第 4 章 风险管理模型构建及其在一汽大众汽车公司新产品开发项目中的应用
一个好方案的出现应该建立在科学的计算结果上而不应靠主观感觉进行评估、决策，因此在进行项目决策前需要对所有的可行方案进行全面分析、评估，然后运用科学的数学计算方法计算每个方案的最终值，最后对结果值进行比较得出最佳方案。对项目进行风险评估，建立风险评估体系就是一种科学的决策方法。
在二十世纪七十年代 T.L.saaty 等人研究提出了一种较为有效的建立该体系的系统分析方法——层次分析法。与过去的统计分析法（用随机数学原理寻找统计规律）和机理分析法（用经典数学原理分析现象的因果关系）相比，它的优点不仅在于定性与定量的相结合、还在于方法使用上的层次化、系统化。具体表现为对任何复杂问题都能进行分解并表示为有序的递阶层次结构，然后进行计算、比较和判断，得出权重。这样一来，对于有着明显的定性特点、主观因素占主导地位的新技术开发项目来说，使用这一方法进行风险评估是再适合不过了。以下是层次分析法在新技术开发项目中对各种风险因素进行评估的应用。
4.1 层次分析法的基本思路
参照人们对复杂问题一贯的思考和判断方式，层次分析法采取了在前人评价标准的基础上对复杂问题做出分析、综合评定、决策的解决思路。与之对应的层次结构模型（自上而下）为目标层、准则层或指标层、方案层三个层次，如图4.1 所示。
4.2 风险层次结构
根据相关理论指导，公司工程人员在克服了众多技术困难后，最终为 R 项目找到了三个有效的解决方案。首先为五种主要种风险因素分别指定代理符号，其次是方案的指定符号，如表 4.1 所示。
4.3 风险评估模型的计算
4.3.1 风险因素权重的确定
（1）确定因素比重
要确定某个风险因素在某一个目标中的权重大小需要采取比较该因素对上一层某一目标的影响程度的方法。
为了方便对两两因素进行比较，我们采取成对比较矩阵的方法。于是用 aij表示第 i 个因素相对于第 J 个因素的比较结果，i 和 j 的尺度均为 1—9，分析模型如下：
为了减少由于过多主观因素的影响而造成指标和分值的不准确性，经讨论决定采用“1~9 比率标度法”表（由 T.L.Satty 提出），采取定量评价取代定性评价的方法。每个标度的具体含义如表 4.2 所示。
（2）层次单排序的一致性检验
根据判断矩阵的相关数据来计算本层次的某个元素对于上一层某个元素来说，与之有联系的元素相对重要性次序的权重，这个计算包括判断矩阵的特征值及其特征向量，这就是层次单排序。具体方法可以用这样一个假设来体现，例如假设判断矩阵的最大特征值记为 λmax，与之相对应的特征向量记为已经作了归一化处理的 ω ，则 ω 的分量 ω(i)就是相应元素排序的权重。而层次单排序的一致性检验则是为了保证层次构造模型的合理性。由层次分析法相关原理得判断矩阵的一致性指标 CI 为：
CI =（λmax- n）/ (n - 1)上式中，n 和 λmax分别为判断矩阵的阶数和矩阵的最大特征值。
由此得知，λmax- n 越大，CI 就越大，判断矩阵的一致性就越差，相反则越好。并且当 CI=0 时，判断矩阵具有完全一致性。在这里还需要利用 RI （判断矩阵的平均随机一致性指标）来判断判断矩阵是否具有很好的一致性。n 和相应的 RI 取值如表 4.3 所示。
为判断矩阵是否具有满意的一致性，可通过判断矩阵的随机一致性比率（CR=CI / RI）来判断，只有当该比率小于 0.1 时才能认为有很好的一致性，否则就要调整判断矩阵，直到矩阵拥有满意的一致性。
（3）层次总排序的一致性检验：
为了比较每个方案的优劣，需要计算最下层对最上层总排序的权向量。层次总排序的一致性可通过总排序一致性比率：CR= (a1CI1+ alCI1+......+amCIm) /(a1RI1+ a1RI1+......+amRIm)来进行检验。
