三、兰州供水工程项目管理实施的案例描述
(一)项目实施的背景
正如前面所述,随着兰州市城市规模的扩大,用水供需矛盾日显突出。目前兰州自西向东共有2条输水干管向城区供水:一条管线为DN1200沿着南滨河路一路向东,沿线在安宁桥接往安宁区供水;另一条DN1400管线沿西固西路-西固东路-西津路到主城区。2007年,根据水厂日常运行记录,每日供水量达到60万吨的情况下,城区部分区域经常出现供水紧张、压力降低的局面,为保证居民生活用水,安宁区入驻的康师傅矿泉水、莫高酒业、雪花啤酒等用水大户需限时供水,严重影响了企业的生产运行。为此,兰州威立雅水务(集团)有限责任公司(以下简称“兰威水务”)考虑扩大供水规模以满足兰州东市区,特别是安宁区的实际用水需要,并于2009年报兰州市发改委批准建设第三条供水干线工程,同年兰州市发改委下发《关于兰州市西水东调三期工程(第三条输水干管)立项的批复》(兰发改投资(2009) 272号)。随后,供水工程项目正式开工建设。1本文重点研究的兰威水务承担的兰州供水工程项目工程范围主要包括2#加压粟站改造、新建路上2940米DN1400管道、新建380米的DN1800的混凝土穿越黄河底部其中内穿DN1400钢管及其他附属设施。陆地上的管道工程及二级加压菜房的水粟安装相对顶管部分而言,工程复杂程度上相对简单些,穿越黄河顶管部分的施工是整个第三供水干线的关键部分,因此本论文仅选取顶管分项工程为主要研究分析的对象,其他部分不做描述。
兰威水务的前身兰州供水集团有限公司始建于1955年,是国家“一五”计划期间建设的骨干企业。经过50多年的发展,现己建成以黄河水为主水源的四个水厂,日供水设计能力138万立方米,管网总长650千米,供水人口约200万,供水普及率为93%(不含自备水源),水质综合合格率99. 8%以上,是国家大型二类供水企业。2007年8月,兰州供水集团有限公司与法国兰威水务(黄河)投资有限公司合资组建了兰州威立雅水务(集团)有限责任公司(本文中简称为‘’兰威水务“)。
兰威水务承担的兰州供水工程项目的项目相关方及其任务分工详见表3-1所示。兰州供水工程项目建设的穿越黄河输水管道设计近期(2010年)年输水能力为10万立方米/天,远期(2020年)输水能力为15万立方米/天。【1】
1.业主方管理优势
一般情况下,业主可以作为项目管理方,项目总承包方也可以项目管理方,专业的项目管理公司也可以作为项目管理方。业主方管理的不同模式的优缺点如表3-3所示。在本文研究的兰威水务兰州供水工程项目招标过程中,经过反复考量和审慎研究,最后选择业主兰威水务项目管理中心作为项目管理方。之所以做出这样的选择,在于业主方在项目管理方面存在一定的管理优势,因为兰威水务自成立之时就针对兰州供水设有专门的项目管理机构一项目管理中心。
兰威水务项目管理中心共设有施工管理、造价管理、安全管理、材料管理、综合管理等部门,现有给排水、土建施工、造价管理等各类专业技术人员30多名,承担着兰威水务所有工程项目建设的管理任务,具有丰富的项目管理经验。
经过综合比较,兰威水务认为,集团公司下设的项目中心有实力、有经验,完全具备管理此项目的能力和条件,因此兰威水务决定将兰州供水工程委托给项目管理中心管理,公司财务部、采购部门配合.兰州供水工程实施采用施工总承包的方式。【2】
2、总承包方的选择
兰州供水工程由具有丰富设计经验的西北市政设计有限公司设计。该公司已设计了兰州安宁区污水处理厂的黄河顶管工程,2条采用顶管技术的DNlOOOnmm的混凝土管道已于2005年12月顺利贯通。被誉为”黄河第一顶“的兰州天然气管道工程也是由该院设计。
基于同为穿越黄河的工程,兰州供水工程穿越黄河工程同样采用的是顶管工艺,因此,兰威水务决定釆用公开招标的方式遴选总承包商。2010年10月,兰威水务在甘肃日报、国内相关网站上公开发出邀标公告,并于当月在兰州建设工程交易中心开标选择具有丰富施工经验的承包商参加公开投标。评标会上,专家一致认为,深圳水务集团顶管工程有限公司顶管机械规格齐全、技术力量雄厚,施工经验丰富,且已在国内成功实施多项顶管工程,业绩声誉俱佳。经在场评标专家一致推荐,深圳水务集团顶管工程有限公司成功中标。
3、实施方案的确定
兰州供水工程是市政府确定的重点民心工程,直接关系到兰州东市区,特别是安宁区居民的生活用水及辖区企业的工业用水需要,因此在时间进度上要求尽快投产。作为由兰威水务投资建设的重大饮用水工程,该项目既要保证工程的高质量、使用的长久性和安全性,又要确保项目早日发挥经济效益。因此,要管理实施好这个项目、确保工程实现既定目标,就要全面考虑、统筹规划,科学制定安全周密的施工方案。表3-4即为实施方案的概要。【3】
(二)项目团队组建及沟通K组织机构
机构的设置和团队的组建是确保工程顺利完工的重要前提和保证。为了高效地展开工作,项目管理中心根据工程的需要组建了专业化的项目管理团队,以协调组织公司相关部门及总承包商对项目进行有效的管理。结合该工程的特点,总承包商项目经理部设置管理层和作业层两级机构。
1、总承包商管理层 设项目经理、项目副经理、项目总工程师各一名,其下设五部一室,分别为工程技术部、设备物资部、计划合同部、安全质量部、财务部、中心试验室。项目经理部下设五个施工作业队,具体见图3-1和表3-5:【4-5】
2、管理职责兰州供水工程采用的是业主方负责项目管理、总承包商负责实施的管理方式。业主方主要承担的是项目前期项目审批、项目招标、材料设备釆购等各项任务,同时负责项目实施期间对相关承包商的管理,以保证实现项目制定的目标。
