第 2 章 FAQC 公司供应链管理现状与问题分析
2.1FAQC 公司现状
长春 FAQC 电器有限公司于 2009 年 3 月由富奥汽车零部件股份有限公司和重庆秦川实业（集团）股份有限公司共同出资成立，公司注册资本 5000 万元。主要生产汽车线束、车灯、汽车电子模块等汽车零部件的研发和生产制造及销售。
公司主要产品有汽车线束、车灯及相关电子模块等汽车零部件产品。当前公司主要为一些大型汽车厂商提供相应配套的零部件，主要的长期客户包括长安集团、一汽解放、一汽轿车、江铃福特、马自达、菲亚特、沈阳华晨、马自达等整车企业。
未来五年，长春 FAQC 电器有限公司将以市场为导向，抓住整车发展机遇，跟随主机厂进行区域布局，加强与国际先进汽车零部件企业强强合作，开拓市场，持续进行质量和成本改善，提升企业核心竞争力，促进企业快速健康的发展。为此 FAQC 增强自身的竞争力，信息化管理已成为该企业决策层的首要任务，将企业的日常业务管理、工作运营、生产活动整合、优化管理流程。为企业在市场竞争中脱颖而出并发展壮大而提供决策。当前，公司组织架构如图 2.1 所示。
2.2 FAQC 供应链管理现状及问题分析
长春 FAQC 汽车电器有限公司自合资以来，很多问题没有规定的流程化管理，缺乏标准化管理。具体表现在销售客户无完整资料，销售价格混乱、很多信息部没法掌握，销售分析无依据，销售策略的制定往往是“拍脑袋”过程，汽配相关产品升级迅速，无完整的产品设计平台、产品设计个性化配置、BOM 数量多，汽配企业订单变化频繁，生产疲于变更、改制、生产计划按大计划分解进行，与最新的要货计划不匹配、严重脱节、生产计划与生产任务脱节，现场物料消耗难以控制；生产汇报不及时、投入、产出、在制等信息无法全面掌握，采购成本不断上升、采购库存不断增加等等。
通过对公司营销部、采购部、产品部、生产部、综合部等部门进行深入访谈，并对销售管理、采购管理、物控管理、生产管理、信息化管理等管理模块进行了逐一分析。
2.2.1 销售管理现状及问题分析
公司的销售管理业务由营销部负责。营销部的主要职能包括指导下属各办事片的销售业务、负责对下属各办事处的销售情况进行监管、销售合同管理、督导产品及时交付等等。通过与营销部的相关人员进行深入访谈，发现当前 FAQC 公司在销售管理方面存在的主要问题有以下几方面：
第一，下属各办事处库存无法实时监控。由于营销部下属各办事处分布于地理位置上分散的 17 个市县（区），使得公司营销部和各办事处之间的信息传递受到地理位置的限制。当前的具体情况是：
（1）各地办事处目前主要还是以手工方式进行库存盘点，由于受到手段的制约，只能以约为单位进行产成品库存信息的统计，每月传回公司。因此公司总部对产成品当前库存现状信息的了解平均滞后实际情况一个月。
（2）各办事处提报库存不准确。对 2013 年各地办事处提报库存历史信息与年底实际库存清单情况对比发现，所有的办事处提报库存信息均与实际情况不符。
（3）各办事处产成品积压情况严重。由于各地办事处库存管理手段的落后，以及担心无法满足突发性需求的心理，使得各地办事处有增加自己产成品库存的倾向，导致各地办事处的产成品积压情况严重。
第二，销售结算不能及时开票，导致货款回收不及时。由于系统限制没有关闭的生产制令不能生成销售票据，已经装成的产品不能收回货款。
第三，成品呆滞库存高。目前成品库存达 4730 万。由于各办事处缺乏对整车厂需求预测进行整理，过滤形成准确的需求信息。同时，对产品生命周期缺乏有效管理和跟踪，对将退市和淘汰的产品没有相关的管控及对应策略。此外，车厂的需求变化导致成品呆滞的增加。
2.2.2 采购管理现状及问题分析
公司的采购管理业务由采购部负责。采购部的主要职责包括根据公司生产或部门需求编制采购计划、根据生产等部门的需求与相关要求供应给其要求相符的相关物资、参与采购商的考核与评审工作、负责新材料的市场了解与成本对比等工作。通过与采购部的相关人员进行深入访谈，发现当前 FAQC 公司在采购管理方面存在的主要问题有以下几方面：
