第三章 项目管理部组织构架
所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，包括财务部门、营销部门、行政部门、生产部门等等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。
项目管理工作是我国汽车模具制造程序中的一个重要环节，是一项将固定资产投资转化为现实生产力的主导性工作，任何汽车模具的制造都必须贯穿项目管理工作，否则，其它任何工作都将无法进行。项目管理工作的管理体系是否先进，以及其业务和技术水平的高低，都直接影响到汽车模具的生产进度和质量以及经济效益，它在保证汽车模具制造顺利进行，提高固定资产的投资效益，提高客户满意度等方面，都发挥着十分重要作用。
鉴于公司现状，现有的项目管理流程以及过程控制方法已经无法保证公司各个项目的顺利进行，因此重新编制项目各个环节流程，已经各个部门之间关系的梳理势在必行。公司项目管理部门的重要性是公司未来经营的核心部门，他是贯穿公司各个部门之间的桥梁，因此这个部门的流程已经对于公司项目全过程的控制至关重要，无论是进度还是质量以及成本的控制都将决定公司未来的发展与壮大。
本章节根据项目管理部所应控制与协调的权限做出了明确的规范，以及对于流程进行细致的梳理，为的是在公司近期以及未来的项目中按照此流程以及规范进行执行，从而更好的把控项目的进度质量和成本的控制，使得公司的更好的运转。
3.1 公司各部门的与项目管理部之间的业务关系
项目管理部门参与控制与协调的部门有公司的设计部门，实型部门，机械加工部门，钳工车间部门，质量部门，采购部门，财务部门。当客户在以上部门有问题的需要解决的时候，项目管理人员针对这些事情协调客户与部门的关系和问题。因此项目管理部是公司项目的核心，通过这里传递各种信息，解决各种问题，沟通协调各种注意事项，控制各种成本。只要按照标准规范执行，在单一的项目上项目经理将拥有绝对的发言权，因此这个部门的重要性是贯穿了公司整体运行的命脉。【1】
3.2 项目管理部门对于各部门控制职责
项目经理对于本项目的周期，质量，成本又直接发言权。因此他可以按照正确的流程规范所规定的范围内直接对于本项目和各个部门交涉，必要时候可以使命令。在项目正常运行的时候主要还是和各个部门进行协调与沟通。
3.2.1 项目经理工作职责：
1、项目经理负责从项目启动到终验收完成过程中的协调与服务工作。
2、项目经理负责项目文件理解 ，新项目启动通知和文件的发放(各个项目)。
3、项目经理负责组织客户会签，实型验收，跟踪实型转型和铸件回厂情况。
4、项目经理负责关注制造准备情况：零部件（镶块，标准件，电气路，备件等） 试模料，检具，落料模等采购状况。
5、项目经理负责向本部项目经理反馈项目信息，组织制造部门与本部项目经理和客户的沟通与协调。
6、项目经理组织模具，检具验收工作，与本部项目经理，制造部门，制定模具，检具验收计划并落实验收整改计划。
7、项目经理组织模具，检具发运工作，与本部项目经理，制造部门，制定模具，检具发运计划，并通知物流部门做发货准备工作。
8、项目经理随时关注验收发货和终调试情况，并及时推动完成终验收工作。
9、 项目经理依照模具商务条款将模具完成状况及时反馈给商务经理。
10、项目经理要随时完整的填写各阶段项目文件及表单。商务经理随时依据项目进程情况负责分析取得预期销售收入额。
11、项目经理负责组织项目总结工作。
12、项目经理负责文件归档保存工作。（所有发运清单，预验收报告，终验收报告等）
3.2.2 项目管理部门职能和原则：
项目经理代表公司与项目在本公司的部门对口人和客户进行项目洽谈时原则如下：
1、涉及项目前期计划周期关键节点要与计划管理人员进行确认。
2、涉及项目制造过程中的节点要与制造部门主管和计划管理人员进行确认。
3、涉及项目技术问题必须要由技术部门进行回复和制定。
4、涉及项目任何费用问题必须要与商务经理和主管市场的领导进行确认。
5、涉及项目财产转移时必须由项目组组长批准，并经商务经理和主管市场的领导批准后方可实施。
6、项目经理更换，工作内容要以文件形式进行交接。
7、项目进行中发生的问题要及时汇报。
8、计划调整请示原则：若因故需要对计划进行调整，调整量在 1 周以内，项目经理需报经计划管理人员同意后方可通知计划领导进行调整；调整量在 2 周之内，项目经理需上报项目组领导，经和计划管理领导协商同意后方可通进行调整；调整量超过 2 周以上，项目经理需上报副总或总经理同意后方可通知计划管理进行调整。
3.2.3 项目经理日常规范：
根据这些年所做项目积累的经验来看，如果要控制好项目，日常工作中必须做好如下几个方面。
a) 要严格执行车间安全规范要求，包括客户进入车间的要求。
b) 给客户汇报工作文件时，重要文件和邮件必须由项目组组长审核后方可发出。
