第 5 章 JX 投资公司战略规划实施的保障与对策
5.1 构建完善的集团管控结构
5.1.1 加强企业的战略管理
JX投资集团要实现科学有效的战略转型，就必须逐步构筑起企业战略规划、经营计划、绩效考核、风险管控于一体的战略管理体系。首先要通过借助一流管理咨询公司等方式来设计并制定好企业发展规划，在大局层面明确集团公司的战略定位。在实施过程中，将部门职能按照战略规划进行细分重组，确保项目投资管理、计划运营管理、绩效考核管理等功能运行顺畅，同时，按照确定的产业板块发展重点来进行业务结构的调整，构筑起合理科学的制度体系来维护战略规划实施、控制、落地均有理有度。
5.1.2 提升集团化管理水平
集团化管理涉及集团公司本部在资金协调、技能协调、业务协调、关系协调等方面的管理工作。加强集团化管理水平，有助于强化企业的运营协调功能，实现集团公司整体价值的最大化，同时能够有效地解决各业务板块协同性的问题。
JX投资集团公司应通过设计关键的管理流程和业务流程，对内部资源进行优化配置。从一些成功的集团化管理实践来看，要充分重视集团层面的作用和功能，进一步理顺职能部门与子公司的管理关系，建立健全科学完整的业务监控管理体系并推动战略规划完整落地。此外，强化对控股投资企业的管理，实现管理中心下移，通过重点管理各项要素能够进一步明确定位，落实责任和理顺关系。
5.1.3 强化本部的职能支持
强化部门的职能支持能够实现集团公司的有效运转，提高工作效率，它涉及集团公司本部在人力、财务、行政等的管理工作。
集团公司应结合各产业群（下属公司）的发展阶段，通过要素管理，逐渐形成以对标管理、信息化管理、精细化管理为手段，以集团化、专业化、差异化为特点，以财务管理、人力资源管理、全面预算管理、绩效考核管理、项目投建管理、安全生产管理、全面风险管理等为主要内容的集团化管理体系，形成组织健全、制度完善、流程清晰、责任明确的部门职能管理机制。
5.2 建立科学严谨的组织架构
建立科学严谨的组织架构应做好以下两方面的工作：
1、在条件成熟的前提下，根据投资控股公司经营运作特点和管理需要，逐步搭建集团公司本部、各控股平台公司、子公司三级业务架构，同时对每一层级企业的决策权限进行科学划分，在层级之间建立起管理有序、分工合理、职责明确的管控模式，确保集团公司管控意志在各层级企业重大决策中得以体现。
2、明确集团公司本部职能管理层次和内容，通过集团职能部室来加强对下属子公司的管控、服务与指导，从而使集团制定的战略规划和发展路线得到落地实施，并且保证集团内部各组织单元能够协调有序，形成合力。
5.3 探索资本运营的渠道机制
5.3.1 加快推进产融结合
充分发挥金融板块的支撑和服务功能。产融结合是国有投资公司的一个重要的发展方向，应着力搭建拥有多种金融业务、互补性强的大金融板块，择机尝试开展多元化的新兴金融业务，发挥金融工具和实业板块的互为提升、互为补充的有益作用。在时机成熟的时候，可考虑开展创业风险投资等业务，这些业务能够与战略性新兴产业业务发生联动效应，能够为投资集团培育出新的利润增长点来。
5.3.2 积极开展资本运作
积极采取资本运营、股权多元化等手段，以增量资本带动存量发展，推动资产与资本的良性互动：大力推进路桥、天然气等板块的资产重组与整合，积极引入战略投资者开展合作，实现资金、技术和管理的优势互补；依托各控股平台，将集团优质资产优化配置，择机推动控股平台上市融资或发行公司债债券，拓宽集团资金来源渠道。
5.3.3 做优做强增量资产
在增量资产布局方面，要坚定服务于省委省政府战略目标，结合行业发展趋势和公司战略定位、现有优势，以能源交通等基础设施产业为主，积极发展金融和现代服务业，择机进入新能源、环保、信息技术等战略性新兴产业。
1、充分利用多层次资本市场，运用市场化并购和股权整合等手段，对于主业范围内可巩固强化的业务，加强市场调研，严格论证，把握节奏，择机进入。
2、主动积极对接，参与对符合战略定位的优质企业资产的改制重组、兼并整合及股权代持，推进资源集中管理。
