第 3 章 BF 集团供应链整合
3.1 BF 集团改制前供应链模式
2004 年之前，BF 集团的前身是国有体制省供销社下属的省级农资公司，与其他省级农资公司相同，按照传统的供应链管理模式对农资产品进行采购分销。
当时简单的购销模式，非常单一的商品种类，农资产品的市场经济并不是非常活跃。
供应链整合前 BF 集团只有单一的品种化肥中的尿素；由于东北的天气原因，冬天非常寒冷，所以农作物一年种植一次。这就给当时的多数公司形成了习惯，由于当时经济不活跃。无论是产品需求还是价格走势都非常固定，所以当时是每年 11 月份左右备货，也就是说集中采购绝大多数货物在这个月份，利用火车或者汽车运输到各个城镇的仓库中进行储备，之后第二年五月份左右进行销售。
供应链整合前 BF 集团只有三个部门，即采购部、销售部和财务部。90 年代初期很多的分配到的老员工一直固守本分的工作，2000 年至 2004 年改制前基本无新人进入公司，除非转业兵分配过来的，员工完全按照计划的模式去执行业务，无主动或者创造性的业务发生，这就形成了老的计划经济模式。计划经济即指令型经济，由于几乎所有经营理念都依赖于指令，造成了公司利润一直不愠不火，经营效益停滞不前，传统思想观念的根深蒂固。
如图 3.1 中斜体字的三个机构属于企业内部机构，其余为外部直接或者间接合作伙伴。供应链展示了产品从上游进货到下游终端农户的流程，此传统模式可以直接明了的看出以下问题：供应链整合前 BF 集团没有真正的通过市场信息对产品在市场的整个需求量的变化和价格变化进行分析；更缺少了相应的职能部门，如企业管理部、市场营销部、土壤服务部及总经理办公室等重要部门；简单的固定的时间采购和分销，更像一个没有头脑的“机器人”,企业内部各个部门并没有协调起来对需求和供给进行沟通反馈，只是计划的指令搬的进货销货。
BF 集团与少数的固定上游供应商合作，这就很难形成进货价格的优势，陈旧的管理理念体现无遗；下游分销层次过多，导致很难掌控市场真正情况。
商品采购价格很早的确定，但机械的对下游镇级经销商收取部分货款即保证金之后第二年的三月到四月才对产品定销售价格，采购与销售间隔时间过长，完全指望市场形势好去获利。这种经营模式风险极大，一是对于下游客户很难控制，二是即使市场形势一片大好也很难获得更大的利润。
供应链整合前 BF 集团对于销售的情况是下游供应链过长，从镇级经销商、乡级经销商及村级经销商最后才到终端使用者农户。过长的下游供应链，虽然操作简单，工作不费力，但是利润流失很大及终端反馈问题传达时间过长。当市场变化时很难及时的调整经营策略；当下游出现产品质量问题时，服务反馈时间战线拉长，更是不利于对终端使用者利益的维护。
3.2 BF 集团改制后供应链模式
2004 年黑龙江省农资公司进行改制成立 BF 集团公司，为国有控股企业。国有股份为 60%,其余为员工股份。在这近十年中 BF 集团一直在发展壮大，逐步成为全国前五名的农资企业，同时在固有的优势下建立起农业产业一体化的经营策略，对农资产品的相关产品如粮食、粮油、种子等进行发展并逐步形成规模；这样在整个大的产业链中，涉及了大多数农产品及农资产品。在这 10 年中集团逐步收购以前壮大的经销商及录取真正的农业知识人才，本文仅针对供应链整合后BF 集团实施战略进行分析调研。BF 集团根据供应链整合战略在 2004 年进行体制改革，实现了从国有全资到国有控股的转变。
