4 HT 煤化工项目进度管理优化措施设计
4.1 工程进度管理措施
计划进度管理分为计划管理和统计管理，根据 PDCA 循环理论，计划是由编制、实施、进度的反馈、偏差的调整、计划再实施等环节组成的一个循环往复的递进过程。在这个过程中，计划的编制和组织实施是工程目标的确定和实现过程，统计是对实现目标的进展情况检查和分析，是目标进度的控制过程。计划管理包括计划阶段和控制阶段，进度计划管理流程如图 4.1:
在图 4.1 中，可以清楚的看到，项目在进度控制上的工作流程，把进度控制分为计划阶段和控制阶段，用严谨的科学流程对项目建设进行全程管理，能很好的控制进度。
在计划阶段，首先由公司相关管理部门、专家、设计院以及相关施工单位共同确定工程任务，然后，由基建管理部组织施工单位，对工程结构进行分解，把任务下放到具体施工单位，并要求各项工作由专人负责。当工作任务分解后，建立起相应的逻辑关系，首先由施工单位列出工程的资源计划、工期网络计划、费用计划，然后交公司相关领导和专家进行审批，对计划进行优化平衡，建立确定的目标工程。
在控制阶段，由公司将确定的资源计划、工期网络计划和费用计划下发至各管理部门和施工单位，让管理部门和施工单位根据计划进行施工和采购，公司企业管理部对项目管理中的实际数据进行采集、整理、归纳，并把结果直接反馈给公司管理层，管理层对实际施工进度和计划进度进行比较评估，看是否有所偏差，如果没有偏差，则按计划继续执行，如有偏差，则重新召集各管理人员、专家以及施工单位分析原因，根据分析的原因，采取相应的纠偏措施，并把调整好的计划再次下发实施。这一控制阶段是循环进行的，也就是说，企业管理部每周都会对实际数据进行采集反馈，及时上报给公司管理层，让管理层能根据实际情况进行控制调控，能使施工进度能按计划进行实施。
HT 煤化工通过反思和总结，依据工程现状，决定紧紧围绕企业项目建设目标， 以进度计划管理为龙头，以成本控制为中心，发扬“艰苦创业，敢为人先”的精神，强化项目管理，加大工程监控，全面实施工程项目管理。实施方案主要包括：（1）计划管理及进度控制组织机构的确定；（2）进行 WBS 项目任务工作结构分解（WBS 是由 3 个关键元素构成的名词：work（工作）--可以产生有形结果的工作任务；breakdown （分解）--是一种逐步细分和分类的层级结构；structure （结构）--按照一定的模式组织各部分）；（3）重新设置目标，编制新的计划；对资源费用进行分解和加载；（4）加强对项目管理执行力度，对计划进度及资源进行跟踪检查；（5）仔细分析检查结果，并及时调整进度计划。
4.2 计划管理及进度控制的组织机构
4.2.1 组织机构重构设计
组织结构是企业内部各部门之间根据权责划分、工作（工艺）流程和信息沟通的情况而确定的部门间关系的构架，它决定企业各部门和组织成员各自的职责、权利和相互关系。主要包括：职能结构、层次结构、部门结构、职权机构。为了改变之前责权不明，内部推诿影响进度的问题，神木 HT公司重新设置了组织机构，把之前的直线型的组织机构优化为矩阵式组织结构（如图 4.2），更有利于施工进度的控制。使信息更加容易共享，信息传递的路线更短，项目管理也就相应扁平化。
所谓矩阵制结构，是把按职能划分的部门和按产品（或项目、服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，即同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作的一种结构。矩阵制结构使得公司的管理层扁平化，提高了决策信息传达的效率，提高了项目完成的质量和劳动生产率，加快了项目的进度水平。
公司的组织结构从直线型优化为矩阵型结构，增设计划发展委员会，把预算决算人员、工程技术人员、财务人员、设备物资人员、基建管理人员、后勤服务人员等职能部门综合在一起工作，由总经理和各副总经理统一调度管理，另单设企业管理部，直接对总经理负责，并管理各项目负责人。计划委员会统领项目管理，总之，能在最大程度上促进工程进度。
4.2.2 矩阵式组织结构优点
HT 煤化工优化了组织结构，有利于竞争的企业文化，使工程项目管理与职能专业结合更紧密。先看看优化后主要职责的界定：
（1）增设了发展委员会，最大程度减少进度控制问题，增加集体决策职能是必要的，计划发展委员会对企业重大的经营活动做出决策，不断解决企业发展过程中遇到的战略问题，修正公司在项目建设时出现的进度偏差问题，对公司项目进度进行考核评价，是公司做重要的集体决策机构。
（2）公司高管明确职责，总经理主要负责公司项目管理中战略层面决策的执行，指定符合公司发展的各项规章，监督、保障公司相关体系有序平稳的实现；副总经理分管各自方向，监督、督促下属项目部门与工程施工相配合，保证项目部在预定的范围内施工，促使公司稳中求进。把企业管理部单独列出，作为公司内部处理一般协调关系的部门，即可作为临时性的权力机构存在，作为总经理的助手，及时协调项目建设中的各种矛盾冲突。