c) 所做文件必须整齐，规范，做好排版并按 PDF 或 PPT 格式发出。
d) 项目经理不能按时到岗，要提前向项目组组长请假。
e) 各个环节介入，提前将未来要发生不利事件消灭在萌芽 中或者有好的协调方案。
f) 控制质量，监督进度，降低成本。
g) 做好客户于公司各个部门的沟通。
h) 做好客户的衣食住行服务工作。
i) 记录表单的存档。
j) 工作总结，出差总结。
综上所述的结论：对于个人负责项目较多的项目经理可以视情况配置项目经理助理，项目经理助理的主要职责是协助项目经理完成项目管理中的各项事务，但是不能替代项目经理处理项目经理职责范围内的事务。原则上项目经理助理不负责直接向客户提供文件。项目经理助理的工作情况向所属项目经理汇报，项目经理对项目经理助理具有指导与培养的职责。
3.2.4 项目具体管理文件的整理流程制度：
在公司模具制造过程中对于各种文件资料的管理也是很重要的，根据个人经验以及研究本人规范了如下文件交接规定，从而更好的保存项目的信息，无论是当前使用还是项目完成后最终的档案描述有很有意思。【2】
汽车模具制造项目管理中，项目经理对启动资料进行确认、消化整理；并与计划部门确定客户计划及内部计划。项目经理将启动资料发放给相关部门：技术，采购，实型，检具；相关部门需有专人进行接收、消化、根据内部计划制定部门计划。
（需备案的资料室存档）分包后，项目经理需立即将相关资料转发给制造公司。项目运行过程中的各种信息及资料需及时发送个部门，并在《客户财产登记表》中记录。
本人根据经验并且通过研究总结在汽车模具控制全过程中一些电子文档类文件时必不可少的，因此每个项目必需建立文件档案，包括：纸质文档资料和电子文档资料，纸质文档资料目录：合同，技术协议，补充协议，客户确认的计划，项目启动通报表，模检具明细，客户财产登记表，会签纪要，往来传真，品标，产品更改等。文件存档：模具在客户处验收后，将电子文档资料刻盘与纸质文档资料交资料管理员存档。文件存档：模具在客户处验收后，将电子文档资料刻盘与纸质文档资料交资料管理员存档。
我个人在平时的汽车模具制造全过程对于文件的管理有如下的习惯，建立各种文件夹中英文的可以试用各种项目的管控，下边是我做的一个项目的案例模板：
0. L538befor quote -----------------奇瑞路虎 L538 项目报价前资料
1. L538cad data ---------------------奇瑞路虎 L538 项目产品数据及版本控制
2. L538GD&T--------------------------奇瑞路虎 L538 项目产品品质标准书
3. L538start & timing----------------奇瑞路虎 L538 项目启动及和计划
4. L538CAE & PROCESS-----------------奇瑞路虎 L538 项目 CAE 报告及工艺
5. L538deign view--------------------奇瑞路虎 L538 项目设计会签
6. L538Pattern & Casting-------------奇瑞路虎 L538 项目实型 及 铸件
7. L538buy off-----------------------奇瑞路虎 L538 项目模具验收
8. L538ECN---------------------------奇瑞路虎 L538 项目产品更改
9. L538MAIL--------------------------奇瑞路虎 L538 项目往来重要邮件
10. L538panal check------------------奇瑞路虎 L538 项目制件检测
11. L538STD--------------------------奇瑞路虎 L538 项目客户标准
12. L538CF---------------------------奇瑞路虎 L538 项目检具项
目前期对于汽车模具制造控制的一些细节问题是这个项目好坏的关键，同时对于客户的整体满意度是至关重要的。
3.2.4.1 分包与采购管理:
1.分包供应商的管理（质量、工期和技术协调）2.模具分包价格的控制与协调(分包合同文本应进一步细化,以减少运行中的费用纠纷.)3.特殊采购的周期控制 (以采购、技术为主，项目为辅助)
3.2.4.2 关于计划控制:
1.配合计划部门编制完整的生产计划，并开始实施。
2.对各节点的完成情况进行分析、评价和预警（测量和监督）发现偏离，找出原因，采取行动，防止拖期。
本文根据个人经验以及结合公司的现状，对于汽车模具制造全过程的控制在项目的制造的前期设计，中期生产，后期质量提升上做了详细的规划和公司流程的梳理，为的是更好的把握客户需求，减少制造时间，降低制造成本。
3.2.4.3 具体方法如下：
1.关于工艺会签.技术中心提前 7 天通知项目经理工艺会签的计划及会签明细.