BF 集团通过供应链的整合在业务上规划各职能部门负责业务，进行从采购部、生产部、销售部及财务中心等部门协调发展的管理模式，部门之间进行无缝对接；如企业管理部不定期召开业务流程会议，销售部有近 3 天、7 天、15 天、30 天销售规划情况，生产部门根据销售部提供的预计销售量，上报给采购部，采购部门根据市场形势以及公司内部原料需求向财务中心申请资金使用。通过这些流程和不定期的会议，促进了内部业务协作的流畅，同时 BF 集团无论采购部、销售部甚至生产部及财务中心如果想要更好的进行内部无缝对接，必须积极与上下游进行沟通，从而促进了外部整合；自上而下，BF 集团分析上游国际国内市场形式，与原料供应商积极沟通，实时更新从原材料到终端产品的价格，扩大供应商数目，挑选出信誉有实力的大型原料供应商；服务好终端市场，“千家万户”农资产品超市在黑龙江省内对农民和农场主进行义务农资知识辅导，帮助他们科学种田；因此内部的整合促进了外部整合；但同时外部的整合也影响着内部整合；BF 集团通过外部市场变化，原材料供给的变化，成品在各地库存情况等及时反馈的信息，各个部门不定期“碰头”随时进行业务调整。
如图 3.2 显示的财务中心、审计检查部门、农化土壤中心、企业管理部等；更在业务上对于农资产品深入拓展终端业务，无论是上游供应商还是下游终端使用者，同时拓展农资产品相关的粮食深加工等业务；形成了完整的农业产业链，对于农资产品使用者农户来说，他们既是农资产品的买家，同时也是粮食的卖家。
这样互补了优势，逐步双方走上终端，不存在中间商，使双方利益最大化。
在供应链体系中，BF 集团扮演着最重要的角色。成立农资产品加工厂，组建“千家万户农资产品超市”,这样 BF 集团既是生产商也是分销商，良好的对各个环节的把控。在供应链中，采购部门挑选一手货源，优中选优进一步降低了原料采购成本，同时采购时间灵活多变，经常应用信息技术对市场变化进行分析研究，与销售部门及农资超市形成良好的沟通；对成品库存的掌控、短期内需求的变化、汇率对价格的调控等进行分析，灵活的对原料采购进行掌控。在农资产品的供应链体系中，经过整合 BF 集团逐步凸显企业在市场中的整体实力；利用自己固有的优势延伸业务，建立粮食粮油等横向发展业务，与农资产品业务遥相呼应，良好的互补了业务的延续性，同时对于终端农户来说，他们既是农资产品的使用者，也是粮食的销售者；双方建立起长期战略合作伙伴关系；形成了以农资产品兑换农产品的全新经营模式，不但解决了农户资金短缺的问题，保证了农户种植后的粮食有了固定的收购渠道，也对集团发展长期规划的多元化完整产业链战略的实施给与了强有力的支撑。BF 集团业务多元化，企业内部各部门之间协作更加流畅紧密，BF 集团根据自身发展客观情况依据供应链整合理论对企业内部外部也实现了整合；BF 集团上游与国内外有实力有信誉知名的大型企业合作，建立互信互助体系，信息透明化，共同面对市场风险。BF 集团改变从改制前与二三级供应商合作走向了与国内外大型供应商战略合作，拿到大多数产品的省级代理权、东北区域代理权甚至中国代理权。大大的降低了采购的价格，同时拿到代理权后可以把其余部门原料进行销售给其他小的企业，在保证自身成品生产的同时进行原料经营，扩大了利润增长点；同时 BF 集团紧密与数十家大型供应商建立战略联盟，制定信息共享、市场共赢的合作方式，这样既降低了采购成本也稳定了进货渠道。
