第 4 章 A 公司采购管理改进设计
4.1 采购管理改进原则
根据以上的分析，A 公司采购管理过程中暴露出来的许多问题，主要原因是目前采购管理模式已越来越不适应 A 公司快速发展的要求，管理制度相对滞后、不合理。要改变这种现状，就需要设置一种新的采购管理方案。这种新的采购管理方案应更能适应现有的市场环境和公司的发展战略，提高采购效率，降低采购成本，并有利于公司的长远发展。
要设置一个新的采购管理方案，必须先确定采购管理需要达到的目标，根据 A公司的实际情况，设置新的采购管理方案主要有以下几个目的：
(一)适价原则
价格永远是采购活动中的敏感焦点，企业在采购中最关心的要点之一就是采购能节省多少采购资金，因此采购管理的重点应放在跟供应商的“砍价”上。需要购买产品的价格与采购员所购买的产品的数量，种类以及市场情况等因素有着非常重要的关系。因此，采购的过程中需要对产品的相关信息进行掌握，这样在采购的过程中不容易处于被动地位，在商品的谈判过程中知己知彼，通过多种方式获得所需资源。
渠道应多元化。在以往的合作过程中，可能会有一些经常合作的供应商，由于时间太长，为了避免其价格的不确定性，这时需要引进一些新供应商，充分了解目前市场的最新动态，这样可以多方面进行比较和评定。
(二)适质原则
在现代充满竞争的市场环境里，质量要求是所有企业能够生存和发展中的重要指标，这就要求在采购的过程中，需要花费大量的时间去规范和提高供应商的产品质量。因为，一旦发生质量问题，企业或公司需要占用大量的时间和精力去解决，影响采购进度。同时还会导致生产计划推迟进行，甚至有可能引起整个项目工期的延期，最后导致工厂运营时间的推迟，后果严重者因其工厂运营的推迟，导致新产品没有及时推进市场从而失去商业竞争机会，到最后演变为一个失败的项目，令企业蒙受巨大损失。
(三)适时原则
项目已安排好施工计划，若采购的设备材料未能如期达到，往往会引起施工的拖延，但如果设备材料提前产出，又将面临相应的仓储成本。因此，采购人员在采购过程中需要执行催交的要求，使供应商能够满足项目的要求按时保质的完成交货，同时在催交的过程中，让供应商对整个项目的进度进行了解，争取供应商的理解和支持，因为及时交货对双方都有利。
(四)适量原则
采购产品，其数量的准确性是非常重要的。一个项目的采购，太多会占用过多的采购资金，太少有会影响项目的工期，虽然有时批量采购会有相应的优惠折扣，但也会占用相应的库存成本。因此，在采购的过程中，采购人员需要及时和供应商进行沟通，保证产品数量能够按要求供货。
(五)适地原则
一个项目的建立，往往会考虑此项目周边的配套设施，例如供应商等等因素。因此，在项目的采购过程中，往往希望优先考虑周边的供应商。这样在将来企业的经营过程中，售后服务会比较便捷，相应的物流成本也会大大降低。因此，对于一个企业，能够在其周边找到相应的合格供应商，对其长期发展是非常重要的。这种采购模式利用发挥采购规模的特点，在采购过程中，对采购质量进行控制，对采购行为进行规范，有利于提高采购效率。
4.2 产品采购管理优化
4.2.1 策略性产品的采购管理优化
策略型商品主要定义为是一些产品价值不高，在市场上也比较容易购买到，但是比较零散，产品的种类很多，在项目采购的品种中占有近一半的比例。对于此类产品的采购策略需要进行批量采购，使得整个采购流程简单化。另外，由于此类产品种类比较多，比较杂，如何能够有效管理，就必须利用信息技术去优化和支持采购行为，通过与供应商的信息共享，使得供应商能够及时补充缺货的产品，减少库存资金。由于采购程序的简单化，可控性，采购成本等方面都会大大降低，大大提高采购效率。这样在对这些产品的采购，物流，仓储及付款的流程上会大大减少所花费的时间和精力。