（3）施工单位项目部作为施工机构，公司企业管理部对其进行统一管理，管理宗旨是保证保证项目与公司的目标一致，施工单位项目部由公司派出人员进行专项监督，一方面保证项目施工中各职能部门的专业支持，一方面减少人员的流动性，保证公司合理的人才结构组成。
（4）其他职能部门包括：基建管理部归口管理项目经理的资格、考核评价、推荐、培养等工作；工程技术部负责项目施工技术人员和企业技术发展的管理，解决施工过程中突发性技术难题；人力资源部负责人员招聘、解聘、业绩考核，制定人员的发展培训计划；财务部负责企业和项目部的财务管理，增加预决算职能，加强财务部在项目施工中的财务管理职能；安全环保部负责企业的安全质量管理，增加安全质量部对项目部的经济约束能力；设备物资部不仅要满足项目的物资供应功能，还应加强对企业全部物资的充分利用上的管理。
（5）矩阵式组织结构把管理核心放在项目管理中，以项目建设作为一切工作的重点，能够有效的降低管理成本、快速决策，能有效提升公司在进度控制方面的效果。总经理和副总经理负责整个项目，可以从职能部门抽调所需要的人员，充分调动项目的资源，加快进度； 神木 HT 公司现场施工单位有十余家，通过矩阵式结构，可以对各个项目所需资源、进度与成本等进行统一协调与平衡，保证每个项目都能完成预期目标，管理流程更加科学，更加符合公司项目建设的实际情况。通过矩阵制组织结构，保证了公司的工程进度控制。
4.3 HT 煤化工项目进度计划编制
HT 煤化工将工程计划统计工作按照分级管理的原则，逐级细化。根据经营层、管理层、实施层、作业层的不同需要，将计划进度管理分为四级（经营层即总进度计划，管理层即工段目标计划，实施层即详细工程进度计划，作业层即具体的工作安排）。采用滚动方式编制。并随主客观条件的变化及时调整和完善，要求计划之间紧密衔接，由上而下细化，由下而上保证，从计划层面保证了总体进度目标的实现。
（2）公司根据确定的总进度计划，召开由公司管理人员、专家、施工单位参加的项目工作分解会，依据各施工单位的《施工组织计划》将工程各项目工作任务，进行WBS 项目任务工作结构分解，重新分解成若干个便于管理的基本目标，并明确组织措施、完成时间、责任人以及相关的奖罚办法。编制了二级进度计划。
（3）基建管理部依据二级进度计划和所需大型机具的规格、种类和数量、施工人数、工艺、图纸以及物资部提供材料到货情况等等。通过对关键的控制点进行分解，重新对单项工程及单位工程时间做出安排，制定了详细的三级实施计划，每一项工作都表明工期（最早最晚的开工与完工日期），清楚地表明网络计划图中的关键路线，同时依据网络计划图进行工期优化。
例如图 4.4 60万吨/年兰炭项目工程安装计划中的第 3项炭化炉工段安装。首先对炭化炉工段安装进行分解，列出作业项目，并计算和确定作业时间，明确哪些作业必须先期完成，哪些作业可以同时平行地进行，哪些作业必须后期完成，哪些作业可以与之平行交叉地进行。
根据表 4.1 炭化炉工段安装作业时间表，按照各项作业之间的关系，运用逆推法（即从终点事件开始，根据每项作业的紧前作业逆箭头前进方向逐一绘出各项作业的箭线，直至始点事件为止）绘制网络图，并进行结点的编号。最后根据网络图和各项活动的作业时间，综合考虑各种因素，计算出全部网络时间和时差，并确定关键线路，绘制出网络计划图 4.5,与兰炭工段安装配备的主要资源如表 4.2 投入的主要施工机械设备、表 4.3兰炭项目安装工程劳动力用工计划表。
通过对计划图仔细分析发现影响主要工期的是（2）-（7）炭化工段钢结构厂房安装、（7）-（9）护住及炉区钢结构安装、 （9）-（13） 炭化工段配套设备安装，共计需要 126 天，经探讨研究发现，这条主线以钢结构安装为主，而影响钢结构安装进度的主要因素是电焊机太少，从表 4.2 兰炭工段安装配备可以看出交直流电焊机共计只有 12 台， 影响电焊机配置太少的原因是施工现场施工电力供给不够。于是经研究立即采取措施再架设一条临时电源，再增加 10 台电焊机，同时增加了焊工的数量，这样通过兰炭工段安装网络计划工期优化，得到新网络计划如图 4.6,从图中可以看到（2）-（7）-（9）-（13）工期缩短了 26天，大大提高了工程进度。
（4）以网络计划图目标为基准，与施工单位达成一致目标，由施工单位项目经理组织本专业计划责任人和相关人员依据收集到的各种资料以及施工进展情况，编制详细的四级进度作业计划。工作内容细化到工序，具体到施工员负责的工作范围，分解到每一张施工图纸，每一单体的每一道工序。同时安排出本周详细计划任务单，并按规定的内容、时间报基建管理部，由基建管理部计划人员统一平衡。详见表 4.4.