3、推进所属企业进入多层次资本市场，实现产业资本与金融资本的相互融合，扩大资产证券化率。
5.4 建立科学有效的管理模式
5.4.1 全面推进对标管理
加强企业的专业化管理水平，其中很重要的方式就是推进全面对标管理。这也是衡量企业间在各类指标、内部流程等各方面所存在的差距，科学比较分析原因并制定有效的行动计划和监督衡量办法的有效途径。
1、加强与行业内标杆企业各项经济、技术指标的对比力度，看到差距、发现问题、自我改进。
2、板块企业之间进行纵向对标和横向对标，即可对自身生产经营情况和管理成效进行阶段性反省总结；亦可在集团内部形成创先争优的良好氛围。
5.4.2 不断优化全面预算管理模式
合理确定经营目标值是科学制定经营计划，保证考核公平公正的基础。JX投资集团公司在推动战略规划落地之时，要确保制定的经营目标值和考核指标充分体现“集团化、差异化、专业化、精细化”等特点。
1、在预算编制、执行分析和内部考核过程中，应充分按照所属行业不同和业务特点来细化相关预算数据。
2、要加强执行过程中的动态监控，强化经济运行分析工作，及时根据监控情况调整和改进指标值。
3、在坚持预算刚性原则基础上，充分考虑企业经营实际，通过分类指标、调整考核权重等方式适当增加预算考核的弹性。
5.4.3 大力夯实财务管理基础
1、着力转变财务管理角色，提升分析、决策支持和资源分配的能力，协助企业创造价值并引导价值实现。
2、要继续加强集团财务管控，加强集团的资金需求、分布情况分析，实现大额资金支付的动态监控。
3、不断完善和推进资金集中管理体系，合理调剂内部富余资金，努力缩短融资流程和降低整体融资成本，确保公司资金平衡和资金供给。
5.4.4 加强战略型人力资源管理
1、促进员工职业发展，定期组织开展企业员工学习交流，充分满足员工培训的差异化需求；优化职业生涯管理体系，完善职务晋升、职业成长双通道；推进干部人事制度改革，严格职级晋升条件，着力加强各业务板块干部选拔交流。
2、增强员工凝聚力，强化全面考核的绩效导向作用，不断优化考核指标权重和考核方案；探索建立结构化、差异化的绩效薪酬体系，形成人才保留与激励约束的长效机制；完善多层次的福利体系，保障员工身心健康。
5.4.5 构建集团化安全生产管理系统
1、推进系统管理模式改进创新，完善多位一体的安全生产管理体系，构建与集团战略匹配、符合各业务板块特点的集团化安全生产管理系统。
2、着力形成相对系统的安全管理制度体系，稳步构建安全生产长效机制，重点加强所属企业尤其是生产性企业的持续监督，逐步建立起安全生产指标控制体系和分级考核体系，形成约束激励机制。
3、要加强应急预案的完善和演练，特别是在重大假节日和重要活动期间，注重结合季节性特点，认真开展多形式的应急演练，提高员工应对和处置突发事件的能力。
5.5 形成有力的风险管控体系。
建立完善的风险防控体系是实现集团公司实现科学发展的重要保障，尤其近些年集团公司不断做大做强，更需要通过制度和流程管控对各项业务和重大事项进行规范化管理。
1、不断完善财务、审计、法律、纪检监察四位一体的监督约束体系，有效防范和降低因不到位或死角而带来的风险；
2、建立健全风险识别、监控、分析和防范工作机制，通过完善的制度和明晰的流程，使风险管理日常化、制度化、规范化；
3、制订严格的风险管理制度，建立规范的审计制度和强有力的监督机制，以系统的风险监控手段管理风险，使风险管理体系中的风险识别、风险评估、风险反应、控制措施、信息沟通、监督等各要素有机结合。最终，形成企业决策层、高级管理层、各职能部门等各级组织和员工各负其责，保证企业经营战略目标的实现。
集团的风险管理体系的建设，应对集团整体的战略风险、运营风险等影响因素进行全方位的风险辨识，并对风险点进行层层分解，落实到最小执行单位，规避或减少不可控因素，建立事前、事中、事后的风险监控、追踪和反馈机制。集团通过建立规范地风险管理流程和风险管理制度，结合审计监督和绩效考核流程及制度，最终构建起严密的风险管控体系，保障集团的可持续快速发展。
