第 4 章 XT 公司 VI 工程项目管理方案设计
4.1 VI 工程项目管理的总体设计思路
依据 XT 公司销售项目目前管理现状，通过系统性思维疏导，以期帮助 XT 公司建立起以客户关系管理为核心，以客户 VI 工程项目进度完整跟踪两条管理主线的主导思想，同时辅助项目产品成本分析、费用成本分析等思想加大项目风险管控能力和客户盈利分析能力，以更好地服务市场、服务客户，加强企业竞争力。同时还通过各种信息化技术手段，实现系统高集成度设计，以避免信息孤岛和信息重复，提高作业效率；因此，XT 公司的 VI 工程项目管理必须将大客户档案管理、项目进度管理、项目成本管理、风险预警和员工激励进行深度设计和改善。
4.2 VI 工程项目客户档案优化方案
客户资源是每一个企业最大的资源，而公司现有客户档案的管理却存在资料不全、信息不对称、关键联系人信息更新不及时、无客户分类导致时候业务分析不清晰以及因业务人员离职带来的项目信息沟通不畅等诸多问题，因此重新梳理设计客户档案的工作就显得尤为重要；客户档案的设计分为三个层面：
（1）对客户基本信息的管理，一般包括客户编码、客户名称、客户地址、客户分类以及客户账户等信息的管理以及对客户联系人信息的管理，包括联系人分类、姓名、所在部门、职务、生日、联系方式、兴趣爱好以及家庭重要关系人的管理和客户关怀的管理；对于 XT 公司来说，可以参考表 4.1 进行设计：（2）针对业务人员与客户的日常业务交流记录进行管理，一方面加强公司与客户的交流，另一方面方便业务人员离职带来的工作交接，使得新人能够快速的掌握和客户前期的交流或问题对接，加强对客户的客情管理及服务管理；可参照表 4.2 进行：（3）建立起以大客户全生命周期管理为目的的管理模式，在客户档案设计的过程中加入客户业务信息的集中管理，如客户交流记录、客户需求记录、客户订单记录、客户合同记录、客户发货记录、客户安装记录、客户质量事故记录、客户投诉记录、客户开票记录等等，以便随时可以了解和客户的合作情况，方便客户的移交管理，也便于企业新员工对客户的快速认知。
4.3 VI 工程项目进度管理优化方案企业
VI 工程项目的过程管理一直是企业管理过程中的一个大难点，企业的项目管理从销售到财务到采购到物流到安装到售后，贯穿了企业的各个部门，但在实际企业运作过程中，企业各个部门又是各司其职，但任何一个部门一个人出问题都会导致项目整体出现延期，以往单靠人盯人、相互催促监督的管理模式给企业带来的是更多地相互抱怨、猜忌，部门间的配合难度也越来越高，企业的管理成本也越来越高，这给企业的经营管理带来了较大的挑战。
在此次对企业的现场调研中，重新梳理企业项目管理过程中的关键节点，如项目下单后的采购下单、采购到货、发货、发货到货、安装、验收、质保期为项目的物流关键节点，再辅助项目过程中的财务流的关键控制节点如合同签订、开票、回款等。
建立起项目编号、订单编号、子订单编号、商品编号到采购单号、出入库单号的相互关联规则，通过这些编号规则的设定以便后续通过信息化系统工具的应用实现自动过滤判断功能，以替代目前的人为排错捡漏工作。另外根据上述梳理的节点进行项目进度汇总管理报表的设计并共享给所有相关岗位人员，以便所有人员都能够第一时间看到同一张项目进度跟踪报表，清楚的了解项目最新进度信息，以解决当前各部门自行定义进度报表带来的数据格式不统一、内容更新不及时的矛盾；同时还可以针对个别阶段单独设定阶段进度跟踪表，如发货的物流进度跟踪表，可以详细的和委托的物流公司进行互动，清晰的管理发货的路途信息，以便业务员、安装调度员能够较为清晰判断到货时间，和客户以及安装供应商的交流也变得更加直接便捷。没有项目进度管理，没有制定出一个科学、合理的项目进度计划，那么整个项目就失去了控制。这一点对大客户项目管理尤为重要。XT 公司的大客户都是集团化企业，虽然以招投标形式获取订单和业务，但由于大客户对供应商的管理极为严格，因此会由项目进度失控而对公司未来的业务产生重大影响。而且在项目安装施工阶段，企业还可根据现场的具体情况，与客户方进行协商，提前或顺延。结合项目进度管理设计思路，确定了 XT 公司项目进度管理的具体优化方案和项目进度计划管理制度如下:
