第 2 章 相关基础理论
2.1 项目成本与分类
所谓项目成本就是与在项目建设开始之后到完成时，全部支出的合计，具体支出内容如下表所列：
2.2 房地产项目成本管理的内容
在企业生产经营中，需要对费用和成本进行管理，科学管理成本可以采用成本计划、费用决策、支出预测、成本控制、成本核算、费用考核、成本分析等手段，这就是企业财务成本管理。企业采用财务成本管理目的是控制和降低成本，减少浪费，增加企业效益。从财务成本管理的特点上可以分为以下几种：财务成本预测、财务成本决策、财务成本控制、财务成本计划、财务成本核算、财务成本考核、财务成本分析等。这几个方面都是一个有机的整体，是相互联系和相互制约的，是一个循环的关系网。要从财务管理的根本内容上进行分析总结才可以做到财务开支前预测合理，为财务计划和财务决策提供科学数据。对于房地产企业来讲财务成本管理要在工程建设中进行成本控制和核算，在工程结束后进行成本考核和成本分析，这样就形成了财务成本管理的循环关系，为房地产企业财务监控构建一个科学合理的网络。
房地产企业发展中需要做到收支整体平衡状态，良性的收支平衡状态才可以保证房地产企业资本积累，资本良性积累是企业发展壮大的血液。房地产企业发展会面临来自内外的压力，外压是来自于市场竞争。我国房地产现状利润丰厚，所以参与的房地产企业也很多，市场竞争很是激烈。利润丰厚必然吸引更多的投资者，房地产竞争必然是越来越白热化，开发商要想在这个巨大的战场上获胜，需要降低成本来提升自己的竞争力，有效地途径是采取科学合理的财务成本管理。
财务成本管理具体指标很多，指标本身也具有综合性特点，所以指标分析很复杂，这里面最关键的是控制好综合性较强的财务管理成本指标。房地产企业积极开展科学合理的财务成本管理策略，对房地产企业的经济管理工作有很大的促进作用。具体的管理工作有产品质量管理、专业技术管理、房产生产管理、劳动管理、物资仓储和流通管理等。房地产企业实行财务成本管理在控制成本、提高经济效益的同时，还可以改善企业其它方面的管理水平。
很长一段时间以来，房地产企业因为丰厚的利润而忽视了成本管理，特别是我国房地产粗放经营阶段。现在国家和地方出台了很多房地产新政，政府行为日益规范化，加上蜂拥而至的投资热潮，竞争压力剧增，再不加强成本管控必然失去竞争力。加强成本管理就要建立和完善成本管理系统。房地产企业的成本管理系统有三个方面：第一是成本管理流程和体系，第二是阶段控制和知识积累过程，第三是从公司长远发展战略考虑优化成本结构。
2.2.1 成本管理的流程与制度体系
财务成本管理流程和制度体系有目标成本管理、动态成本管理、成本评估体系建设、责任成本结算等，这些分别对应的是财务管理的事情管理、事中控制、事后反馈以及责任结算和激励体系建设。成本管理流程和体系的建立是长期的成本控制要点和成本数据的积累，是建立在流程规范化开发基础上的，是成本控制知识和经验的传承。对于公司来讲成本优化一般是公司经营战略的重大变化，比如根据客户的细分将产品标准化、采购领域的战略变化等。从公司管理层面来讲，基本的财务成本管理是公司最基础的管理工作。
1、目标成本管理体系
目标成本就是现阶段根据现有信息制定的项目开发成本计划，目标成本的确立是公司进行成本控制的主要依据，也是公司标定成本考核的基础性数据。房地产企业有自身的一些特点，不可能像工业化生产把每一个成本细化和具体化，但是可以将成本管理实行主动化，做到先预算，再购买，再使用，用后结算。这样房地产企业就要先对过程成本进行预算，预算是成本控制的第一手资料，精准的预算是明白花钱的关键。好的成本目标是建立在好的方法和精准的数据基础上。
房地产开发的目标成本是一个动态的调整状态，每一次目标成本的制定都是在上一个目标成本的基础上进行改良。在项目研究阶段要进行投资可行性估算，随着方案深入发展，目标成本开始明朗化、细化，一般在主体工程施工图纸出来时，预算成本就可以定稿。
