4.6 巩固既有市场渠道，完善市场营销方式
跨考教育集团目前的营销模式多样，一般是通过网络宣传、电话营销、校园传单、校园海报、校园宣讲、校园代理、咨询会、人员推荐、等多重方式对全国学生进行招生。随着目前考研培训市场的激烈竞争，可能在营销方式的人员和管理上处理不当，营销活动，比如有些校园代理不是以考验培训为目的招募同学来讲座，诸如此类有时候会让客户产生反感和厌恶的情绪，从而使跨考集团的品牌形象遭受到损害。跨考集团制定了发展战略后，充分意识到营销这部分的问题，也应该做出一定的调整。所以，集团在实施战略之前急需解决的问题就是讲现有的营销方式进行调整。
4.6.1 提升品牌公信力，加强着名学府公关
跨考教育集团本身的背景很强大，集团的创始人分别是清华大学、中科院和背景航天航空大学毕业的三位硕士，与此三个高校联系密切。为了得到更多客户的信任，吸引更多的考生参加跨考教育培训，还需要与更多的高校建立联系关系，掌握高校更多的信息与资料。
4.6.2 以优质的产品和教学服务加大集团口碑宣传
企业最重要最核心的就是产品或者服务，作为教育培训行业的跨考教育集团，用优质的产品和教学服务，可以引得更多的口碑，加强客户的品牌忠诚度，这与集团品牌建设时相同的，在降低营销成本的条件下还可以获得更多的客户，收获更高的效益。
4.6.3 代理方式急待改革
目前我国教育培训行业，运用最多的方式就是代理商的方式，运用更多的社会、当地学校资源，完成更好的销售。跨考集团采用直营和特许加盟的模式，采取的是独立核算的直营体系，自负盈亏。集团总部提供网络支持，品牌支持，产品支持，营销指导支持，加盟商负责运营。很多加盟中心在寻找校园代理方面存在很多问题，导致影响整个集团的形象和销售利润。一方面，加盟中心没有按照总部制定的营销手册方案招聘校园代理，支付的代理费用高，导致加盟中心的营销成本，降低盈利能力；另一方面，加盟中心招聘校园代理的标准不一，为了跟其他考研培训机构抢占校园份额，为了尽快找到校园代理，避免错过黄金招生时间，对校园代理限制性不强，招到的校园代理素质比较低，工作效率低。校园代理在各个学校宣传和招收学员时处理不当，造成潜在客户对跨考的误解和不信任。这些校园代理问题，给各个加盟中心和集团总部带来了严重破坏性影响。
为了给集团实施发展战略营造良好的环境，在校园代理方式需要进行一些改革，集团分公司或者加盟中心采用校园代理模式进行产品和服务营销，需要遵循以下原则：（1）有集团总部建立校园代理的管理制度，包括校园代理的招聘原则、行为规范等相关规定，各分公司和加盟中心必须严格遵守校园代理准则，如果地方实际情况，可酌情调整；（2）在特定的学校招收的校园代理不能有重复现象，学校里的每个学院不能同时出现两个及以上的代理，整个学院也不能超过 10 个代理，这样既节约了销售成本，又可以达到资源的充分利用，还可以避免同属于跨考代理之间的内部竞争和冲突，造成不良影响；（3）招聘的校园代理必须经过严格的培训才能上岗，必须由上级市场人员严格监督、管理，如出现问题需要及时解决。所以，为了给集团实施发展战略创造条件和保障，必须根据市场情况，对现有的市场营销模式进行调整，保证产品营销有序、有效的进行。
4.7 跨考教育集团的战略控制
前面提到一些措施可以保障集团发展战略有效实施，但是对扩靠教育集团的战略控制才是对集团发展战略顺利实施的有效保障。战略控制分为三个部门：事前控制、事中控制和事后控制。下面对三个方面的控制进行详细解释。
4.7.1 事前控制
跨考教育集团的发展战略制定后，在战略实施前，首先应该对集团内外部的因素变化进行一个全面的观测，并进行合理的预测，只有在战略实施前对各个变化因素进行详细的分析，并对可能发生的变化做好简单的预防措施和第二方案，战略才不会中途夭折。跨考教育集团从如下几点进行事前控制的预测：
1、集团应密切关注国家和政府的动态，密切关注国家对教育培训行业，特别是考研培训行业的导向和发展动态，应该从大方向整体把握行业发展情况。
2、简单对集团发展战略实施所需要的人力、财务、物资方面进行预测和统计，分别制定与集团整体发展战略相匹配、相对应的职能战略，比如人力资源战略、投资战略等。
3、对未来客户的需求和发展状况进行预测。通过国家对市场考研人口、就业人口、居民收入水平和消费取向等判断未来考研培训行业市场的大致走向。
只有科学合理的分析预测，才能做好战略实施前的准备，对战略实施前的事物和问题得以控制，才可以让后期的战略实施起来更加顺利。
4.7.2 事中控制
确保战略在实施过程中按照原先所预计的轨道运行，推动战略的发展，跟踪战略实施过程中出现的问题并解决问题，这就是事中控制要完成的事情。集团在战略实施过程中，集团的战略部要定期对战略执行的情况进行检测，全面控制，如果发现战略实施偏离了原先轨道，需要及时上报集团决策者，并采取相应的应对措施。事中控制主要是对比标准，及在战略实施过程中与原先制定的战略计划向比较，当战略执行出现问题，战略负责人需要分辨出是原先制定的战略需要根据现实情况进行调整还是战略在执行过程中不到位造成的，这是很有必要的，因为不同的原因将会有不同的处理办法。如果是因为前期战略制定不全面的问题，则需要组织集团的战略管理相关部门根据集团是集情况进行战略调整；如果是战略战略执行不到位的问题，则需要详细分析是哪个环节出了问题，并加以解决，重新执行战略。事中控制是一个很庞大的工作，也十分重要，需要整个集团所有人的配合，集团管理层和基层员工一起面对企业战略的转变，同心协力将集团创建的更加美好。
4.7.3 事后控制
事后控制战略实施过后如遭遇问题可以采取相应的补救方案，避免造成集团重大损失。战略实施过后，将现实完成情况同原先制定战略的情况比较，如果按照原制定的计划顺利实现战略后，可以将其作为一次宝贵的经验，为集团以后的发展奠定基础和案例参考；如果没有按照原计划完成战略，需要认真分析原因，找出问题根源，看是否可以补救，如能补救就尽力补救，如不能补救，详细记录，给以后集团经营做参考，以此为教训，以后避免出现同样的问题。