若 CR < 0.1，则通过一致性检验，最后对总排序权向量的具体数值进行比较，作出决策。
4.3.2 风险因素的权重计算
在运用层次分析法建立风险评估体系的过程中，为了准确确定每一个指标的权重以评估风险因素，需要组建专家小组对各项指标的相对重要性进行评判。结合 R 项目的具体情况，由于其开发过程涉及公司的多个方面，包括销售、管理、技术、质量和制造等，技术、管理、质量、制造等，因此需要在业内广泛邀请具有代表性的专家，并且在考虑预测与评估规模的基础上控制人数，避免出现因人数过少而造成项目功能代表性缺失或因人数过多造成工作量大的问题，根据以往标准（10—50 人），该公司应邀请至少 10 名专家。
由于项目的分析是建立在专家的评价上的，为了真实反映现实，因此不仅专家需要以十分认真、谨慎的态度对调查表的相关内容给出意见，根据客观事实、实事求是的精神评价各个风险因素，而且公司有义务在打分填表之前召开集体会议，向全体专家介绍项目具体情况，做好这些工作后才能把专门设计的专家调查表发放到专家手上，让其进行风险评价。一番筛选后，最终决定了项目评价的十名专家：从事动力总成领域研发工作的来自同济大学的技术专家两位，项目管理和财务专家各两位，最后四位是研究自动变速箱的来自一汽大众汽车公司内部的资深专家。
按以上要求，我们先看显示了各个风险因素关系的风险因素调查表，如表 4.4所示。
为了检验 Z 的一致性，需要计算出 CR 是否小于 0.1。首先进行的是 Z 的权重计算，步骤如下：
1 ：对特征向量进行归一化处理得： ω={0.262, 0.476, 0.054, 0.098,0.109}
2：计算 Z 的最大特征值 λmax=5.0723：由公式 CI=（λmax- n）/ (n - 1)=515.0725--=0.018查表得 5 阶矩阵 RI 为 1.12，最终计算 CR=CI/RI=0.018/1.12=0.016<0.1Z 的一致性检验通过。
另外，还需要研究方案层所有方案对于各个风险因素之间关系，如表 4.6 所示。
说明：为了确定各风险因素的权重，请各位专家将自己选中的选项上面打勾。很高为 5 分，较高为 4 分，中等为 3 分，低为 2 分，最低为 1 分。
相关研究者调查结束后，整理全部表格，将分数概括整理后，总结出每个方案中的所有风险因素对比评估结果：
在接下来的计算中，也就是方案层对于每个风险因素的一致性检验问题，其计算过程都参照准则层对于目标层一致性检验的计算方法和步骤。
（1）首先看方案层对于 A1（财务风险）的评估结果，如下表所示：
因为 CR=(0.262 × 0.003+0.476 × 0.001+0.054 ×0+0.098 ×0.004+0.109 ×0)/0.58=0.015<0.1，所以层次总排序通过一致性检验。
2：计算 S1对 Z 的权值：
0.594 ×0.262+0.081 × 0.476+0.428 ×0.054+0.632 × 0.098+0.165 × 0.109=0.2983：同理可得 S2、S3对 Z 的权值分别为：0.235，0.458。
综上所述，S1, S2, S3对总目标的权重分别为：0.298， 0.235， 0.458 。
4.4 风险评估模型的分析和对策
4.4.1 风险的应对和防范
由权威机构最新公布的数据显示，对一个新开发项目的风险评估主要有五个方面，分别是财务、技术、人力资源、运营、市场风险等，经过一致性检验得出它们的权重分别是 0.259，0.481，0.049，0.100，0.110。按照这一计算方法我们不难得出一个结论，影响新开发项目顺利进行的主要风险因素及其由大到小的排列顺序为：技术风险、财务风险、市场风险、运营风险、人力资源风险。
