4.3管线系统项目的风险管理
风险是指对可能性或是无法达到预订目标的结果的一种计量。风险管理，是指处理风险的行为或实践活动，包括风险的计划、评估（识别及分析），提出应对风险的处理方法，以及对风险的监控（通常用来发现风险是如何变化的）。风险管理实际上是项目全面管理的一部分。风险管理应该与关键的项目实施过程紧密相连。典型的风险事件包括：
1、在对成本、运营、进度及风险之间的关系不甚明了时就贸然制定主要项目设计的决策。
2、项目在项目的资金和所需的资源都没有做好充分的准备时就幵始启动。
3、项目之初所做的预算和进度计划不足以应付达到理想状态的运作状态。
在管线系统项目实施过程的前期，项目组没有认真做好风险管理，上述三个典型的风险事件均不同程度发生，给项目进展和项目目标的达成带来了很大阻碍。管线系统项目实施过程的中期，特别是10月中旬重新确定项目实现目标之后，项目组对项目认真进行了风险管理，收获了较好的风险管理效果。
4.3.1风险识别与评估
管线系统项目实施过程总的情况是：周期：6个月。特点：耗费人力高，任务压力大，牵涉部门多，可利用资源少。目标：按照公司要求，完成巴彦掉尔分公司维护范围内，已投入运行和在建的干线以及本地网传输资源（包括光缆线路、管道、杆路等）的资源普查和数据录入工作。总体风险：无法按要求的时间、质量和数量完成项目，给公司带来较差的绩效。项目组从项目资源、项目利益关联方和项目执行三个角度逐个分析可能发生的风险：
项目资源角度包括人力资源角度，设备资源角度，资金资源角度等三个主要方面：
1、人力资源角度，包括无法保证有足够人力投入和没有足够的项目专家两个风险：
（1）无法保证有足够人力投入：风险背景：分公司对项目的难和工作量估计不足。实际风险情况：项目初期网络部只投入1人，项目中期投入3人。
（2）没有足够的项目专家：风险背景：从区公司，分公司和集成商没有人参与过光缆线路资源录入工作。实际风险情况：项目初期没有有经验的项目成员，项目中期引进一位代维公司管线系统项目专家，项目组内部培养两名经验丰富的录入人员。
2、设备资源角度，包括没有足够的GPS,没有足够的录入设备，没有足够的录入系统账号，没有足够的办公空间等四个凤险：
（1）没有足够的GPS:风险背景：项目对经缔度精度要求较高，前期设备故障率较高，中期设备数量不足。实际风险情况：前期可使用设备6台，中期引进12台。
（2）没有足够的录入设备：风险背景：网络部提供资源有限。实际风险情况：前期可使用录入设备2台，中期引进8台。
（3）没有足够的录入系统账号：风险背景：系统只能在内部专网内使用，无法扩展。实际风险情况：限定可用账号只有10个，要与维护，工建等部门共同使用账号。
（4）没有足够的办公空间：风险背景：项目中后期录入人员较多，很多是外公司和外部门的项目成员。实际风险情况：项目中期为项目专门安排可容纳15人左右的会议室。
3、资金资源角度，包括没有足够的预算和预算资金分配不当两个风险：
（1）没有足够的预算：风险背景：项目中期规模扩张很大，项目范围开始包括现网以外的在建工程，原有预算不能很好覆盖。实际风险情况：项目初期45万预算，后期追加15万预算。
（2）预算资金分配不当：风险背景：项目涉及3家代维公司，三家公司录入预期总量难以确定，工作量比例不明。实际风险情况：项目前期按照各代维公司的合同维护界面比例分配，追加投资分配比例未变。
项目利益关联方角度包括项目经理角度，区公司角度，分公司领导角度，同级其他部门角度，本部门其他专业角度，代维公司项目组角度和项目组内部成员角度等七个主要方面：
1、项目经理角度，包括任务过多时间精力不足和不能承受项目考核压力两个风险：