建立目标成本要根据房地产项目特点、建设用材标准、企业利润目标以及类似房地产的成本情况来预算单方建筑安装成本。然后根据项目特点和公司分包项目的思路，明确各分包工程的范围以及之间相互搭接情况，将原本单方建筑安装工程分解到各个分包工程上，预算各个分包工程的单位成本，检查是不是和建筑用材标准符合，有出入情况及时调整要求和标准。
在做目标成本的时候关键是监测市场情况，市场的变化会影响成本的预算，除了参看历史数据，要知道市场现有状态和价格情况，成本预算要充分结合项目档次。在规划设计阶段已经注定了大部分成本，所以这个阶段的成本控制也是成本管理的重点。
2、责任成本管理体系
目标成本定下来，就要细分到各个部门，建立各部门成本控制的标准。细分成本到各个部门的目的是将成本控制落实到责任部门、责任人。建造成本按照程序划分责任部门，建造成本以外按照成本项目划分责任部门，各个部门承担的责任按照权重进行细分。
房地产项目成本构成一般有如下几个方面组成：土地购买成本、前期设计规划成本、房地产营销成本、房地产管理成本、财务成本。每一个成本项目都有相应的责任部门和责任人。目标成本细分后建立相应的控制标准，将完成成本控制情况纳入绩效考核范畴。
3、动态成本管理体系
在开发的历程中，因为市场的变化因素较多，会出现诸多无法预知的原因。那么这就要求成本施行的整个过程中，务必构建系统和操作性强的动态成本信息系统和维持动态监控，来执行有用的动态管理。
第一，成本管理的基点是为了保障每个部门的成本，可以快速地反应出来，务必要拥有各部门的动态成本台账。
第二，以设计变更、签证管理和顾客变更为主的所有变更，要得到即时管理。
就务必构建完整合理的设计变更流程和签证管理流程，在进行这一流程之前的审核是控制动态成本的基础，而严格执行变更和签证的整个过程，是最为基础的保证。为了有效呈现出成本控制的现状，务必要对每个阶段的动态成本进行解析与汇总，并对目标成本管理体系进行即时调节。
4、项目后评估体系
要减少成本预算的正确性是成本管理中的一大难题，为了提升成本管理的实用性，可通过后评估来进行更新改变。所有项目工程完结并清算之后，进行项目后评估可从下面的几个方面来进行：
通过对项目清算成本和可行性研究时的预测成本差别（评估投资预算、项目成本预测的合理准确性）；将项目清算与《目标成本指导书》的成本差别（评估成本管理工作的有效性）进行对比，并且对《项目动态成本分析报告》进行分析来彰显它的合理性；而对于工程承包范围变化，工程量变化等确认设计变更、现场签证等对成本的影响要进行详细分析，并在项目交付使用的规定期限内，对重要的工程材料进行使用成效和耐用水平的测试。
要推进改善房地产成本管理的方针，则务必要将以上四个体系作为最为基础的管理框架，在整合改善成本信息库的同时，累积成本控丰富的经验，由此来对控制成本进行有效的管理，这一基础也是项目开发成败与否最为重要的环节。而在这一环节中。成本管理主要是包括项目的地点抉择和建设方案。地段的选择不仅仅要对地价和土地出让金慎重考虑，还需顾及拆迁在内的补偿费和配套设施费用，在进行综合评估之后，方可得出最好的经济效益方案。而在建设方案中开发成本与效益是最为关键的，最为常见的方法是进行建设方案的公开招标。招标文件需涉及到小区外的总体规划设计、功能、配套需求与建筑设计等技术指标，除此之外还需对投标预算方案。对方案的评定将由技术专家和经济专家共同评审。
业主务必选择技术与经济双重指标最佳的为中标方案，但也可以是技术方案最佳但经济指标稍有缺陷的方案，不过要求在进行过程中须切实提升完善经济指标者。在评标之时，经济专家在进行投标人投资估算的审计评价中，要核实其真实性和可靠性，以防中标方案在施工过程中超出或大范围超出估算值。
2.2.2 项目阶段的成本控制因素分析
1、在项目设计阶段如何控制成本
在开展新项目之前，需要做好项目设计。成熟的项目设计能有助于控制成本，因此被认为是项目建设中实施成本管理的关键一步。在实施项目设计的过程中，应严格按照国家及省级的标准进行，只有严格按照标准进行设计的项目，才能让项目的效益扩大化。在项目设计方面，开放商非常重视，通过招标的方式选定设计单位进行设计，并要求着重考虑有效控制成本，具体有两点：
