3 HT 煤化工项目现状及问题
3.1 HT 煤化工项目
HT 煤化工是由神木县 3 个自然人合伙投资兴建的大型现代煤化工循环经济企业。公司在神木县何家塔煤炭工业集中区注册，建设总体规模为：20 万吨/年煤焦油加氢，配套建设 500 万吨/年兰炭、50 万吨/年电石、2×300MW 资源综合利用热电联产项目，形成煤、油、电、化一体化循环经济产业链，实现煤炭资源就地高效转化。
项目分两期进行建设，一期项目由 60 万吨/年兰炭、10 万吨/年电石和兰炭尾气接入电厂等三个工程组成。占地 300 亩，总投资 10 亿元。建成投产后，可实现年销售收入约 11 亿元，实现利税约 2 亿元。二期项目包括 50 万吨/年煤焦油加氢，配套建设320 万吨/年兰炭、40 万吨/年电石、2×300MW 资源综合利用热电联产项目，现正在积极的准备中。
项目的特点是采用煤炭的清洁高效利用和多联产技术路线，打造“高碳能源低碳化利用”的典型循环经济企业。将所有“三废”全部“吃干榨净”.兰炭成品不落地，直接用于电石生产；煤焦油通过加氢催化裂化处理，直接生产汽柴油；兰炭生产过程中产生的尾气输送到电厂燃烧发电，发电产生的富余蒸汽供项目生产和园区供热，电力用于生产电石；电石生产过程中产生的尾气送入气烧石灰窑烧制石灰，石灰用于生产电石。整个项目形成了闭合的大循环，实现了资源综合利用和煤炭资源就地高效转化，煤炭能量转化率达 55%.不仅具有很高的经济效益，更重要的是减少了废气排放，改善周边环境，符合国家循环经济综合利用和节能减排政策。
3.1.1 HT 煤化工项目背景
煤热裂解制兰炭副产的煤焦油，在煤炭生产中占有一定的份额：基于目前煤炼焦技术，煤焦油产量约占 10%（相对于焦炭产量），陕、蒙、晋三省交界处的陕西境内煤焦油年产量丰富。由于兰炭下游化工产业落后技术的制约，大量副产品尤其是数量庞大的煤焦油难以有效利用。陕西榆林地区煤矿资源丰富，现有兰炭生产企业 271 家，设计生产能力 2004 万吨，但大部分兰炭生产企业规模小、布局分散，造成了严重的环境污染、资源浪费等一系列问题，国家以及省上积极采取整顿措施以促进产业健康发展，榆林市政府对小焦化厂的整改工作十分重视，2007 年全市关闭兰炭企业 125 家，2008 年计划关闭兰炭企业 98 家。神木县政府规划在何家塔和锦界两地建设兰炭工业集中区，新建兰炭企业产量不得小于 60万吨/年。
HT 煤化工主出资人综合考虑国家能源产业规划、环保审批要求、厂区周边资源富集度、交通便利等因素，根据全市涉焦关停计划，果断作出部署，成功转让出 5 万吨/年的 FD 活性炭厂全部股权，重新申报立项审批了 HT 煤化工项目，并顺利得到相关批文证照。HT 煤化工以丰富的煤炭资源为依托，以兰炭生产为起点，利用焦炉煤气制氢用于煤焦油加氢生产石油脑、燃料油，并充分利用剩余煤气发电，将电能和部分小颗粒兰炭生产电石，形成了煤、油、电、化一体化多联产循环经济产业链，实现煤炭资源的就地高效转化，促进了兰炭及下游化工产业与生态环境的协调发展。
3.1.2HT 煤化工一期项目系统简介
（1）兰炭系统
兰炭系统项目设计思想以“满足安全生产、操作简单、检修方便、布置紧凑”为原则。生产系统主要由选煤、炭化、筛运、煤气净化工段组成。主要装备特点：
①选煤工段采用复合式干法分选机，优点是不用水、投资少、工艺简单、少占用地。
②筛运工段采用皮带运输机送料，优点是送料集中、设计紧凑、机械化程度高、少占用地。
③炭化工段平面布置整齐集中，充分发挥上料、筛选、煤气净化系统综合能力。
④直立炉选用 SH2007 型内热式直立炉型，该炉型是在总结国内直立炉生产操作经验基础上进行改进后最新开发设计的直立炭化炉。