第一，采购订单下达时间容易失控。当前采购部的工作流程主要是接到销售预测后在系统中直接生成生产制令和物料采购计划，同时，出现采购订单计划每月统一下一次的情况，并没有对物料的不同采购周期设定采购固定和变动提前期管理。由于采购计划缺乏灵活性，导致物料的采购交货计划与生产计划匹配度不高。此外，由于采购计划的准确性降低，将导致采购订单变更频繁，会导致供应商的配合度和忠诚度下降。当因采购计划异常，提前下达采购订单而不能取消情况下，导致库存呆滞增加。
第二，委外控制较弱。当前工序能力限制由采购委外，产能限制由制造控制，多头管理；同时，委外发料的控制不强，委外回厂没有勾稽，导致委外结算和在制品管理难度大。此外，委外加工前后物料编码未变，存在“一码多物”的现象。多头管理导致缺乏统一的协调，不能很好的执行最终的生产计划。同时，委外加工时间，数量的控制加大，导致数据不准确。由于委外入库不能及时入账，且没有做物料勾稽，导致委外成本计算、在制品等核算不准。此外，“一码多物”导致材料及委外入出库困难，生产制令不能正常关闭。
第三，供应商补货、换货控制异常。由于没有补货跟催、收货不入账，不准确，不及时，使得补货信息与退货信息不能很好关联。同时，海外退补货周期长，降低了物料齐套率。由于没有明确相关管理职责，未考核绩效，导致采购对帐不符，影响供应商的配合度和忠诚度，目前约有 400 万对帐不符合。
2.2.3 物控管理现状及问题分析
公司的物控管理业务由产品部负责。产品部的主要职责包括新产品开发、新产品采购、对物资库存的管理等等。通过与产品部的相关人员进行深入访谈，发现当前 FAQC 公司在物控管理方面存在的主要问题有以下几方面：
第一，高库存与欠料并存。目前库存金额高达近 2 亿，物料不齐套导致工时流失 29000 小时，生产效率仅有 75%.分析其原因，由于销售预测、生产计划、采购计划等计划体系配合不当导致库存居高不下。高库存占用了公司很大一部分的财务资源，增加公司财务成本；同时增加了库存管理成本，国际通用计算规则，保守按存货的 10%计算，将产生 2000W 库存管理成本。此外，高库存有很大贬值风险，电子行业国际惯例是每年降 25%,以 15%保守计算，约有 3000W 的资产贬值风险；按停工工时分析，停工损失利润约 145W.
第二，库存准确率低。目前因基础数据或系统异常原因导致出现部分领料不填单，忘记入系统帐的情况。初步统计库存准确率仅为 90%,按标准 A 类物料98%、B 类物料 95%、C 类物料 90%的准确率要求，目前整体相当于 C 类物料的准确率标准。因库存准确率不高，导致 MRP 计划数据不准，从而导致采购计划增加，最终导致库存增加；因库存准确率不高，导致齐套分析出错，生产计划下达后，出现缺料而停工待料。
第三，盘点方法不当。目前采用抽盘的方式，且贯彻不到位。由于没有循环盘点政策，盘点不及时，针对性不强。盘点的失控加剧了库存数量不准，滋生入库不入账的情况发生。同时，各办事处报盘点表准确性缺乏控制，而且在时间上延迟，导致财务报表及时性和准确性偏低。
第四，物料不齐套情况下下达生产任务。目前物料齐套率仅 70%左右，拆单生产占 10%左右，这导致了停工待料、停工转线、拆单等，增加在线库存。
2.2.4 生产管理现状及问题分析
公司的生产管理业务由生产部负责。生产部的主要职责包括生产计划的制订、生产设备管理、生产节能管理、生产工厂人员的调度、生产环境的管理等等。
通过与生产部的相关人员进行深入访谈，发现当前 FAQC 公司在生产管理方面存在的主要问题有以下几方面：
第一，现有系统帐上显示在制品多，不能及时关闭制令。例如，2014 年 3月份目标在制品为 2100W,而实际截止到 3 月 9 日系统统计在制品为 3100W、挪料情况约为 10%左右。可见，现有系统运作的数据与实际物流数据出现不一致，导致计划不准确，从而使得制令不能正常完成关闭，导致在制品数据增大；同时，系统显示在制品数据与实际在制品数据差异大，导致财务核算不准确，也增加了在制品盘点难度。