首先根据现场流程梳理的结果，明确出项目进度管理分项目物流发货跟踪、项目安装回访跟踪、项目安装验收跟踪、项目开票回款跟踪这四个主要部分进行管理；其次，考虑项目的销售、采购、发货等各个业务环节单据相互独立，如需要得到上述表中完整地信息整合，则需要通过订单编码体系明确从订单到子订单到采购订单到入库出货等各个环节的编号一致化设计原则，然后再辅助信息化系统的自动取值功能将项目执行过程中各个环节的信息抓取过来进行共享，以便于信息的及时性和公开性以及唯一性得到很好的保证；再次，针对个别阶段还可做更加精细化的管理，如物流货运信息，设计好一个信息录入平台，这不单单可以让物流部跟单员及时将和货运公司沟通得到货运信息在第一时间录入到这个平台中去，同时安装调度员和销售业务员均可通过这个共享平台得到详细的货运进度信息，从而更清晰的判断出将来的实际到货日期，以便于和客户的交流沟通更加顺畅。
4.4 VI 工程项目动态成本优化方案
企业项目的成本精细化管理也是企业经营管理过程中的一个难点，企业在投标过程中估算的项目毛利率水平最终往往在项目实施过程当中被各种各样的费用所侵蚀甚至出现亏损，这也直接导致企业盈利水平在不断下降，如何提升企业盈利能力，控制项目费用也成了企业当务之急首要解决的问题。
此次针对 XT 公司的经营管理特色，提出了 VI 工程项目动态成本的设计概念。企业的项目成本一般我们可分为三大类，一类是项目直接产品成本，一类是项目直接费用成本，包括物流运输费用、安装费用，最后一类我们称为项目隐性成本，包括项目招待费、差旅费、质量损失费等，之所以我们称其为项目动态成本分析，也就是说项目的成本在不同时间点进去看是可能发生变化的，如任何一笔相关费用发生报销时均会直接影响到项目的整体成本计算，也影响到项目的利润水平，再结合项目成员的激励分配管理制度，使得企业项目中的每一位成员都会主动自发的关注并控制项目费用成本，从而最终提高企业的盈利能力。
项目动态成本优化方案是本次管理改革中的一个难点，前文中已经提到项目的成本分为三大类：一类是项目直接产品成本，一类是项目直接费用成本，包括物流运输费用、安装费用，最后一类我们称为项目隐性成本，包括项目招待费、差旅费、质量损失费等。在制度中，以上成本明确为目工程成本、设计类成本、前期成本和营销类成本，所以 XT 公司应以制度化的管理方式，将流程管理实施进去，从而进行动态成本的管理。
4.5 VI 工程项目风险预警优化方案
项目风险控制是每一个企业必须重视起来的问题，在初期企业运作过程中已经出现过数起和客户的纠纷，均是在企业业务运作过程中大家对项目潜在风险的不重视所引起的，比如说项目已经启动甚至发货，但是合同却一直迟迟没有签订，再如货物已经送达，但事后却遗漏很多签收单据的保管，当然也包括项目变更的沟通风险等等，作为此次项目风险预警优化方案就是为了让企业更好地认知项目过程中可能出现的风险并加以防范，针对企业项目运营的特殊性，本次改革涉及到以下几类风险控制：
(1)合同签订风险：因为考虑目前企业所处行业的实际特殊性，在合作的客户中经常会出现项目先执行，合同后补签的业务，针对这种企业特色，无法要求做到先签订合同再进行项目启动，于是针对项目的全过程关键节点进行梳理，同时对历史项目进行项目周期的数据分析，综合得出以下合同签订风险控制方案：首先明确合同签订的控制节点放在项目的发货节点开始跟踪，同时根据项目的周期特点分析出项目合同签订的时间预警周期为已发货未签订(30 天、45 天、60 天、90 天以上)，并确定相关预警级别权限，如已发货未签订的预警到专员，超过 30 天预警到部门经理及业务代表，超过 45 天的预警到财务经理，超过 60 天以上的预警到总经理；
(2)项目财务风险：此次项目财务风险重点为收款相关风险，分收款相关单据齐全和超时付款两方面；首先先看收款相关的单据风险控制，包括上文说到的合同，还有项目变更单、发货签收单、安装验收单等，同样通过梳理项目执行全过程的流程节点梳理，明确出需要重点管控的单据和单据管控的节点，部分采用流程中下个环节控制上个环节的办法，如项目变更单则采用发货节点必须看到双方签字确认的项目变更单才允许对原项目清单外的商品进行发货；而发货签收单则必须在安装派工前看到对方签字的发货确认签收单后才能进行安装派工，而安装验收单则是通过安装验收后相关安装费用报销的时候来控制，而针对有异常的安装则由企业客服人员直接跟进二次安装，确保验收单据的及时收回。而收款逾期的风险控制则同样采用预警的原理，针对项目全周期中的几个收款节点进行常态化管理，超过逾期的同样采用已发货(30 天、45天、60 天)和已安装验收(30 天、45 天、60 天)的做法进行预警跟踪，以确保项目在单据正常的情况下及时回收相关款项；