承包商按照施工需要,同时根据兰威水务制定的各项任务和目标也成立自己的项目管理机构。双方项目管理部紧密配合,统一协调,能够将项目意图真实准确地传达到承包商那里并得到全面的贯彻执行。
业主方项目部负责人、各部门的职责如下:
(1)项目负责人及技术负责人项目负责人作为兰威水务的委托代表,代表公司与项目相关方进行沟通、谈判、协调等工作,同时宏观把握项目的投资控制,与公司计划部、财务部等就年度投资计划及工程款支付等做好沟通和协调;对项目实施技术方案与设计院、勘察院做好择优选择,审核施工单位的施工方案。
(2)项目经理项目规划阶段负责协调设计院编写可行性研究报告,协助公司计划部门做好项目投资规划,组织勘察部门实地勘探等前期规划目标制定等任务;在项目实施阶段组织项目经理部协调项目部职员的工作安排,工程的全面实施管理等丁作;协调组织承包商的工程实施,并把公司的项目范围、要求、目标等要求贯彻到实际工作中。
(3)项目现场负责人(项目副经理)项目现场负责人常驻施工现场,组织协调监理公司及施工单位现场施工;对现场施工进度、施工质量进行监督;参与现场安全管理;落实和纠正施工单位的施工进度计划;现场设计变更的落实;各种技术交流的沟通和组织;负责施工过程中的质量控制,参加并确认隐蔽工程验收。
(4)安全经理鉴于工程项目的重要性,兰威水务专门从本公司安全管理部门选派经验丰富的安全人员到现场任安全经理,督促、监督施工单位严格执行《兰州兰威水务水务(集团)有限公司安全管理规范》,对现场不符合安全要求的行为进行制止和纠正,改进现场的施工环境;与监理单位及施工单位的专业管理人员做好日常检查,监督PPE到位、措施到位;把”安全第一,预防为主“的方针落实到实处。
对本工程劳动保护和安全生产的技术工作负责任,结合工程特点及施工进度及时下达劳动保护和安全生产技术方案和安全措施,并认真贯彻落实。
(5)综合管理部负责与兰州市园林建设局、兰州市质量技术监督局、兰州市城管局、黄河管理委会等对口单位的联络,办理开工报告、准备施工场地、施工用电的手续;协助项目经理办好”三通一平“工作;对施工单位工程进度款的支付进行审核,对施工概预算进行审核;审核工程索赔,协助项目经理做好成本控制。
(6)材料设备部协助公司招投标部门做好材料设备的招标及合同签订;按照施工进度计划组织到货设备的接收移交;负责材料的划拨;协助财务部门做好材料费的支付手续。
(7)资料部负责项目所有合同的管理,和监理公司一起审查施工单位提交的施工资料是否齐全,是否符合建设工程资料要求;协助施工单位做好工程资料的对内对外移交工作;相关技术资料的收集及下达。
(8)中心试验室兰威水务拥有较高检测资质的实验室,可以承担混凝土强度试验、钢筋拉拔试验、辉缝质量检测等检测任务。实验室可以去现场参加监理公司组织的检测,具有取样距离短、检测人员经验丰富、检测结果准确等优势。因此,与土建工程有关的所有测试均由本实验室完成。兰威水务在常州设有一个中心实验室,各种检测仪器齐全,有利于对管材、阀门等材料进行检测。
总承包商项目部的职责如下:
(1)项目经理项目经理是本工程进行施工管理的组织者,同时是项目团队的领导者,对项目的计划、组织、协调和控制全面负责。项目经理是一个具有相应技术能力、领导能力、决策能力等能力全面的管理者。兰州供水工程的项目经理必须具有一级建造师执业资格,具有丰富的顶管工程的施工经验。
根据兰威水务与承包商签订的合同,负责合同顺利执行,实现工程目标。协调监督承包商相应的合同执行,全面履行合同包含的项目内容。全面严格执行《兰州兰威水务水务(集团)有限公司安全施工程序》的安全要求,健全现场安全控制制度;以兰威水务的安全保证体系来制定施工现场的安全保证措施。项目经理对工程质量实行终身负责。具体负责组织开展质量管理活动,确立本工程达到合格要求的质量目标;坚持全员、全面、动态质量管理,推进各项质量活动正常开展,确保工程质量稳定提高,满足兰威水务的规定和要求。现场文明施工环境管理:组建施工现场的文明施工领导小组,并结合本工程狭窄靠近南滨河道路的特点,制定文明施工管理细则。
(2)项目副经理项目副经理协助项目经理进行日常管理,监督重要部位或新技术、新材料施工的技术交底;落实施工进度计划,主管施工生产,处理施工中出现的具体问题。
(3)技术总负责人向项目经理直接汇报工作。根据施工蓝图及现场实际编制施工方案及专项施工方案;负责编制施工进度计划并监督执行;保持与业主及设计院等技术人员紧密配合,发现技术难题及时与专业人士沟通讨论解决;全面负责施工现场的日常技术管理;提前编制材料使用计划,报项目经理批准,交予设备部门进行采购;
(4)工程技术部在技术负责人的领导下工作,具体负责技术资料的编制,并报技术负责人批准实施;现场施工技术参数的选定;提出材料设备的技术参数;编制狻工资料;会同监理公司及业主一起参加隐蔽工程的验收。
(5)安全质量部在项目经理的领导下工作。负责日常的安全、质量检查,负责日常整改通知的落实;负责编制安全应急预案及安全保障措施;参加安全质量工作小组的问题讨论,提出解决问题的建议和方法;负责制定本工程的安全管理措施、安全技术方案,并认真在施工中贯彻落实。对进场工作人员进行”三级安全教育“,监督进场所有人员PPE装备齐全有效;提出紧急救援措施及准备紧急救援工具。
(6)综合管理部资料员负责施工过程资料与工程施工同步,并负责上报监理公司签字确认;负责设计变更的工程量签证确认;负责准备各种检测、竣工等工程资料。预算员负责编制进度款申请资料,编制追加施工预算的资料。
(7)设备物资部负责工程物资釆购和物资管理,保证采购优质合格工程材料并及时供应现场。负责投入本工程项目的施工机械设备的正常运转,保证施工生产的需要。