⑤半焦采用湿法出焦，烘干后经皮带机运送到筛分室进行分级，为保证半焦含水符合质量要 F求，刮板机端部设置了烘干装置，采用净化煤气对湿焦进行烘干干燥。
⑥煤气净化工段设计处理煤气量为 10×104Nm3/h,采用间冷工艺。经循环氨水喷淋冷却、横管初冷器及电捕焦油器脱出焦油雾后的煤气用罗茨风机加压，一部分回炉，一部分送烘干，剩余部分送往电厂作为燃料。
（2）电石系统生产系统是由石灰生产、炭材干燥、筛分配料、电石生产、炉气净化、电石冷却包装等工段组成。主要装备特点：
①电石生产装置有：密闭电石炉、电石炉气干法净化等设备。具有先进、能耗低，基本无污染等优点。
②原料石灰的生产采用气烧双梁式竖窑技术，利用电石炉气作为燃料，生产能力为 170吨/天。
3.2 HT 煤化工项目管理的特点
3.2.1 HT 煤化工项目管理模式、管理目标及系统简介
（1） HT煤化工一期项目投资情况及管理模式
一期项目由 60 万吨/年兰炭、10 万吨/年电石和兰炭尾气接入电厂等三个工程组成。占地 300 亩。设计建设周期为 24 个月，总投资 7 亿元，其中 51%是由袁云彪，31%是由高维林投资，18%是由刘定安投资。HT 煤化工公司企业性质为有限责任公司。管理体制为在董事会的领导下的总经理负责制。公司董事会任命总经理，副总经理。在总经理领导下，组建各职能部门，成立项目组。在项目建设初期，设立了主管项目的副总经理、财务总监、总工程师以及如下部门：基建管理部、安全环保部、设备物资部、企业管理部、财务资产部共五个部门，其中基建管理部下设电石项目组、兰炭项目组。
（2） HT煤化工一期项目建设目标
①HT煤化工工程质量管理目标
全部工程合格率达 100%;单位工程质量合格率达 100%;单位工程优良品率达85%,确保优良工程；施工中无重大质量事故发生；各项系统实验一次合格，生产投料试运行一次成功，正常生产无故障；按国家有关验收规范和质量评定标准，达到优良等级。
②HT煤化工工程安全管理目标
无重伤、死亡事故发生；杜绝机械设备事故发生、火灾事故发生、职业病发生、传染病发生、集体食物中毒事故；轻伤负伤率控制在 0.3%内。
③HT煤化工工期管理目标
2013 年 3 月准时开工，2014 年 9 月完工，总工期 18 个月；2014 年 10-12 月为调试试生产期；2015年 1月交付并正式生产。
④HT煤化工文明施工目标
本工程文明施工严格按照神木县文明工地要求管理，施工现场达到文明样板工地标准。
⑤HT煤化工和环境保护
环境保护做到污水排放符合 GB8978-1996;施工现场噪声排放符合 GB12523-90;控制对大气的污染；施工现场扬尘符合 GB16297-1996;水、电、主要材料消耗达到同行业先进水平；对固体废弃物进行 100%分类处理，做到“工完清场。
3.2.2 安全要求高
煤化工是指以煤为原料，经化学加工使煤转化为气体、液体和固体燃料以及化学品的过程。主要包括煤的气化、液化、干馏，以及焦油加工和电石乙炔化工等。煤化工项目具有易燃、易爆、易中毒、高温、高压，低温、低压、易腐蚀等特点，与其它行业相比，生产中潜在不安全因素多、危险性更大，易造成人身伤害。煤化工项目产生的废水、废气、固体废物多，污染严重，会给环境带来严重影响。因此，如何确保煤化工生产过程中的安全运行、减少甚至消除污染是煤化工厂的首要考虑因素，对安全、环保和工程质量的特殊要求构成了煤化工工程项目管理最突出的特点。
3.2.3 技术复杂
HT 煤化工工程是一个完整的煤化工厂项目。由热解炉、石灰生产、炭材干燥、筛分配料、电石生产、炉气净化等组成，它们又分别由若干厂房、若干系统组成，每个系统由若干设备和部件组成。一台电石炉的系统多达 280 多个，在技术上涉及几十个专业。整个工程大小作业数千项，各种接口数以万计。煤化工工程项目是一个具有高技术特点且接口众多的系统工程。设计、采购、制造、土建、安装以及调试等一系列领域的工作稍有疏忽，都会导致质量隐患、安全风险和进度延误。综合管理、接口管理、合同管理的复杂性和难度都不是一般工程项目可比的，高技术高难度构成了煤化工工程项目管理的第二个显著特点。