4.4 HT 煤化工项目进度计划的查和控制
施工进度数据的采集、传递是编制进度报告的基础。数据必须来自施工现场的最基层单位。HT 煤化工设置施工统计员专门从事进度数据的采集、传递工作。同时每天将进度统计数据录入，并与目标计划进行比较，了解计划偏差情况，分析偏差原因，根据偏差原因制定纠偏计划（即更新计划）。例如：表 4.5 中通过计划完成量与实际完成量、计划时间与实际时间进行对比，可以较为直观的反映工程进度情况。
为了更精确真实反映现场的实际进度，安排相关技术人员才用横道图 S 曲线检查法，对“进度偏差”分析，预测进度趋势，同时结合目前的进度情况、偏差状况、生产率、人力资源、材料到货情况、主要施工机具情况，及时向有关部门和领导及时反馈信息，并召开专题会议，针对产生进度偏差的原因，采取措施，并对措施的执行情况、进度的改善情况进行检查，保证整个项目进度的正点到达。例如：HT 煤化工施工进度计划检查图 4.7,从图中可以发现实际比计划要慢 1 周多，经了解发现是施工人员不足造成工期延误，于是研究决定适当增加施工人员工资以解决人员不足问题。通过S 曲线和甘特图相结合的检查，可使整个土建施工进度及其各组成部分一目了然；可足够准确地估计工程实际的完成时间，使参加施工的各单位和有关人员了解他们各自的工作及其地位和作用，便于跟踪施工进度，抓住关键环节。
HT 煤化工在实施的过程中，对项目进度检查每周日进行，由企业管理部组织主管项目副总经理、各相关部门主管、监理、各施工单位项目经理共同参加，先依据各施工单位《进度完成情况表》进行实地施工情况检查，再召开项目调度会，根据施工单位完成的情况以及工程计划对下周工作进行安排和部署，解决设计变更、工程质量、大型机械调配、物资采购、人员等各方面的问题。并根据会议研究的结果调整工程进度，制定下周工作计划。主要工作流程如图 4.8.
图 4.8 为进度检查、工作计划下发后的流程，当上周进度检查结果和本周工作计划下发给公司领导、各部门、施工单位以及监理单位，让施工单位的施工班组根据施工计划施工，并对本周施工情况进行数据化，由施工单位的施工员进行工程量确认，计统员对每周工程量进行审核，并交予基建管理部进行计划统计，并按照统计得来的数据随时调整工作；工程管理员要根据实际施工进度进行申报进度、费用，基建管理部根据调整后的工作计划上报物资采购计划，物资采购员根据计划供应物资。同时。基建管理部把计划和总结汇报给公司领导，让公司相关人员根据核实后的工程量及时给予施工单位费用，以免影响工程进度。
4.5 工程项目进度报告和报表
HT 煤化工在项目建设中，安排专人及时汇总各种报告和报表其中包括：现场的进度报告、产值完成情况表、劳动力、机具和材料、费用报表、施工计划以及安全质量报告等，以便公司领导、各部门主管和基层管理人员时刻掌握项目进展情况，分析进度、费用方面及计划（基准）的差异，及时调整当前阻碍项目进展的各种问题。