(8)财务部负责工程项目的财务管理、成本核算工作,保证施工生产正常运转。
3、项目实施过程中的沟通
工程项目沟通管理是对工程项目实施过程中的各种形式和各种内容的沟通行为进行的管理,其目的是保证工程项目的有关信息能够在适当的时间、以适当的方式产生、收集、处理、IT:存和交流。沟通管理贯穿于工程项目管理的全过程,以排除障碍、解决矛盾、保证项目目标的顺利实现。项目沟通在项目目标实现的过程中起到信息的收集、整理、传递、反馈的重要作用。良好的沟通是保证信息正常传输与反馈的关键。项目实施中,如何使参加工程项目建设的关联方能够在幵展工作的过程中确保信息不失真、不误解、不影响施工进度,是需要进行仔细考虑和设计的。项目管理团队在成立之初,就对沟通的方式方法、沟通的层次与技巧进行了讨论,并制定了详细的沟通制度。
(1)沟通与协调的工作内容
①人际关系沟通为了提高团队协作的效率,工程项目组织内部人员之间进行了大量的沟通,增进彼此的了解,不断强化内部的协调与配合,及时解决人与人之间在管理工作中的冲突与矛盾,增进所有工程项目参与者彼此理解,建立融洽的人际关系,提高项目团队凝聚力。
②组织机构沟通项目经理与副经理、项目总工程师、工程技术部部长、安全质量部、财务部等企业管理层及施工作业队等劳务作业层之间建立了及时、顺畅的沟通机制,实现了科学决策、合理分工、有效协作。
③供求关系沟通与材料供应商的沟通由项目管理中心负责。项目管理中心根据项目经理部与西北市政设计有限公司、深圳水务集团顶管工程公司、材料供应商、监理单位的沟通信息,提出人力、材料、机械设备、技术、资金等各项生产要素供应计划,并在实施过程中确保优质、优价、适时、适量。
④协作配合关系沟通在兰威水务法定代表人的授权下,项目经理部根据工程进展情况适时与监理单位、设计单位、供应商、公用部门及政府有关部门沟通,同时与项目管理中心、内部各部门、上下级、管理层与劳务作业层加强沟通协调,使所有工程项目参与者明确项目目标及各自应完成的任务,并达成一致共识,最大限度地减少不和谐情况的发生,增进工程项目参与者间的协作与配合,提高工作效率。
⑤约束关系沟通项目管理中心对技术服务合同、总承包合同、监理合同、施工合同、劳务协议等进行监督检查,需要公示的内容第一时间公示,提高了各项工作的透明性,有效避免工程项目实施过程中可能出现的腐败行为。
(2)协调与沟通的方法
为了确保项目管理中心所有需要传达的信息能够准确无误的向外传达或者反馈,项目管理中心规定所有会议的召开、对外文件的发放等均需要由项目经理组织和安排。为保证口径统一,对外发放的文件均需由项目经理审核后下达。遇到特别重要的技术问题,项目工程师回复的时候,应该采取正式文件。针对关系到施工质量、进度、成本等重要内容的沟通时采用工地例会或专题会议,并形成会议纪要作为备案。针对施工过程中存在的细小安全隐患及一些现场需要立即整改的问题,监理公司监理人员或者业主人员采用面谈、电话、电子邮件等方式跟踪解决问题。
项目管理的核心内容就是进度、质量、成本三大管理要素实施的管理与控制,因供水工程本身具有独特的公益性和特殊性,对居民生活及工业生产具有十分重要的意义,是不可缺少的物质资源,因此安全性相比其他三个方面更为优先。因而,本文研究案例的首先从安全管理与控制着手,依次对兰威水务决定将兰州供水工程项目管理过程中的安全管理、质量管理、进度控制、成本控制等四个方面来对兰州供水工程项目管理的案例进行描述。
(三)安全管理
项目安全管理是指在项目实施的全过程中运用科学管理的理论、方法、技术、工具,通过法规、组织、措施等手段所进行的一系列规范活动的总称,主要包括规范劳动者行为,控制物的不安全状态,规范劳动手段和施工环境条件,消除或减少不安全因素,使人、物、环境构成的施工生产体系达到最佳安全状态。‘它是一项综合性的为项目的安全实施而进行的一系列的管理活动,是施工项目管理工作的重要组成部分。由于本施工项目具有封闭、高空、施工部位移动范围大或水下作业多,受环境狭窄影响大,工程实施部位地质条件复杂等特性,因此施工项目生产过程中的安全事故与其他行业相比,发生的频率更高,损失更大。因此在项目管理中应高度重视安全管理问题,将其作为一项复杂的系统工程认真加以研究和防范,尽可能事先排除各种导致安全事故的原因。国家高度重视安全生产,并已发布多部法律法规及安全管理条例对安全问题进行法律上的约束,如《中华人民共和国安全生产法》、《安全生产许可证条例》等等。同时,国家对工程建设的安全也非常重视,也制定了许多法律法规加以约束,如《建设工程安全生产管理条例(国务院令第393号2003年11月12日)》、《关于加强重大工程安全质量保障措施的通知(发改投资【2009】3183号)》等等。因此,兰州供水工程高度重视安全管理,并制定了一系列行之有效的防控措施。
1、安全管理关键因素
建设工程安全管理主要包括技术安全、组织安全、现场施工安全等几个关键方面。
(1)技术安全
兰州供水工程分为陆上和穿越黄河两大部分。陆上部分是常规的土方开挖,建设过程出现安全风险的几率要比过河部分小。为了验证过河部分采用顶管工艺的可行性,项目管理中心在初步设计前就委托西北市政院对现场进行了地质钻探,并根据地勘报告编制了《兰州市第三供水干线工程可行性研究报告》。随后,根据南滨河路沿河部分具体情况蹄选了三个过河地点,并对三个地点进行了对比,从施工安全性、对地表构筑物的破坏程度、地下土层的构造、穿越的造价高低进行了详细的对比,最后推荐了优选地点。
在确定了穿越地点后,项目管理中心经过研究论证,选择了最佳的顶管方案,进而确定了穿越管设计方案、管材以及施工方案。这些前期的技术性工作为兰州供水工程的安全实施奠定了坚实的基础。