3.2.4 具有投资大和建设周期长的特征
煤化工工程项目投资大、建设周期长。一座焦油轻质化装置，建成价应在 40 多亿人民币的水平，工期一般为 3 年左右。建设期间若发生工期延误，工程时间进度控制不好，仅银行贷款利息一项一天就达数百万元。若考虑延期售电的损失，以及融资费用、通货膨胀、利率变化等，投资控制难度更大。
3.2.5 不确定因素多
煤化工厂建设面临很多不确定性，采购的不确定性往往是一个突出问题，分布在国内外的数百家设备供货商、制造厂，只要一两项重要设备交货延误，就会给进度与成本控制带来严重影响。因而煤化工工程项目对进度与成本控制提出了很高的要求。
综合上述特点，煤化工工程的特殊性决定了它在项目管理的管理模式、管理实务、管理文化各个方面都有不同于一般工程项目的特点，从而决定了煤化工工程项目的进度控制、成本控制、质量控制比一般工程项目复杂并且风险高得多。
3.3 HT 煤化工项目进度控制中存在的主要问题
3.3.1 组织机构体系不合理
HT 煤化工由于是个合伙制企业，又处于起步阶段，企业内部控制体系中的组织架构混乱，管理控制体系缺失，部门职责不清晰，存在互相推诿扯皮的情况。特别是权力的界定比较模糊，有些职务说明书不健全，书面规定少，主要依靠惯例和口头说明；责权利划分不明确，特别是权力的界定比较模糊。各管理层之间，强调条条管理，横向联系差、协调比较困难；办事效率低。严重影响的工程进度。神木 HT 公司之前的组织结构总体上来看属于直线职能型如图 3.1.这种组织结构的显著特点是在保证直线统一指挥的前提下，为充分发挥专业职能机构的作用，直线管理人员授予各职能部门一定的权力，如决策权、控制权、协调权等。直线型的组织机构使得员工之间交流较少，企业内部不协调，责权有些不明朗，推诿的事情经常发生，内部协调工作经常需要上级领导来协调。由于神木 HT公司为股份制企业，又处于起步阶段，企业内部控制体系中的组织架构混乱，管理控制体系缺失，部门职责不清晰，存在互相推诿扯皮的情况。
特别是权力的界定比较模糊，有些职务说明书不健全，书面规定少，主要依靠惯例和口头说明；责权利划分不明确，特别是权力的界定比较模糊。各管理层之间，强调条条管理，横向联系差、协调比较困难；办事效率极低。严重影响的工程进度。部门、岗位不能适应企业的发展和生存的需求，部门经理、岗位人员明显感到工作不知为何为、不知为谁为，管的人太多，反而使很多具体事务没有人管理，做不到责权分明，严重影响到公司项目建设的进度和成本控制。
【1】
总经理下设两个副总经理，分别主管设备安装和土建安装，设备物资部和基建管理部分别主管设备和基建，看上去责权比较清楚，但在实际项目建设中，土建工程和设备安装工程往往是穿插进行，有时候为了赶进度和保证施工质量，就需要设备物资部和基建管理部两个部门合作，因为两个部门属于不同副总分管，遇到材料采购等紧急情况时，两个副总经理分别审核，有时会错过最佳施工时间，对工程进度造成严重影响。
3.3.2 施工计划编制不详细
HT 煤化工建设施工刚开始，由于某些基层管理人员，缺乏对全局的认识，忽视对进度计划，认为进度计划是一种摆设，可有可无。常常能听到这样的话”我做的工程多了，我非常熟悉，我知道该怎么做……了；“计划都是摆设，我那有时间做计划……，诸如此类等等，对于小工程，或许可以这样。但大型工程工期长，环节多，意外情况也多，没有很好的进度计划，很难在一个长的时间跨度内向业主、监理工程师或工程队或供货商表明自己的施工组织状况。结果造成现场施工混乱，调度不灵，看上去人人都很忙，但是工作没有效率，项目进度拖期现象比较普遍，某些人还抱怨资金进度款缺乏。同时不少基层管理人员也自觉不自觉地把工程进度放在首位，忽视工期的客观性，要求施工企业在承诺缩短工期，这样迫使施工项目超额配置资源，拼人力，拼机械，施工成本上升，质量上”萝卜快了不洗泥“出了不少问题。