经过以上权重对比分析得出，权重越大，该类风险发生的可能性就越高，它对项目所造成的影响就越大，就要求我们不仅要尽早全面考虑应对措施，更要抓好重点，着重做好减少甚至解决高风险因素出现可能性工作。从以上数据显示来看，应该着重解决技术因素和财务因素两大风险。以下主要针对这两类风险展开分析并给出相应解决措施。
第一，技术因素。
从前面几章内容关于项目的分析中得知，该项目技术风险相对要高一些。要减少该类风险就必须做到技术的的更新和实力的增强，尤其是一汽大众汽车公司在亚太区整体技术力量的提高。一汽大众汽车公司亚太区存在严重的技术困难问题，一方面，资历和阅历尚浅，对员工的培训不足，资金匮乏使得试验设备欠缺或在购买中。另一方面，远远落后于德国总部。这一系列问题直接导致产品开发受到高新技术的牵制。为了改善这一形势，必须深入学习汽车电子产品知识和新技术，进而提升工程队技术人员专业技能与素养。并且，与新客户合作需进行项目风险评估，对比新项目的技术难度和公司现有技术资源，切忌盲目投资。按照所学理论可实施以下措施：
首先，风险规避。具体做法是，一方面不盲目做项目；在项目还在报价时，销售人员与工程团队保持密切联系，为避免技术风险爆发带来的损失，绝不拿没有把握的项目。项目启动前，销售人员需向客户解说可能出现的技术风险，使客户明确风险预期，另一方面，公司为了拓宽市场进而发展新客户，但在项目进行时发现存在的技术风险，这就必须设法说服客户放弃原有技术而采用其他有规范的线性电磁阀。
其次，风险转移。具体做法是求助于德国总部。由于一汽大众汽车公司亚太区与德国总部一直保持着良好沟通关系，并且总部有着坚实的技术基础和深厚的，系统的分析问题、解决问题的能力，因此在不能成功说服客户采用原技术时，为保证工程顺利进行，可采取向德国总部寻求技术支持措施，可以把现有的高速开关电磁阀送往德国总部，在做出相关分析后做出符合客户的产品。
第二，财务因素。
同时，作为影响新项目开发的第二大因素—财务因素，也要重视并采取应对措施。从宏观环境而言，受政府刺激政策影响，国内汽车市场景气大跌，财务状况自二零一一年下半年起大幅度下降。二零一二年以来，在国家实施经济增速放缓政策下整个行业发展困难啊。一汽大众汽车公司受其影响二零一二年以来变速箱需求下降，项目减少。致使事业部管理层资金紧张。这一项目的减少导致的收益减少已经严重影响了公司的预定目标。
根据相关理论 ，应采取以下对策：
首先，风险转移。考虑到公司的研发技术不成熟、研发成本高以及客户技术要求不明确等因素，需要将部分风险转移到客户身上，具体做法是在公司无法完成高速开关电磁阀的技术要求时，应由双方共同承担研发成本。事实上这并不存在任何不公平或欺骗，这种决定主要居于两方面的考虑。一方面，R 公司在自动变速箱领域拥有强大实力和良好声誉，一汽大众汽车公司受 H 公司委托，当 R公司和 H 公司洽谈并取得变速箱项目后，它便成为 R 公司的变速箱供应商，因此也就决定了 R 公司与一汽公司的共同风险责任；另一方面，R 公司可以以此为契机，借助一汽大众的的技术力量及雄厚资金提升自身技术实力，并借助其在汽车电子零部件行业的良好声誉，尽快提高知名度，打开市场。
其次，风险抑制。这一措施主要针对的是主机厂 H 公司。该公司虽是国内有名的自主型企业，但受经济政策及市场不景气的影响，汽车销售量自 2012 年以来不断下降，高端车型则受害更严重。销售量的下降必会影响收益，在此条件下，汽车业发展岌岌可危。所以，有必要按照财务模型测算，签订如下合同附件：
以 50000 辆一年期为界，销量大于 50000 辆，价格没有太大变化，销量小于 50000辆，价格不断增长。
4.4.2 项目决策