(3)项目其他风险：项目其他风险则还有项目进度风险、项目客户流失风险、项目质保期风险等等，针对项目进度风险主要考虑为项目关键节点的逾期风险，通过对关键节点的周期控制来避免因沟通不畅、产品质量等其它原因引起的客户不瞒甚至投诉现象，主要分为已发货未安装、已安装未验收、已发货未开票等的订单预警提醒，同样以(30 天、45 天、60 天)的做法来提醒公司的管理层来解决其中可能可以提早解决的一些问题；同样企业客户流失的风险管控还需要考虑企业所处行业的特点，从内部规范上加强业务代表和客户的交流沟通的频次管理，如每个业务代表每过十天就需要有一次客户交流记录，每个客户每个月需要有一次交流问候记录等等，通过这种常态化的日常交流记录的管理，数据分析部门则可以分析出有多少客户是超过一个月没有交流的，这些客户资料则会报送给业务代表的直接上司，有多少客户是超过两个月没有交流，这些客户资料就会按时递送给销售总监，而超过三个月没有过交流的客户资料则会按时提交到老板的桌上；以此类推，将项目过程中可能的发现的风险尽可能的可视化起来，让管理层能够及时的预知风险从而管控风险。
4.6 VI 工程项目成员激励优化方案
因原有的项目成员业绩核算办法不能保障公司业务正常运作，从而制约公司业务扩张和正常开展，同时因资金不能快速运转，导致公司的业绩绩效与预算目标存在较大差异，以及员工的业绩绩效受其影响而下滑。
一、首先按照业务的各节点特殊性不同，而核发不同比例的业绩奖
(一)当月可核算业绩绩效奖的规定：以订单为单位，依据订单业务所处的环节分别按节点核算核发，核算方式与原来一样，但是在核算节点上做出了相应的调整，具体见下表 4.12：【1】
1．当月订单亏损的，必须用盈利订单补亏，当月盈利订单金额不能弥补亏损订单金额的，用下月盈利订单补亏，直到亏损全部弥补完成后方可发放利润部分的奖金。
2．当大区经理所负责的区域累计亏损金额较大时，财务可提报大区经理的业绩奖发放方案报总经理特批执行。
(二)当月实发业绩绩效奖(以区域为单位；单个业务员以个人区域业务为单位)核算，当月实发业绩绩效奖=当月应发业绩绩效奖×奖金发放比例+本月补发上月止累计预留业绩绩效奖。
1．业务业绩绩效奖发放比例=1-(6 个月以上应收款比例-8%)×3，当 6 个月以上应收款比例小于 8%时，奖金发放比例为 100%。
2．本月补发上月截止累计预留业绩奖，根据本月 6 个月以上应收款比例下降幅度(若上升则不补发)，按照原预留比例等额补发。
(三)应收账款风险金核算。按照订单核算业务业绩绩效奖后风险金不再计提，原计提的应收账款风险金以月度为单位，若月度应收账款全部收回(含质量保证金)，可以申请返还原计提的风险金。
(四)部分订单由于减少业务环节直接到下一个业务环节时，业务业绩绩效奖可累加核算。根据业务特点所具备完整单据的不同，由财务审定相应的单据作为核发业绩奖的依据。
(五)业务岗位业绩核算表具体见附件。
(六)公司财务部必须依据通知建立相关的核算表单，确保核算数据的准确性。
(七)在销售业务的各环节，公司财务部必须按照要求对相关单据备案，否则不得核算业务业绩奖。
(八)公司财务部必须按照订单对每一笔发货的收款跟踪，每月组织订单评审会议，由总经理主持，对有风险的订单拿出解决方案并下达相应的工作任务。
(九)违反公司相关规定，取消并收回已经发放的业务业绩绩效奖，并按照公司相关制度规定处罚。
二、具体释放资源政策及方式
为了促进公司岗位胜任力考核奖与业绩的关联度，同时岗位胜任力考核奖将纳入奖金包范畴，达到对人力资源成本效能的关注及强化人才价值的管理、提升人均效能的目的。同时公司采用“底线”经营预算管控思维，任何部门均须守住底线，找到“黄金平衡点”予以全员突破。在底线预算经营要求下，放大激励资源释放，形成“多赢”格局及创造价值予以共同成就的目的。
(一)采取阶梯资源释放政策，业绩突破越大，激励举措和资源释放力度越大，奖金包阶梯资源释放比例见下表 4.13 所示。【2】
(二)指标解释
1．目标值：年度预算审批确定的销售目标和净利润目标，表格中的提取比例指在对应目标值范围内的基数的提取比例。
2．资源释放力度：指突破目标后产生的利润部分释放到公司奖金包的程度，业绩突破越大，资源释放力度数值会越大。
(三)限制条件
1．当实际毛利率低于年度预算毛利率 95%时，取消销售板块的突破提取的激励政策(仅享受原基础提取比例)，净利激励政策不受毛利率条件限制。
2．业绩突破激励政策属于年度激励政策，核算周期以年度核算。
(四)业绩突破奖发放
1．公司需根据年度考核结果制定本单位的业绩突破奖分配方案，并经总经理、董事长批准后方可发放。