兰威水务项目管理中心在制定施工方案时,专门组织相关技术人员实地考察了在运行的天然气顶管工程,以及正在同期实施的天然气二期工程,对顶管实施方案的详细过程及相关技术参数有了充分的了解后决定采用顶管施工。
(2)组织安全
除了在技术上保证项目安全以外,项目管理中心还从组织上确保项目实施的安全。为了加强项目安全管理,建立了以项目经理为组长,项目现场经理全面负责实施,承包商项目部安全工程师具体协调、指导,专职安全员现场指挥的安全生产、监理单位负责监督实施的保障体系。具体保障体系见图3-2:【6】
(3)现场施工安全
施工现场直接从事生产作业的人员密集,机、料集中,属于事故多发地,存在着多种危险因素和可能发生的安全隐患,因此,控制人的不安全行为、物的不安全状态和作业环境的不安全因素,是施工现场安全管理的重点,也是预防与避免安全事故、保证生产处于最佳安全状态的关键环节。
顶管工程需要在黄河南北两岸各建设一座沉井,南岸的是出发井,长宽深尺寸为8x5x22m,北岸的沉井长宽深尺寸为5x5x22m。由于向当地园林局申请的可利用施工区用地面积为450 和300 场地较为狭窄,因此项目管理中心将施工人员的办公区域及工人居住区域安排在隔壁的农居大院中,以最大限度地减少了工人休息和施工环境相互交错和影响的风险。
①安全生产技术保障措施成熟可行的生产技术可以有效保障施工的安全,盲目施工、技术不到位会危及工程安全。技术措施是安全措施的关键因素,同时技术保障措施也会影响到工程质量。【7】
②现场安全用电措施现场安全用电措施是保证用电安全的具体规范,主要包括如下内容:
1)施工现场必须依据《现场用电安全规范》接电,由专业电气工程师负责连接。险道内照明灯线必须采用专用防水接头。
2)用电设备必须可靠的接地保护,使用过程中措施到位。
3)现场配电柜上锁,由电气工程师掌控钢匙。
4)按照用电设备操作规范对设备进行操作和控制,禁止违规运转。
5)发电机用油类要远离火源,安排专人值守。③施工场地防火措施
1)严格执行《消防法》和公安部关于建筑工地防火的基本措施。
2)现场严禁设置生活区,对沉井内管道挥接时必须备用灭火器,并采用通风措施;采用动火证管理制度。
3)材料储存区域配置现场设专灭火器,每月对灭火器的有效期及气体压力进行查看,确保在有效期内。
4)木质模板及时清理出场地,严禁在场地内生火取暖。
④电伟作业预防触电的措施
1)各类电爆机的机壳设有良好的接地保护。
2)电辉银设有可靠的绝缘,不准使用无绝缘的简易伟钳和损坏的得银。
3)在狭小场地或金属架上作业时,设有绝缘衬垫将传工与传件绝缘。
此外,为了加强项目安全管理,兰威水务的兰州供水工程项目经理部还建立了安全监控网络,参见图3-3。【8】
(四)质量管理
1、PDCA质量管理工具
(1)质量控制目标
根据项目的实际情况,项目管理中心确定了一个切实可行的质量目标。兰州供水工程工程的质量目标是通过各种措施及技术的实施,达到设计及使用要求,确保工程合格,同时在满足中长期的供水需要的前提下不对供水水质产生任何不良的影响。
(2)PDCA循环原理
工程项目的质量控制是一个持续的过程。在提出项目质量目标的基础上,制定质量控制计划(包括实现该计划需采取的技术措施),然后将计划加以实施,特别要加强组织和技术保障,确保真正将工程项目质量控制的计划和措施落实到位。在实施过程中,还要经常检查、监测、评估、调整,以评价检查结果与计划是否一致,如果不一致就要尽快找出原因并做修正。最后,对出现的工程质量问题进行处理,对暂时无法处理的质量问题重新进行分析,进一步釆取措施加以解决。这一过程的原理就是PDCA循环。
PDCA循环由英语单词Plan(计划)、Do (执行)、Check (检查)和Action(处理)的首字母组成,PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理,并且循环不止地进行下去的科学程序。
PDCA循环作为工程项目质量管理体系运转的基本方法,其实施需要监测、记录大量工程施工数据资料,并综合运用各种管理技术和方法。一个PDCA循环一般都要经历以下四个阶段见图3~4、八个步骤见图3-5。【9-10】
2、PDCA管理的实施措施
在实施PDCA循环时,工程项目的质量控制通常要重点做好施工准备、施工、验收、服务全过程的质量监督,抓好全过程的质量控制,确保工程质量目标达到预定的要求。具体来说,兰威水务在兰州供水工程项目中釆取了如下质量管理的措施:
(1)建立质量管理组织,即成立质量管理小组(QC),将质量目标逐层分解到土建工程、顶管工程、设备材料检测,并落实到部门、班组和个人。以质量合格指标控制为目的,以要素控制为手段,以体系活动为基础,保证在组织上加以全面落实。
兰州供水工程质量目标是:合同履约率为100%;工程合格率100%。不发生重大工程质量责任事故。
在项目实施全过程中,兰威水务兰州供水工程项目部需要对19个质量体系要素进行全过程控制。这19个要素分别为:管理职责、质量体系、合同评审、文件和资料控制、采购、顾客提供产品的控制、产品标识和可追溯性、过程控制、检验和试验、测量和试验设备的控制、检验状态、不合格品的控制、纠正的预防措施、搬运储存包装防护和交付、质量记录控制、内部质量审核、培训、服务、统计技术。为了保证对这19个要素进行全过程控制,需要在组织上加以保证。根据兰威水务兰州供水工程的施工任务和特点,项目部建立了以项目经理为工程质量第一责任人及QC小组组长,项目总监理工程师为具体监督人,并与相关的各职能部门负责人组成工程质量管理领导小组。对工程质量实施统一领导,对保证施工质量的重大问题进行决策,对质量问题提出整改或返工处理意见供施工单位执行。