（海外项目除外）；项目经理与客户确定工艺会签时间,并反馈技术中心；项目经理负责客户首次接待；技术中心负责工艺会签，及客户日常安排；项目经理将技术中心反馈的会签结果存档；关于模具图会签.技术中心提前 7 天通知项目经理模具图会签的计划及会签明细；（海外项目除外）项目经理与客户确定模具图会签时间，并反馈技术中心；项目经理负责客户首次接待；技术中心负责会签,及客户日常安排；项目经理将技术中心反馈的会签结果存档；关于检具图会签.检具公司提前 7天通知项目经理检具图会签的计划及会签明细；（海外项目除外）.项目经理与客户确定检具图会签时间,并反馈检具分公司；项目经理负责客户首次接待；检具公司负责会签,及客户日常安排；项目经理将检具公司反馈的会签结果存档；备注：如客户对会签时间,地点,内容另有要求的,按要求执行.
通过众多项目可以看出有些费用是客户的额外要求产生的，因此客户提出的变更（生产线，操作方式，标准件，材料等），与费用及成本相关时，作为过程控制人应向客户索要正式的变更要求（客户签字），并立即通知商务经理，从而把握好12.在生产制造中汽车模具制造全过程的控制需要做到的是，项目经理确认客户是否进行实型验收，并与实型制造公司落实验收计划。实型研讨由实型制造公司通知技术中心及制造公司，并在客户验收前完成整改。工艺项目负责人、结构项目负责人、技术管理接收项目经理发布的书面的客户产品可支持铸造的通知；工艺项目负责人应尽快确认数型是否支持工艺方案、影响铸造的 FCR 是否已回复、工艺方案是否支持铸造、CAE 分析结果是否支持铸造，若可支持铸造，则邮件通知结构项目负责人可支持铸造的制件；结构项目负责人接到工艺负责人可铸造通知后，确认实型研讨完毕、设计改图都已发布、实型所需模具号、铸字都已发布，邮件通知实型李秀英可支持铸造的模具制号，请实型确认泡沫已按照研讨记录、改图通知更改完毕，修整完善，贴字完整，检验合格后便可转型铸造，并抄送采购 XX、XX，营销项目经理、XXX、XXX。关于实型图,技术发实型图,邮件通知实型时,同时发采购 XXX,抄送 XXX；关于转型指令,请实型接到铸造令后,并在实型完成,技术确认完成后,由实型 XXX 再发采购 XXX，抄送 XXX，(采购 XXX 只有收到实型 XXX 的通知后才可安排转型).转型后由采购主发设计 (上正式明细) 抄送相关制造公司负责人,抄送计划项目经理,几位设计科长，采购全体。
项目经理在项目开始时，必需确认合同或技术协议中对产品更改的描述；无论有无费用追加，项目经理均需对项目中的产品更改进行记录，并预测更改工时。一般流程：（FCR 一般不属于客户提出的产品更改）接到客户提出的产品更改，发给技术中心。技术进行可行性分析：如无法更改，写明原因，项目经理回复客户；如可以更改，写明方案，并填写技术中心各部门工时，转给项目经理；项目经理综合评估更改方案（包括：可行性、周期影响、试模料、检具等），并预估更改工时，以《客户产品变更报价书》的形式回复客户。
3.质量的优化上是直接关系到客户对于公司的满意程度的，因此项目管理部有专人负责将天汽模内部异常及处理结果以内部邮件的形式发送至各项目经理；项目经理应及时查阅，一般异常仅做了解，对于重大影响周期及质量的异常，项目经理将参与异常的处理；如需与客户沟通，项目经理负责将现场情况，处理结果及补救措施与客户沟通。铸件由采购部门采购并组织接收，采购部门对铸件质量负责。材质报告应随铸件一并到达,由采购部门确认合格并存档.采购部门反馈铸件完成时间给计划总监.如客户无要求,铸件检验节点为天汽模内部重要节点(铸件采购周期较长是影响项目进度的重要节点)。如客户需要相关资料或需要现场检查,请采购部门配合项目经理；制造公司应通过技术协议或其它相关文件了解客户对制件质量的需求。制造公司应对“单初”后的制件进行检测，分析，制定整改计划，每一周反馈项目经理一次；样式：天汽模制件状况及整改计划表（此表样式可根据需要局部更改）.项目经理应对比前后两轮制件状态，预测存在较大风险的制件，并重点监控。对于两轮整改未见明显效果的问题，制造公司应重点关注，必要时应组织专题会，项目经理参加，并重点监控落实整改情况。