2009-2013 年与俄罗斯、加拿大、美国及约旦等国大型企业进行战略性合作。BF集团于 2010 年购买一些重大供应商的股份，形成紧密的合作联盟，2011 年购买矿山，成立集团控股子公司负责矿的开采与原料的生产提纯。这样一个个的措施促使 BF 集团在农资行业领域逐步走向强大，在上游的原料采购趋于市场最低价，并对部分市场的价格和供给稳定作出了卓越的贡献。战略性采购在 BF 集团采购部门的经营战略上的效果显而易见；首先 BF 集团采购部门与内部其他部门进行无缝对接，制定出必要的采购计划和潜在的必须采购计划；其次 BF 集团筛选出信誉好并实力强的原料供应商，与之形成战略合作，实现信息共享从而降低由于市场经济产品供给与价格走向不确定性带来的风险。这样不但增加了库存的流转速率，还降低了企业运营费用及产品固有的成本，使企业参与供应链竞争中脱颖而出。采购是一切的前提，只有精“采”,才能给后来的分销带来良好的促进作用，形成企业运营及与外部合作的良好循环。[12]
组织通过外部接触供应市场，采购可以获得新技术、新材料和服务、新供应源、改变市场条件的重要信息。采购业务的整合是供应链整合最上游也是最开始的部分，科学的采购促进了供应商及组织内部客户之间的经济活动，从而建立了相互之间资料及信息的传达。在采购过程中，涉及到了供应链各个组织之间操作、技术、财务资金方面的信息，促进了组织之间战略伙伴长期关系的形成。在分销业务上 BF 集团建立起了 BF 农资产品连锁超市，走向了终端市场直接面对农户，对农户进行服务。
BF 集团通过供应链整合以前简单业务模式逐步丰富到业务部门、职能部门共同合作服务于企业，企业走向蓬勃发展。BF 集团细致了各个部门的职能，企业管理部、市场营销部、土壤检测部、审计监察部等职能部门对业务部门进行了监督和服务，这些部门的合力使公司内部协调能力增强，凝聚了团队力量。BF 集团利用农资产品的供应链优势，横向发展相关产品，成立粮食深加工，粮油收购等部门，使业务横向发展，与农资产品单一的模式形成互补，与终端农资产品使用者农户建立良好的合作关系，农户既是农资产品的使用者，也是粮食的销售者，形成互惠互利的合作模式，降低了农户的种植和经营风险，对于 BF 集团形成了农业产业一体化的经营模式，提高了企业在农业方面对于东北及全国的影响。BF 集团在部分地区承包大片土地雇佣当地农户种植，农户虽然赚的少了但规避了由于气候部确定性给庄稼带来的损失，这种业务延伸更加深入了铸造了 BF 品牌的形象；大面积的耕种节省了人工成本及农资产品使用成本，科学的管理打破了以前“靠天吃饭”的传统模式。BF 集团与多所农业大学在农业方面合作，打造出更适合本土需要的农资产品。多元化的战略发展使 BF 集团在近些年来企业效益一直飘红，利润稳步提升，农户的满意度也迅速增加，大多数农户都认可了 BF 集团的农资产品是经受的住考验的好产品。
BF 集团通过供应链整合，采购与分销分别纵向延伸到顶端与终端，实现了上游供应源的稳定和下游直面终端客户的业务模式。BF 集团供应链整合自企业内部开始，通过对业务流程的优化、多种企业战略的实施使各个职能部门业务更加程序化、规范化。如员工激励战略的实施使员工视企业为家，责任心增强，凝聚力增加；信息整合战略使各个部门联系更加紧密，更加及时的沟通采购量、销售量、损耗量、上下游客户情况等，从而提高了工作效率和避免重复作业。
同时内部的整合给外部整合提供了前提条件，BF 集团针对上游供应商进行按等级划分，高度重视与一级大型供应链进行信息及技术共享，共同应对市场变化带来的风险。以终端使用者农户的农资品种需求及数量为业务核心，开展以村级小型工厂代替大型工厂的战略思想，坚持为农户免费测土配方的农化服务，在终端实现了直销体系的健康发展。如图 3.3 为 BF 集团对于供应链终端使用者的销售模式，20 公里的小型工厂负责大约 3-4 个农资产品超市或者 BF 集团承包的土地，这样节省了成本及保证了农户的快速使用。