兰州供水工程项目共设3位专业质检工程师,分别负责土建工程的质量检查、材料设备检查、管道安装工程的检查。3位工程师紧密配合,相互反馈和督促,避免出现漏检和重复检查,尤其是在工程进行隐蔽时,需要知会各专业检查工程师协同工作。
项目质量第一关就是施工单位的自检,然后是交接检和复检的三级检查制度,施工单位检查完成后通知监理公司和业主进行检查。各级质量管理人员在质量管理过程中,严格按质量管理领导小组制定的《施工质量管理制度》和《给水排水管道工程施工及验收规范》(GB50268-2008)进行质量控制,做好原始记录,整编每月质量报表及梭工资料。兰威水务兰州供水工程项目质量管理领导小组每周召幵各作业层参加的质量分析会议,将发现的不能立即解决的问题汇总分类,在会议上研究和制定改进措施,并定期向业主方项目经理、监理和设计代表汇报月、季度和年施工质量情况,然后根据业主、设计代表和监理工程师的意见落实和改进质量防范措施。
综上所述,兰威水务兰州供水工程项目的质量管理组织机构的构成如图3-6所示。
(2)实行全面质量管理和质量责任制。建立了适合兰州供水工程需要的项目管理体系,全面发动项目人员各司其职,要求所有参与人员一旦幵始施工,就要将安全和质量放到首要位置。对新技术、新工艺,技术负责人通知QC小组组织相关施工人员进行技术交底,并对质量控制点要求,对于技术要求较高的部位从外单位邀请专家到现场进行培训。质量保证工程师和责任工程师是各专业质量责任人,各部门负责人按分工认真履行质量职责。从项目经理部到各施工队实行领导责任终身制,质量目标,层层分解,终身负责,一级包一级,一级保一级,从严格技术把关入手,抓好施工生产全过程的质量管理。综上,兰威水务兰州供水工程项目的全面质量管理体系的构成详见图3-7所示。【11-12】
(3)严格执行质量管理程序
①认真执行水电建设行业标准和技术规范。②建立健全并实行岗位责任制、技术责任制。包括试验、化验、测量和分析等检验质量的技术工作。③组织质量教育。项目经理部定期对每位参建职工进行质量教育,使全体人员树立“质量第一、责任重于泰山”的观念和意识,自觉履行质量责任。对诸如炮工、煌工、电工和大型机械设备操作人员进行岗前培训,强化业务素质,使其具备落实自己质量责任的能力,项目部实行竟聘上岗,不符合工程建设要求的人员,及时要求下岗,以消灭质量隐患。④质量控制程序:施工现场质量控制程序见图3-8。【13】
⑤原材料质量检验程序,如图3-9所示。【14】
⑥质量检测组织体系,见图3-10。
本合同工程所采用的关键材料、设备,均由兰威水务设备釆购,项目管理中心负责接货、验货和移交给施工单位,从而在工程实体的构成上对原材料质量和成本进行有效控制。施工工艺和工程质量检验和验收均按设计文件技术要求及国家和行业颁发的技术标准、规程规范执行。当技术条款的内容与引用的标准和规程规范有矛盾时,以技术条款的规定和监理指令为准。在合同执行过程中,如国家或部颁标准和规程规范被更新时,则执行最新版本。此外,施工中还遵守兰威水务制定的观测、测量、质量控制、梭工验收等管理办法和管理规定。【15】
(4)项目部QC小组检査
项目部QC小组除日常检查外,每周组织一次监理公司、兰威水务、施工单位质量管理人员参加的质量大检查,一切用事实和数据来衡量,与质量控制目标比较,实行质量奖惩,激励施工人员,提高施工人员的自觉性和责任心。
(5)定期质量分析会议定期每周召开一次由质量控制人员和班组长参加的质量分析会,通过各部门、各单位反馈输入各种不合格信息,及时采取纠正和预防措施,排除质量隐患。
(五)进度控制
项目进度管理是一个动态、循环、复杂的过程,是指在项目实施过程中,对既定各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理,即在规定的时间内,拟定合理且经济的进度计划(包括总控计划、专项资金控制计划等多级管理的子计划),并对计划进行实施、跟踪、调整(纠偏)、控制。在执行该计划的过程中,经常要检查实际进度是否按计划要求进行,若出现偏差,就要及时找出原因,并采取必要的补救措施或调整、修改原计划,直至项目顺利完成。其目的就是保证项目能在满足时间约束条件的前提下实现总体目标。项目进度管理一般包括项目进度计划的制定和项目进度计划的控制两部分。
为了指导项目的实施,兰威水务兰州供水工程项目的项目管理中心制定了项目进度计划以保证实现项目的工期目标。但在实际的项目实施过程中,由于环境因素和主观条件的不断变化,进度计划也要随之调整。单凭一个最优的进度计划企求一劳永逸是不现实的。因此,在项目进行过程中,必须不断监控项目的进程,从而确保项目工作都能按照计划执行;同时,还要随时掌握计划的实施状况,并将进度情况与计划进行对照分析,然后釆取相应的有效措施加以配合调整,使项目按照预定的进度目标进行。这一项目进度控制的具体过程如图3-11所示。【16】
项目进度控制是一种循环的例行性活动。图3-11展示了进度控制的两类循环。我们可以通过对项目的实施进度进行实际的监控,及时将实际进度与计划进度进行比照,从而对实际进度做出准确的调整。由于项目实施过程中,很多因素是在制定活动进度计划时根本无法预料的,因此必要时还需要调整活动的进度计划。【17】
兰州供水工程在充分考虑工程的特点、施工的难点以及施工过程中可能受到的影响的情况下,本着优化施工程序,合理配置资源、降低施工成本、高效推进工程建设的原则,合理安排工期,制定了科学的项目进度计划和控制方案。(施工进度甘特图见附图)针对传统的进度管理存在的管理难度大、时效性差、进度滞后等问题,兰州供水工程釆用了先进的进度管理软件,实现了对项目进度的实时监控和计划与执行的有机统一,项目进度控制过程图,见图3-13。【18-19】