目前各制造公司均有质保部门，可进行制件检测，但分析检测报告，制定整改计划各制造公司应加强力量.单件产品合格率、单套模具合格率、各分公司和分包公司项目综合合格率的统计、分析和控制.产品搭接和匹配的协调(天汽模向集成化方向发展及整车项目增多,产品搭接和匹配工作量越来越大,项目、技术、制造公司三方共同协调完成)。a.项目经理了解客户需求.提供模具铭牌样式给各模具制造分公司.模具铭牌样式来源: ①客户模具铭牌种类: ①客户模具铭牌安装位置: ①F 字左侧模具铭牌信息发布人: 项目经理模具铭牌样式发布时间: 预验收前 45 天b.铭牌内容填写：各模具制造分公司按照项目经理提供的铭牌样式填写铭牌中的相关内容，并提供天汽模采购部。c.铭牌采购：天汽模采购部接到各制造分公司提供的铭牌样式及内容进行统一采购。d.铭牌安装：由各制造分公司安装。e.参考铭牌样式：（合同或技术协议中有明确规定的按照合同执行）【3-4】
4.关于验收及发货方面在项目管理当中需要优化：验收计划的确定：项目经理根据制造公司提出的验收计划（检具公司提前 7 天通知项目经理，海外项目除外），与客户协商确定最终日程，并反馈检具公司。验收前的准备：制造公司按照技术协议要求准备验收资料，例如：检具自检报告，GAGE R&R 报告，品质标准书，检具图纸，会签纪要等相关文件等。验收：首日接待客户由项目经理组织，日常由制造公司安排。制造公司安排专人负责配合客户进行验收，专人记录问题点。验收合格纪要由检具制造商与客户共同确认后，发送项目经理存档。发货检具的包装原则上由检具公司负责完成。
原则上由模具制造公司一并发运至客户（在模具验收合格后，如有需要返回修改，整理的检具，由模具厂负责送回，更改完成后由检具厂直接发运至客户处。）建议：在项目的订单上应该有所体现。验收计划的确定：项目经理根据制造公司提出的验收计划，与客户协商确定最终日程及详细验收计划。验收前的准备：制造公司按照技术协议要求准备验收资料，例如：制件检测报告，模具动静检查报告，模具硬度报告，模具补焊位置记录，调试报告，备件明细，冲压工艺卡，模具图纸，检具精度表等等。特别提示：调试报告中的坯料尺寸与实际是否相符；压机吨位是否在客户压机许用值内。验收用坯料准备。原则上，项目经理应在验收前到达验收现场，对以上资料及现场情况进行抽查。首日接待客户由项目经理组织，日常由制造公司安排。制造公司安排专人负责配合客户进行验收，专人记录问题点，可以立即修正的立即完成，无法立即修整的制定整改计划，每日进行总结，避免已发现的问题在后面的验收中重复出现。验收中出现的重大问题应立即通报项目经理，项目经理与制造公司及相关部门协调解决。制件检测合格，模具验收合格的纪要由模具制造商与客户共同确认后，发送项目经理存档。发货方面的控制：项目经理负责与客户联系，并填写<发货通知>;制造分公司负责填写<发货清单>并反馈给项目经理.<发货通知>应包含的内容:收货地址和联系人;发货时间 或 货到时间;发货内容,数量及相关要求（包含技术资料）;此文件发送的部门（包含模具制造公司，检具分公司，技术中心，计划部门，商务经理，则上提前 10 天发布发货信息)<发货清单>各制造分公司按统一格式填写.并将签字后的文件反馈给项目经理.项目经理应落实到货情况。
5.项目总结项目汇报制度：
a) 进度及工作量完成百分比；质量完成百分比（单件合格率、单套合格率、综合合格率）b) 重点控制问题的对策及完成情况（影响项目整体计划）c) 预见潜在的风险及对策。