（1）任务过多时间精力不足：风险背景：项目经理承担项目总负责，项目沟通，项目信息汇总及上报和资源规模最大的代维公司录入小组的组长，工作负荷过大。实际风险情况：项目中期项目经理每日工作11至13小时，周末8小时，项目后期三个月放弃所有休假。
（2）不能承受项目考核压力：风险背景：管线系统项目占分公司业绩指标很大一部分，项目任务时间紧任务重难度大，对项目最后结果负责。实际风险情况：
管线系统项目完成情况占分公司网络线条年终考核业绩比例三分之一。
2、区公司角度，包括录入规范标准要求不明确，管线系统出现问题，项目考核标准发生变化等三个风险：
（1）录入规范标准要求不明确：风险背景：上级负责人没有相关光缆管线管理系统项目实施经验，对项目理解程度有限。实际风险情况：项目前期未明确规定信息釆集和录入标准，项目中期要求采集和录入资源必须符合《中国移动传送网资源命名规范（版本V2.0）》和中移技[2009]348号文件《关于中国移动综合网络资源管理系统技术规范网络资源核心模型等集团公司规范要求》。
（2）管线系统出现问题：风险背景：亿阳公司幵发的管线系统在不同省按照需求进行二次开发，版本较为混乱，导致系统漏洞较多。实际风险情况：项目整个周期中系统出现问题情况不断，及时反馈率低。
（3）项目考核标准发生变化：风险背景：上级负责人受集团公司考核目标变化影响，集团公司未提供项目操作规范和指导。实际风险情况：项目前期未明确质量要求只提及项目完成时间点，项目中期考核以录入资源数量为主，项目后期考核以录入资源质量为主，集团公司仅下发考核办法无具体实施指导。
3、分公司领导角度，包括对项目支持力度不够，对项目组能力不信任，对项目干涉过多等三个风险：
（1）对项目支持力度不够：风险背景：上级公司项目前期并未将项目考核提升至项目中后期的高度。实际风险情况：项目前期领导支持力度不高，项目中后期分公司领导为项目提供大量资源支持。
（2）对项目组能力不信任：风险背景：项目中后期项目进雇突然告急且完成难度极大，项目组在此之前未对此种情况提出预警。实际风险情况：项目中后期分公司领导大力支持项目组工作，并经常过问工作进度。
（3）对项目干涉过多：风险背景：项目负责人没有足够项目管理经验，且项目难度大。实际风险情况：项目全程分公司领导多次召开专项会议并询问项目进展，为项目提供支持。
4、同级其他部门角度，包括没有为项目投入资源，未移交工程光缆没人负责，未录入光缆资料就开通新增业务等三个风险：
（1）没有为项目投入资源：风险背景：各部门在项目开始没有认识到项目重要性，项目中期低估了其所需要负担的责任范围。实际风险情况：项目前期未参与，项目中期仍为投入任何实质资源。
（2）未移交工程光缆没人负责：风险背景：未移交工程光缆录入工作对于同级其他部门属于新增工作量，录入项目需要的资源占用各部门的有限资源，因此各部门不愿意负担。实际风险情况：同级其他部门在录入过程中对讨价还价，不负责2010年之前的工程资料录入，2010年之后的工程资料录入推给施工方和监理公司。
（3）未录入光缆资料就开通新增业务：风险背景：区公司考核已开通业务的光缆连接率，要求达到99%,未录入光缆资料就开通业务严重影响项目指标完成情况。实际风险情况：项目中后期也是工建等部门的工程进度考核期，各部门有大量设备需要入网，入网之后将影响项目进度。
5、本部门其他专业角度，包括问题站点命名等一个风险：
（1）问题站点命名：风险背景：管线系统的关联站点信息与综合信息管理系统下属的无线资源系统和传输资源系统相连，信息不统一不规范影响资料正常录入。实际风险情况：项目中期项目组与相关专业负责人共同蹄选和梳理问题站点命名。
6、代维公司项目组角度，包括投入和支持力量不够和参与人员工作不被认可两个风险。