1、项目进度管理软件的应用
施工项目进度管理是一个不断进行的动态循环过程。从项目施工开始,计划即进入执行的动态。实际进度和计划进度不一致时,便会产生超前或落后的偏差。
这就需要分析偏差原因,调整原有计划,使两者在新的起点上重合,继续按其进行施工活动。但是在新的干扰因素的作用下,实际进度和计划进度还会产生新的偏差。施工进度计划控制就是采用的就是这种动态循环的控制方法。进度计划控制分为项目节点分析、项目节点控制、项目节点跟踪三个大的环节。在这三个环节里,兰威水务兰州供水工程项目管理过程中使用了 EXCEL、PrimaveraProjectPlaimer(P3)作为进度计划与进度控制的工具,根据施工组织设计、监理及其它有关的工期要求,适时跟踪工程进展,调整资源配置,实现工期目标。
2、影响关键路线的关键因素
在双代号网络计划和单代号网络计划中,关键路线是总的工作持续时间最长的线路。一个网络计划可能有一条或几条关键路线,在网络计划执行过程中,关键路线有可能转移。
在兰州供水工程中,关键路线主要有3条,分别是南滨河路的沉井施工、北滨河路的沉井施工、过河定过施工。其中的关键因素有以下几个方面:
一是南北滨河路沉井施工。根据《兰州市西水东调三期工程(第三输水干管)勘探报告》中土壤分层报告中显示,穿越黄河的管道位置位于第四系冲积物及第三系基岩组成,风化泥质砂岩为主,比较坚硬,会影响项目的施工进度,因此在组织专项施工方案时,如何将沉井内卵石及硬质土及时清理出去并能够立即运走,直接影响到幵挖进度及沉井的下沉速度;在下沉过程中的观测同样重要,掌握下沉过程中的偏差,保证偏差量在可控范围内,不允许超过20cm,如果出现偏差就要在下一次下沉前进行纠偏。
二是过河顶管工程的施工。顶管工程重中之重就是顶管是否顺利。DN1800的混凝土管如何顺利穿越地下,并能按照既定的线路顺利达到北岸,并准确无误地穿越北岸沉井预留的孔洞,遇见紧急复杂情况的处置措施,比如大块的飘石、顶力过大混凝土管道破碎、险道冒顶漏水等,均需要在施工前做好充分的准备。
进度控制措施:
(1)选择湿式顶管法施工,进度控制的技术措施
过河管道在可研阶段对管桥和顶管工艺进行了分析和比较如表3-7所示。【20】
从上述两种过河方式综合比较情况来看,采用顶管施工方法比采用专用管桥铺设过河更具有经济和技术优势,且不影响黄河景观,同时施工受环境影响小,所以优先采用顶管过河方式。
顶管施工过程中有泥水平衡法和土压平衡法,这两种方法各有优缺点,见表3-8。【21】
从综合比较来看,由于湿式顶管法施工更加快捷简单,工期相对较短,因此经过专家研究同意后,最后选择湿式顶管法施工。
(2)先进的施工机具:顶管钻头选用日本进口的钛合金钻
针对地勘报告中提及的砂质泥岩比较坚硬,同时考虑到泥层中卵石比较多,选用一个能够适应多种杂物的机头较为关键。日本产的机头已经在国内多个工程成功应用。实践证明,日本进口机头能够有效应对可能遭遇的大块孤石及硬质泥(3)实时跟踪及调整进度计划。。
通过每周的例会制度,提交并更新本周的进度执行情况及下周的进度安排,并对影响进度的关键因素进行分析。对于延误部分,通过增加人力及机具提高效率、加快进度;对于可能在下一周需要调整的工序及增加的资源,则提前准备落实;对于不合理的计划安排,酌情进行调整,延长或者缩短工期。
将每周更新的计划与当初制定的总进度控制计划对比,对于那些因天气及地探不符合施工要求造成的工期延长,在月度计划同步更新。
(六)成本控制
项目成本管理是项目管理的一个重要组成部分,它是在整个项目的具体实施过程中,为了确保项目在批准的成本预算内尽可能地完成而对项目成本估算、项目成本预算和项目成本控制等方面的管理活动。1工程项目成本是项目管理的一项非常重要的目标。项目成本体现在项目全生命周期内,因此项目成本管理需要全员参与存续于全过程中。项目成本控制的主要内容包括成本计划、成本控制、成本审核、成本分析等方面。
1、成本目标控制的任务分解
成本目标控制的重点不仅在于制订合理的成本计划,而且要做好成本目标的分解。只有把目标成本分解好,成本目标控制才能落到实处。
兰威水务兰州供水工程项目对成本目标控制的任务分解遵循了以下三个原则:
一是遵循全员参与全过程控制的原则:成本是一个综合性指标,它涉及到设计单位、招投标公司、兰威水务、项目管理中心、项目部及下设各部门、各施工队等各方面,因此,这就要求兰威水务项目管理部门、施工单位、设计单位等都要有强烈的成本控制意识。其中,设计单位是成本控制的关键。据统计,设计单位在设计时能决定70%以上的工程造价。因此,兰威水务在与设计院签订设计合同时采用“限额设计”,即给出一个设定的设计限额,比如顶管工程每米成本等,然后根据同类工程进行综合比较,从而优化设计方案。
二是遵循全过程的动态控制原则。成本控制的对象不只是施工领域中的费用,也不是简单的管理费用叠加,而是贯穿于成本形成的全过程,即从项目的策划一直到项目投入使用,它包括设计技术方案、施工方案、设备材料供应工程移交等各个方面。只有对成本形成的全过程进行控制,才能促进各项成本控制措施得到有效的执行,并达到预期的目标。鉴于施工项目的唯一性的特点,项目实施的过程也是动态的,成本控制过程也是动态的。
三是遵循权利和责任对等原则。在实施目标成本管理和控制时,在划分控制任务时,一定要同时考虑到严格执行既定成本目标时的考核与激励问题。因为只有责任和权利对等,才能够调动员工的积极性,或是承包商的积极性。对于超标的费用,则需要对相关责任人或组织进行处罚。