（1）投资估算应在设计前实。在这方面可以通过对社会同类项目的价格，材料，设备，人工费用，税收，管理费用及利润方面进行调查分析，做好评估之后进行投资估算，这样可以为设计提供了数据的参考。
（2）尽管是初步设计，但是一定要严格选择方案，如果草率选择方案，设计出来的方案一定是经不起市场推敲的，施工图也没能发挥其核心作用。
2、进入施工阶段后如何进行项目成本控制在施工阶段可以从以下几方面做好项目成本控制：
（1）通过制定工作流程图及编制成本计划后，促使管理人员落实各自职责范围内的各项工作；（2）还要做到熟悉设计图纸、设计要求等方面的工作，重点控制工程费用变化大的部分和环境等方面；（3）注重比较经济技术变更所进行的经济技术处理，在这方面做到实时监控并及时跟进处理；（4）对账单方面的工作不能忽视，通过详细进行工程计量、复合工程付款账单来确保各项签单的严谨性；（5）在施工的过程中及时做好记录工作，各种文件图纸笔务必保存好，尤其是施工变更图纸等，这些都能为处理可能发生的索赔提供较为有效的根据；（6）如果费用出现超支，就需要做好定期分析，以便通过查找出原因之后制定出切实可行的措施；（7）注重更新国家、省、市有关部门对各种定额和收费标准放么的信息；（8）完善合同签订及修改方面的工作也很重要，实施这些方面的工作时重点考虑节约成本方面；3、成本管理与控制在保修服务阶段也需要加强。
在项目进入尾声后就需要考虑保修方面的相关事宜，而影响保修成本的因素为工程的质量。
（1）注重准备好商品房的使用说明书和保修书方面的相关工作，在做好职责划分工作，其中职责划分主要涉及分清开发商、物业管理公司和用户各方三方。
（2）由于物业管理公司对商品上的维护工作至关重要，因此需要选择各方面资质都较好的物业公司进行落实，这样有助于维护开发商的信誉度等。
2.3 房地产成本管理的原则
2.3.1 全面管理原则
所谓全面管理原则，主要是基于在整个生产经营的全过程来说的，通过特定的方式去管理所有的生产要素。有三种形式可以阐述它的真正内核意思：全员管理、全程管理、全要素管理。这三者，缺一不可。全程管理贯穿了项目的整个阶段，包括从最初的投资预算到最终的竣工；而全程管理则主要是通过数据跟踪以及部分的数据分析、误差纠正去进行项目的整体管理。还有就是全要素管理，这是极其重要的一部分，涉及工期进度、质量状况等方面。不仅要管理人员的调动，也要管理整个项目资金的流向。当企业在实施组织管理职能时，全员管理就自然而然地产生了。种种实际经验都能够证明，对于项目的开发成本来说，组织框架的影响可谓极其深重。尤其是权责以及利益方面的关系，都是通过组织框架去体现的。房地产商能够获得多少权利去进行多少的成本核算，完全是由“权”决定的，而得到这个权利之后，他也有了相应的责任，包括项目质量与项目进度还有项目成本管理的责任，而完成相关的任务后可以获得一定的利润，就是最终的业绩。激励机制是由责任以及权利共同组成的。想要充分发挥员工的主观能动性，一定要组织一个合理的人员架构以及良好的管理制度。
2.3.2 重点管理原则
尽管在房地产的整套项目开发过程当中，成本管理都是必须的，但是能够控制的成本在不同的阶段也是不一样的。尤其是早期的项目投资决策阶段，可以说决定了整个项目流程的走势。根据相关的国内外研究，虽然设计费的金额通常占总额的不到 5%,但是却足以影响整个项目八成以上的资金投资。在施工阶段时，成本控制只能控制百分之五到百分之十五左右的投资成本。所以，对于整个工程项目来说，早期的投资决策阶段是最为重要的，一定要节约好成本开支。
2.3.3 动态管理原则
所谓动态管理，它最大的特点是在核算成本管理的目标值时，会把成本的计划金额作为主体，再在实际的项目施工过程当中，核算动态成本，并定期进行项目资金分析，控制总体成本的走向。这种方式，能够让后期的新增项目成本有据可依，能在可控的氛围内进行。所以，一定要坚持先计划，再进行跟踪，再进行二次计划的动态循环资金控制理念，最大限度地避免偏差。