d) 模具发货后，项目经理对项目进行 90%总结，终验收完成后进行 100%总结；e) 总结内容包括：计划管理、质量及成本管理、经验教训；f) 计划管理总结内容：计划与实际完成的对照表，第一次出件周期、合格率达 80%时周期、达到发货状态的周期。
g) 质量及成本管理总结内容：发货时零件达到的状态，调试料及供件的数量，采购成本%，模具尺寸及重量对比表（报价与实际）h) 经验教训：在项目管理中最得意之处，控制不良之处，可供其他项目借鉴之处。
i) 总结采用标准格式，详见如下<项目启动文件&总结>涉及表单：《项目启动文件&总结》《客户财产登记表》《客户产品变更报价书》《产品（工艺、更改）数据通知单》《异常报告》《设变汇总表》《天汽模制件状况及整改计划表》《发货通知》《发货清单》上文所提及的是在汽车模具制造全过程中需要规范的内容，如果按照执行的话必定对公司整体项目有所改进，无论是计划安排上，还是在质量控制上，以及成本管理上都是有较大的提高的，实践的意义重大，下边根据本人所经历的一些案例进行分析研究
3.2.4.4 具体案例以及整改措施如下：
1.分公司成立质量管理办公室，从各部门抽出专业有经验的人员共计四人组成质量管理办公室，主要是发现前期所出现的质量问题，找出本部门目前自身出现的质量问题，分析研究汇总，月末提供可行性综合分析报告，他们的工作范围涉及到小部件、采购标准件及非标件、机械加工、程序、钳工装配调试、客户验收、异常报告、部件二次加工等多个环节，想通过统计分析与实际现场观察相结合，找出和发现各个环节所存在的问题并解决问题、同时防再发。
2.通过丰田 398L 项目及外部交模情况来看，我们目前有必要加强现场操作人员的能力素质进行专业化培训，提高车间一线操作人员的能力。对相关专业技术比较强的岗位，如：电气焊、天车操作等岗位，按排定期专业培训并进行专业考核上岗，对于像丰田等项目补焊操作比较强的技能，我们定期将人员派往丰田进行专业技术培训，提高人员项目操作能力。对于车间现场人员通过车间人员技能考察表每季度行进评比考核。
3.机床的精度直接影响到制件的调试精度和模具在客户机床匹配的转换，所以冲压机床的平衡度问题成为了之关重要的作用。我们要求设备科定期对车间的冲压机床进行机床精度检查确认，将确认的精度报告粘贴在机床旁边，使机床操作者可以清楚的了解到机床是否经过了调整、目前的机床精度是多少，从而保证了操作者随时随刻的了解机床状况。
4.“捆绑式生产”就是指将技术部技术人员与车间现场相结合式的生产。
3.2.4.5 公司下属单位或者部门按照如下进行配合项目经理工作，从而更好的对模具制造过程的管理：
1.技术部设计人员安排到基层车间帮助生产解决问题。
a 设计技术人员安排到车间技术组与车间技术人员一起解决车间实际问题。设计人员参与和车间技术人员同样的工作职责内容，处理车间异常问题，减少由于设计人员因工作经验不足造成的设计失误和设计浪费。
b 设计人员参与车间现场直接生产工作。设计人员可以在车间现场操作，直接捕获第一手信息，通过信息资料的了解和分析直接解决现场所存在的结构问题。
c 设计人员参与项目验收工作，通过客户的直接信息反馈资料，进行现场问题实地解决，对客户提出的相关问题点可以直接向客户解答。
2.成立“制件调试组”，制件调试技术组人员是由工艺人员、现场有经验的调试人员、结构程序人员、制件检测人员一起组成的综合技术组。主要工作是跟踪现场模具调试，缩短模具调试的周期，提高车间实际生产效率。调试组从前期的项目启动数型的模拟运算分析报告，模具调试期到车间现场一起调试模具成型，项目调试制造后期通过实际调试结果与 CAE 分析找出各环节上出现的偏差进行统计分析，从而在新项目中提高技术水平。通过调试组时时监督控制，有利于提高我们现场的技术及技术部门了解现场需求的能力，体现技术人员参与车间一线生产的实际意义，提高了企业技术水平。