2、成本管控全过程
兰威水务兰州供水工程项目的成本管理的任务和环节主要包括:前期的工程项目成本目标的制定、成本计划;项目中期的成本控制、成本核算;项目后期的成本分析、成本考核。
(1)工程项目成本控制目标
目标控制是项目科学管理的一项重要任务。项目成本分散在项目实施的多个阶段,要根据公司本身的预算情况及项目实际情况,制定一个总的成本目标值,然后在此基础上制定各阶段的目标值。
(2)工程项目成本计划
正常情况下,一个工程的项目成本计划包括从项目立项到竣工所必需的工程项目成本,它是该施工项目降低成本的指导文件,是设立目标成本上升的重要依据。施工阶段的成本计划以设计预算为主控依据,以与施工单位签订的施工合同为目标限额,并以招标时的标底价为最高限额实施监控。成本计划是目标成本的另一种形式。兰州供水工程根据供水管道设计方案科学编制了项目成本计划。
(3)工程项目成本控制
工程项目成本控制是指在项目实施过程中,以施工合同、施工计划、施工方案、成本目标为依据,采取控制、管理、协调的手段,对影响工程项目成本的各种资源加强合理有效的利用,采取各种有效的措施(包括组织、技术、经济等),将项目实施中实际发生的资源消耗和费用支出严格控制在成本计划范围之内。随时将实际发生与成本目标进行对比分析,必要时进行调整。
成本控制是一个系统工程,需要各种制度及方法来执行和实施,需要各部门之间紧密的协作与配合。业主方兰威水务各部门设置齐全,并在长期的工程项目实施中积累了丰富的项目管理经验,摸索出了行之有效的规范的控制方法和制度。在成本控制方面,有项目招标制度、设备材料采购制度、项目管理制度、工程款支付制度等,各种制度环环相扣,从源头上控制成本、杜绝浪费。业主方的成本控制的任务分解及关注点主要集中在项目规划阶段设计和项目实施阶段的材料费等方面,详见表3-9。
对业主来说,项目成本控制主要是集中在项目的规划阶段,也就是说在项目的可研及初步设计阶段。该阶段主要是决定投资规模和选择技术方案。技术方案一旦确定,工程项目的骨架就定型了,70%以上的投资随之也基本上可以确定了。
在项目实施阶段,可以控制成本的地方明显减少了,一般不会超过20%。
项目成本控制的依据是成本目标、成本计划、项目合同、技术方案、设计图纸、施工方案等方面,其中合同、技术方案、施工方案又是最为关键的部分。
兰威水务兰州供水工程充分利用了兰州市招标办及集团公司项目管理中心的技术、经验优势,工程施工合同签订为固定总价合同,除设计变更或者现场地质条件与勘探时有巨大不同时,合同总价不作调整。
技术方案和施工方案是工程项目的核心,直接决定着项目的成败。兰威水务项目部在选择和确定这两个工作时,与设计院进行了多次沟通交流,并和天然气管道施工时的施工单位进行咨询,到已经投入使用的项目实地勘察,并邀请了兰州市相关的专家商讨才最终落实和确认,提高了项目可行性,大大降低了工程失误的风险。【22】
(4)工程项目成本分析和考核
无论工程项目处于哪个阶段,都需要对成本组成及发生的来源进行分析。前期工程项目的成本主要是启动费用和预估的建设成本,根据既定的项目目标(满足转输水量)及可研报告中的投资额来确定投资目标。在实施阶段,就是将费用明晰化,将建设过程中的成本和费用根据类别进行归类和汇总,形成施工阶段的成本计划。成本考核时,在工程项目梭工决算完成后,各根据项目成本总目标制定分目标进行核算和考核,核实是否达到了当初制定的成本目标控制要求,对超出部分要仔细找出原因,评估是否属于合理的支出,如果合理就可以将其成本化。
考核的目的之一就是调动每个员工的积极性,对完成目标并有所节约的要进行奖励,对不合理超标的要进行处罚。成本考核的另外一个重要目的就是为以后类似项目提供成本控制的经验。
3、成本控制措施
(1)项目成本的过程控制
任何项目建设都需要各种资源的支持,成本就是货币化了资源消耗费用,项目成本包括的范围就是项目成本管理的范围。为了在各个项目实施中能合理使用各种资源,取得比较好的投资效益和社会效益,就需对项目实施全过程进行成本控制。
项目管理中心对全过程的控制主要在项目决策阶段的总投资额的控制、初步设计(技术设计)中的设计概算额的控制、施工阶段施工图预算额的控制、对施工企业内部资源消耗数量的控制、梭工结算控制和梭工决算控制。
①项目决策阶段的合同造价控制工程项目的决策阶段包括工程项目建议书、可行性研究报告的确定,并提出建设项目投资控制数。一经批准就将作为合同造价的最高限额,不得任意突破。为了编制好投资控制数,项目管理中心按照有关文件的规定,对投资估算的编制依据进行审查,保证投资估算具有一定的科学性、合理性,保证各种资料和数据的时效性、准确性和实用性;其次是对投资估算的费用划分、费用项目、费用系数进行分析审查,防止多估冒算,使整个项目的宏观控制得以实现。
②设计阶段的合同造价控制在这个阶段,项目管理中心造价工程师对设计概算产品计划价格和施工图预算、建筑安装工程产品计划价格等进行控制,使之符合工程造价方案的目标要求。
设计阶段是合同造价控制的关键环节,也是节约工程造价可能性最大的一个阶段。设计阶段的合同造价控制主要包括设计概算控制、招标标底控制、技术与经济相结合控制、推行限额设计控制,还釆用工程设计招标投标、方案竞赛来选择优秀设计和优秀方案等控制方法。此外,还有勘察设计单位对设计人员落实技术,而且还落实费用,使设计人员时刻具有控制工程造价的意识。足转输水量)及可研报告中的投资额来确定投资目标。在实施阶段,就是将费用明晰化,将建设过程中的成本和费用根据类别进行归类和汇总,形成施工阶段的成本计划。成本考核时,在工程项目梭工决算完成后,各根据项目成本总目标制定分目标进行核算和考核,核实是否达到了当初制定的成本目标控制要求,对超出部分要仔细找出原因,评估是否属于合理的支出,如果合理就可以将其成本化。