第二，实际在线库存较高。据统计，当前 PCBA 在制品数约为 700W,其原因及危害可总结为一方面由于整个计划体系运作不顺畅，导致在制品库存增多，另一方面约 700W 的 PCBA 在制品库存报废损失的风险大。
第三，生产效率不高。据统计，当前生产效率 75%,OE 效率 69%,订单交付率 80%,每周完成 25 单，每月 12‐13 套，均处于行业中等水平。分析其原因，一方面是因为物料齐套问题，研发不成熟等原因造成效率不高；另一方面只是设计产能（500W 套）的 31.2%,难以支撑公司 2015 年 1000W 套的战略目标。
第四，实际工时没有有效管理。具体表现在不能衡量标准工时的准确性、不能准确做成本分析进而影响决策分析、标准成本支持销售报价的准确性不高。
2.2.5 信息化管理现状及问题分析
公司的信息化管理业务由综合部负责。综合部的主要职责包括公司信息化团队队伍的组建、信息化体系相关基本制度与流程的建立、信息化需求的梳理与采集工作、信息化远景与发展规划等等。通过与综合部的相关人员进行深入访谈，发现当前 FAQC 公司在信息化管理方面存在的主要问题有以下几方面：
第一，多种信息系统共存，没实现系统集成。公司现有的管理系统包括 PDM管理系统、OA 系统、CRM 系统、HR 系统、财务系统等，但是一直缺乏整体的信息化规划；同时，各信息系统接口不顺导致数据和信息不能共享、维护工作量大。
此外，设计 BOM 和制造 BOM 共用不能更改，产生冲突。
第二，信息化使用不充分。当前公司的 CRM 系统基本没使用；ERP 系统中最关键的 MPS 模块没有使用，完全依靠手工做生产计划。这些直接导致信息化产生的价值没有被充分挖掘、现有信息化功能与实际运作不匹配、投资闲置等等。
第三，财务业务不能一体化。这直接导致应收应付款核对困难，出错率高；财务核算的工作量大。
第四，信息化管理没有延伸到各个办事处。这直接导致公司不能实时监控各个分子机构的库存状况；而各办事处也不能明确知道自己库存；并且不能及时、准确反馈车厂的需求及变更。
2.2.6 管理现状总结分析
针对 FAQC 公司各个主要业务部门调研，反馈出一系列问题，其表现出来的管理中的疑难点，虽然出现在不同的业务部门，但本质上可以将这些问题归纳为以下四大类：
（一）行业特性问题
由于 FAQC 公司既属于汽配行业，又属于电子行业，因此同时面临着双行业的各个特征。汽配行业的物流管理问题导致库存积压严重、计划管理问题导致库存积压与作业效率降低、质量管理要求导致呆滞及不良品的严重积压；电子行业的技术更新问题导致材料与产品呆滞、物料齐套问题导致生产作业效率降低。双行业特性的综合效应，再加上国内汽配行业的管理水平与国际接轨的差异，导致上述问题的作用效果得以更加明显。
（二）信息集成问题
计划信息与物流信息的不集成导致内部响应市场变化的能力趋弱，造成库存加压、生产的混乱、生产质量的影响、客户满意度的降低；物流信息与财物信息的不集成，导致财务信息的滞后和关键信息确实，造成财务分析部门不能准确分析公司运营状况，为公司的正常决策经营提供高价值的信息指数。
（三）信息处理问题
在市场信息的处理这一方面，汽配行业市场信息的处理尤为关键，但公司外围反馈的信息存在人为放大后，在内部的可信度降低，内部响应速度下降；在计划物流信息的处理这一方面，因内部响应效率降低，再加上信息的不集成，更多地只能靠从业人员的职业操守来进行信息加工与跟踪，造成紧急事件越来越多。
（四）团队管理问题
在制度的执行方面，公司在物流制度上的执行显得尤为不严谨，往往因为市场、计划或其他因素，导致在执行上趋于过度灵活，造成信息的缺失和滞后，人为带来管理上的问题；在职员的素养方面，基层操作人员，特别是跟数据打交道的人员，在职业操守上显得尤为重要，大家对制度的理解产生偏差，造成在制度的执行上、也就可能产生差异，造成业务混乱；此外，在审计的职能方面，目前的审计职能只趋于财务等业务数据的审计，但对于业务执行的审计还偏弱，需要审计部门在理解透公司业务流的基础上，进行有效的业务审计（含成本核算）。 面临这些问题，我们认为只有进行公司供应链信息化的建设，才能将有效地解决这些问题。