虽然 HT煤化工有个进度计划，但进度计划过粗，没有采用网络计划技术，难以控制作业进展，不易发现问题，往往是发现作业延误，可为时已晚，难以挽回，给项目带来了损失。究其原因是因为进度计划中的施工顺序与实际工作的施工顺序有一定的差别，基层管理人员在具体的施工组织以及作业数据的反馈上嫌麻烦，不愿意受约束。
在发现上述问题后，虽然有公司领导不断督促计划的制定，但在实际工作中，实施变成计划与实际两张皮，计划是一套，实施是一套，完全失去了施工进度计划的”计划你的工作，工作你的计划“的作用，使项目施工进度控制陷入放任自流的无序状态，施工进度计划不能及时根据实际情况调整，最终导致建设初期施工目标无法完成，造成了极大浪费。主要原因是在在执行进度计划过程中，掌握信息的有限性、计划编制人的经验缺乏、以及实施过程环境，对进度计划检查的力度不够。
3.4 HT 煤化工项目初期成本管理中存在的问题
工程项目成本控制是项目管理的重要内容，加强施工项目成本控制，可以及时发现施工项目生产和管理中存在的问题，以便采取措施，充分利用人力和物力，降低施工项目成本。是降低投资成本，增强企业竞争性的重要手段。在 HT煤化工项目建设初期，成本管理确实存在需要解决的问题：
3.4.1 采购管理不规范
由于公司刚刚建立，各部门没有相应配套的采购管理体制和约束机制，管理较为混乱，造成采购成本较高，材料质量低劣，特别是对供货商的管理更是漏洞百出。例如：直径为 10mm 的螺纹钢采购，当时市场价格为 3800 元/吨，合同签订价格也是3800 元/吨，而 2 次到货后，第三次板材拉到现场后，供货商要求每吨要加 280 元运输费，否则不卸货。又例如：4mm 厚板材采购，合同明明签订板厚负公差不得超过0.2mm,而第二次到货却只有 3.68mm 厚，供货商还振振有词说现在市场都是这样。诸如此类，如果不卸货入库，继续说理纠缠是必造成工期的延误和成本预算的提高，如果卸货又会造成工程质量的不合格。
HT 煤化工在项目建设中和大多数工程一样存在资金不到位的问题，合同应支付的资金不到位，施工用的建材、机械设备，不能按期抵达现场，或者材料各项经济技术指标不合要求，使施工的顺利进行失去了保障。如何能在资金没到位前，调整好工程进度计划，做好施工准备工作，更好的利用现有资金，安排好那些材料、设备先进场，那些后进场，或者根据轻重缓急材料、设备分批次进场，都是进度和成本控制的要点。
因此加强采购管理减少支出，确保材料保值、保量及时送达是 HT煤化工项目进度与成本控制的关键。
3.4.2 缺乏详细的施工图纸
HT 煤化工项目具有规模大、复杂、工期紧、协作单位多等特点，因而影响工程进度和成本的因素很多。这些因素可归纳为人的因素、材料因素、技术因素、资金因素、工程水文地质因素、气象因素、环境因素、社会环境因素以及其它难以预料的因素。
在项目建设初期，由于设计周期短，缺少施工图纸，又无专业的工程财务人员，无法进行成本计划和财务预算，使得设计、采购、施工方案等各种费用无法控制， 往往是工程干完后成本才被反映出来，使得项目监督、成本控制无法进行，难以对症下药，采取有效措施降低成本。
3.5 本章小结
本章主要内容包括 HT煤化工的项目背景，对项目进行了简单介绍，详细论述了项目兰炭生产系统和电石生产系统的主要技术参数，并对公司项目管理的特点、项目设计进度以及施工项目进度控制和成本控制中存在的问题，为下一章解决问题奠定了基础。