考核的目的之一就是调动每个员工的积极性,对完成目标并有所节约的要进行奖励,对不合理超标的要进行处罚。成本考核的另外一个重要目的就是为以后类似项目提供成本控制的经验。
3、成本控制措施
(1)项目成本的过程控制
任何项目建设都需要各种资源的支持,成本就是货币化了资源消耗费用,项目成本包括的范围就是项目成本管理的范围。为了在各个项目实施中能合理使用各种资源,取得比较好的投资效益和社会效益,就需对项目实施全过程进行成本控制。项目管理中心对全过程的控制主要在项目决策阶段的总投资额的控制、初步设计(技术设计)中的设计概算额的控制、施工阶段施工图预算额的控制、对施工企业内部资源消耗数量的控制、梭工结算控制和梭工决算控制。
①项目决策阶段的合同造价控制工程项目的决策阶段包括工程项目建议书、可行性研究报告的确定,并提出建设项目投资控制数。一经批准就将作为合同造价的最高限额,不得任意突破。为了编制好投资控制数,项目管理中心按照有关文件的规定,对投资估算的编制依据进行审查,保证投资估算具有一定的科学性、合理性,保证各种资料和数据的时效性、准确性和实用性;其次是对投资估算的费用划分、费用项目、费用系数进行分析审查,防止多估冒算,使整个项目的宏观控制得以实现。
②设计阶段的合同造价控制在这个阶段,项目管理中心造价工程师对设计概算产品计划价格和施工图预算、建筑安装工程产品计划价格等进行控制,使之符合工程造价方案的目标要求。设计阶段是合同造价控制的关键环节,也是节约工程造价可能性最大的一个阶段。设计阶段的合同造价控制主要包括设计概算控制、招标标底控制、技术与经济相结合控制、推行限额设计控制,还釆用工程设计招标投标、方案竞赛来选择优秀设计和优秀方案等控制方法。此外,还有勘察设计单位对设计人员落实技术,而且还落实费用,使设计人员时刻具有控制工程造价的意识。③施工阶段的合同造价控制这一阶段,项目管理中心对施工图预算、承包合同价、施工预算额、资金使用等方面进行全面控制,同时对施工组织设计、施工方案的优选、施工企业的资质、施工人员的作业水平等方面也加强控制,为提高工程质量、缩短工期、杜绝不正当费用支出等发挥了重要的作用。此外,项目管理中心还对建设项目的投资进行跟踪控制,加强对投资支出的管理,及时采取措施遏制预算工程造价的上扬。
④竣工结(决)算的合同造价控制项目管理中心经常监督检查竣工结(决)算的控制是否按合同条款执行,对合同价款的调整,要求出示充足的理由和根据。此外,项目管理中心将竣工结(决)算额与施工图预算和设计概算对比,检查工程造价控制的目标和投资效果是否达到。
(2)工程变更的控制
工程变更是指由于多方面的情况变化,而出现的工程量的变化、施工进度变化和施工条件变化。工程变更的出现往往会造成工期拖延、工程造价增加。因此,工程变更的控制对工程造价控制也有重要作用。
对于工程变更控制,项目管理中心严格控制工程变更的次数,明确工程变更指令来源,由设计、建设、施工三方互相制约以减少工程变更,其次在工程变更价款基础上要求按合同规定执行或按照工程造价管理部门规定执行。
(3)成本构成的分类控制
针对工程项目施工过程复杂,技术要求较高等特点,项目管理中心集中对施工成本进行分类控制。兰州供水工程施工成本大体由以下几种成本构成:人工费、材料费、周转材料费、机械使用费、其他直接费、施工间接费和分包工程成本。
对于人工费和材料费,直接计入成本;对于周转材料费、机械使用费、其他直接费和施工间接费,将分清受益对象的直接计入成本,分不清收益对象的可按人工费、直接费或产值比例分摊进成本;对于分包工程成本,则采取归集计入的办法。
分类控制的重点应首推材料费,材料费所占成本的比重大,最有潜力可挖。在材料费中,占比最大的是管材,所以要重点节约管类材料费用。节约的主要环节首推釆购和运输,其次是现场的保管与使用。为节约材料费,项目部充分发挥了施工任务书和限额领料单的作用,取得良好的效果。其中主材料费的成本控制情况详见表3-10。从表3-10中可以看出,通过有效的公开招标管理,不仅选择到了优质的材料,同时大幅度的降低了材料采购成本524474元。【23】
对于人工费的控制,项目部重点抓合同环节,对人工费进行包干使用,除设计变更及法律法规对人工费进行调整外,其他任何情况不做调整。
对机械费用的控制,项目部实行分类控制。对于使用本企业的机械设备,努力搞好维护与保养工作、提高利用率和完好率。对于租赁的机械设备,则抓合同环节,确定有利于节约机械费的合同价格。对于其他直接费的控制,通过评估施工方案的设计来实现。对于现场管理费的控制抓两个环节:一是搞好施工平面图设计,二是制定责任制,实行费用包干。对于临时设施费的控制抓两个方面:一是尽量减少投入,使用已有建筑物和临时设施;二是搞好施工平面图设计并合理调整,节约开支。
对于各种费用的节约,立足于抓好业务核算。通过核算获得动态的成本实际数据,不断与承包成本及目标成本进行对比,找出差距,反馈给可控成本责任者,然后有针对性地制定节约措施,纠正成本偏差,实现计划目标成本。
(4)分包项目成本控制
以工程承包合同约束外分包、外协作、外加工合同。完善对外合同付款的审批流程,衔接总分包合同,防止“跑冒滴漏”,健全会计内部控制制度。如项目采购材料首先由施工员提出釆购申请,生产人员核准数量,材料员报价,项目经济师审价,报项目经理一支笔审批后交财务部门付款。所有对外合同都是送交项目核算员一份,项目核算员设置对外合同台账记录,并据以控制付款。