通过对以上项目的风险评估权重理论分析以及计算，我们得到了三个不同方案的总风险评估权重分别是方案一：0.298，方案二：0.235，方案三：0.458。在得到方案的风险评估权重后，接下来就是比较分析最终做出决策。通过比较得出，三个方案的权重还大小由大到小排序为方案三、方案一、方案二，并且方案三的权重较其余两个方案高出很多。因此我们可以下结论，应选择权重最小的方案二，因为权重越小，证明其受各种风险的影响就越小。这样一来，在没有熟悉高速开关电磁阀工作的原理的情况下，公司就必须选择付出更多时间协助客户克服这一困难。然后配合购买者在后期应用变速箱控制单元对变速箱标定，并确保该方案的可行性。现在最大的问题就是技术的规范问题，一是客户自身的知识、经验限制，二是公司自身的技术实力不强，但公司要发展就必须得冒风险，要有创新和用于探索的勇气，研发一旦成功将会带来不可估量的效益，即使失败也能吸取教训，因此应放开手去进行新产品研发。按照上述计算分析以及历史经验，管理层可采取以下措施：
第一，根据方案二的有关风险因素权重，进一步深入研究其会出现的各种延伸风险因素及如何减少这些风险因素发生的可能性，同时确定主要因素，有针对性采取措施。在确定以上细节后工程部需马上将方案提请项目管理层，督促其尽快参与方案讨论并督促其尽快作出结论。公司各部门将则尽一切可能提供帮助，这些帮助主要有德国总部在变速箱系统层面的技术支持，本公司技术人员的技术支持。在充分利用一切有用资源的同时也不忘维护客户权益并根据其需要做出相应调整，搞好与客户的关系。
第二，在公司不能提供高速开关电磁阀的规范时，项目经理需及时向客户做出解释并安抚客户情绪，有必要时可以请求客户提供电磁阀样本，这样有利于公司参照样本或在其基础上开发变速箱控制单元。拿到实物后，首先做的是剖解和检测实物，取得技术参数，以便研发出符合客户要求的电磁阀。此外，一汽大众需拓宽样本空间，主要是为了便于利用一系列的概率论和数理统计的分析方法计算出电磁阀的技术参数。根据这一参数开发变速箱控制单元底层软件。在此过程中不仅需要花费大量资金还有时间、人力成本，项目时间会遭到延长，为维持与客户良好合作关系项目经理需与客户进行有效沟通。
第三，诚信经营，坦诚相待。为了在追加研发费用时不与客户发生争执，销售人员需向客户坦诚公司技术规范残缺的事实，同时做出比报价时费用增加的解释，做出应情况变化向 R 公司提出追加研发费用的解释。除这一决定外，本着公平、共同风险责任的原则，公司决定，在该项目中，如果一个变速箱控制单元的样品价格是 20000 元，公司将零利润向 R 公司提供样品。
从以上分析可以看出，经过对新项目开发进行风险评估后，然后经过系统的各个风险因素分析，计算，就可以得出项目实施的可能方案，计算出综合风险权重，最终做出决策，这样即使不能得到最好实施方案，但也能得到最优方案，尽可能避免存在风险。因此，风险评估对汽车零部件的项目管理是至关重要的。
4.5 小结
通过前面几章进行相关理论分析，介绍一汽大众汽车公司新产品开发项目中的风险管理的基础上，本章结合一汽大众汽车公司的实际情况，对一汽大众产品开发项目风险管理指标体系的构建进行介绍，主要包括层次分析法的基本思路、风险层次结构等。
在前几章理论和分析的基础上提出风险评估模型的分析和对策。第一，风险的应对和防范。1 技术因素。包括风险规避和风险转移。2 财务因素。包括风险转移和风险抑制。第二，项目决策包括 1 根据方案二的有关风险因素权重，进一步深入研究其会出现的各种延伸风险因素及如何减少这些风险因素发生的可能性，并有针对性采取措施。2 在公司不能提供高速开关电磁阀的规范时，项目经理需及时向客户做出解释并安抚客户情绪，请求客户提供电磁阀样本，这样有利于公司参照样本或在其基础上开发变速箱控制单元。3 诚信经营，坦诚相待。
