、受理及使用环境，通过建立新产品的演示和推广，让客户了解、会用、善用新的产品。另一方面，由于客户经理推广的成本太高，且受个人因素影响，商业银行应考虑拓宽推广渠道，通过互联网金融客户端展示整体营业网点信息，宣传推介营业网点主推的金融服务，吸引客户去营业网点办理。另外，制定标准化的服务模式和业务流程，培养客户的使用习惯，以此来帮助一线客户经理进行营销。在促销上，商业银行可以依据自身特色和客户资源，釆取多样化的促销策略，不要拘泥于短期的利润。
6.3.2人力资源战略
在人力资源方面，由于传统银行业的文化是稳健和循规蹈矩，有一定的思维模式和行为标准和工作流程，因此，长期在这种传统银行业环境下工作的技术人员或者管理人员会缺乏开拓和创新的意识和能力。移动支付业务属于新型互联网金融业务，正式由于中国商业银行缺乏创新的激情，才会导致第三方支付在这种背景下的快速发展。
因此，商业银行在人力资源方面，从各个方面重视创新。应该引进、培养和选拔一些不仅熟悉金融业务，熟悉互联网应用，并且具有创新意识和能力，能够打破常规程序和模式的人才。具体来看，首先，在人才的招聘和选拔时，要偏重于复合型人才，同时要注重人才的创新思维、市场营销多方面的能力，以及人才后续的培养潜力。其次，在人才培训时，也需要多加强科技人才和金融人才之间的沟通，加大培训的力度，培养集金融业务知识、互联网金融知识、市场营销技能、管理技能为一体的复合性人才。最后，对于提供创新思路并且在实施中确实取得效果的人才，应该重点给予一定的激励，从而鼓励大家继续创新和发展。
6.3.3研发战略
金融创新是商业银行发展的永恒主题，没有创新就没有发展。因此，商业银行应该要重视研发和创新，像阿里金融学习，在阿里金融的300多名员工中，有100多名IT技术开发人员。阿里金融非常注重新型的IT技术开发，另外，有将近100名数据分析师，其余才是传统银行中的其他岗位。建立和完善创新机制。在组织、运行、考核、奖励等方面进一步形成创新机制。并培养一支有创新意识和创新精神的队伍。
由于传统的商业银行都重视产品和业务的安全性，针对的客户群体也多是以大客户为主。因此，商业银行的大部分业务流程都非常繁琐，产品也多是以标准化为主，缺乏个性化和多样性。然而，在移动支付领域，中小客户和年轻的商户和客户将会越来越多，需求的差异化也将越来越大，商业银行需要增加业务的研发能力，要有针对性的对客户进行分层分类，并针对不一样的客户开发差异化的金融产品和服务。利用其庞大的资金和原有的客户资源优势，通过个性化的产品和优质的服务增加客户粘性。另外，在加快传统中间业务研究的同时。，要加强在移动互联网技术、大数据等新兴技术领域的创新研究。
6.3.4品牌战略
品牌，就是瞬间的认知，即一提到就会立刻联想到的东西，同时能够触发消费者潜意识里的认同感，也可以说品牌是一种良好的客户体验。品牌代表的是一种价值取向，理念或者生活方式，在市场竞争中，品牌有利于提高消费者的认知度、消费者粘性和归属感。然而目前，我国商业银行普遍缺少品牌战略规划，愿景和目标的不清晰，以至于商业银行的产品总是缺乏差异性和客户认知度。
结合第二章提到的国外移动支付的发展可以看到国外在移动支付的发展都具有鲜明的品牌特征，例如，韩国的MONETA和K-merce两大移动支付品牌，肯尼亚的M-PESA,以及日本NTTDoCoMo推出的移动信用卡DCMX.而我国的商业银行在之前总是不断的推出新的产品，却很少拥有品牌意识。因此，我国商业银行在发展移动支付业务的同时，应该建立品牌意识，推出自己的品牌，形成产品和服务的差异化，通过一系列的活动策划和品牌推广活动，让更多的消费者了解这个品牌，从而提升产品的生命力，增加客户粘性。在商业银行移动支付品牌建设领域，光大银行的"瑶瑶缴费"荣获2013"中国最佳品牌建设案例"优秀奖。