针对上述的策略型产品的特点，A 公司可以对此类型产品通过供应商管理库存（VMI）或者利用经济批量的方法来减少采购流程，降低采购成本，同时又能保证公司的正常经营。
1、针对可以国内采购的策略型产品的采购管理优化方案—供应商管理库存(VMI)对于这些零散的种类繁多的产品，通过在国内的一家比较有实力，且诚实可靠的供应商将其列入长期合作层面上，让其能够全部负责整个这些可以在国内采购的产品相应的库存管理，具体方式如下：
第一，采购人员应该首先整理出每一种类需采购的清单（BOM），列出可以在国内采购的产品种类，以业主或 A 公司目前针对这些产品所审批下来的预算金额作为参考，向潜在的供应商进行询价，在整个价格的谈判过程中可以提出经济批量的方法来调节和控制产品的价格。供应商需要在其报价明细上体现产品的单价及相应的库存管理费用，便于采购人员的对比和评估，由采购人员及其他部门一起对供应商的整体水平包括其实力，价格，管理费用及管理水平等各个方面进行考核，最后让确定下来的中标供应商全权负责这些产品的采购，库存工作，并与之签订相应的采购框架协议，在协议中列出各种产品的单价及具体商务细节等；
第二，在合作的过程中，根据公司的需要可以对采购产品的种类进行调整，采购人员根据与供应商确定的结果，作为框架协议的一个增补进行执行和管理；
第三，仓库管理员需对仓库编订的库位代码和货架进行核对，供应商需要根据协议上的数量将每种产品放入相应的区域。每个月末的时间，供应商，仓库管理及相关方需对库存进行一次盘点，确认每种产品的当月消耗量。根据所得数据的信息，拟定一份报告由参与的各方进行签字盖章，其中需要包括产品的消耗量，单价及总金额。供应商根据实际消耗量及时补充库存并提交相应的增值税发票等付款文件；
第四，双方签字盖章的报告将作为采购人员进行采购订单准备的基础文件，根据这些信息，准备订单并申请相应的付款。
第五，在补充库存时，如果发现实际消耗的产品量与协议中有很大的出入，则采购人员需与供应商进行及时协商，调整相关产品的库存量。
第六，为了更好的控制采购产品的质量，采购人员应该对供应商的分供应商进行严格把关和审核。只有被批准的分供应商才可以进行相应的供货，加强供应商对其分供应商的质量管理，并对其定期的质量表现提交报告给采购人员，包括其分供应商需采购的产品，产品的价格，货期及相应的质量水平，售后服务等等方面，采购人员需对这些文件进行记录并存档。在执行的过程中，如果发现有表现不良的供应商，供应商需及时提交相关信息并拟定相应的调整方案。在征得采购方的书面同意下，供应商才可以让其分供应商进行专门备货或寄售，降低库存资金。
2、需要进口的策略型商品的采购管理优化——经济批量采购在 A 公司中，有很多的外籍工程师，他们会根据以往的经验或习惯去选择一些功能特殊的非标准化的产品，这些类别的产品，其型号和品牌在国内是无法找到合适的替代产品，面对这样的情况，就不得不考虑直接从国外的供应商进行采购。但是对于此类型的产品，按照 A 公司的实际需求量去采购是不可能的，通过供应商的报价及公司的实际情况来决定经济批量的数量，然后进行采购。具体可以参照如下：
第一，采购人员通过提供相应的采购产品的技术要求，让供应商按照不同的批量进行多种选项的报价，根据产品的最小起定量，预算金额及不同起定量的优惠力度来决定最终经济批量的数量及最终的采购价格，与供应商签订相应的框架协议；第二，采购人员需要在采购系统中不断维护和更新产品的采购信息，每次订货的数量为经济批量；第三，采购工程师根据物料需求计划（MRP，Material Requirement Planning）将规定的产品需求数量通过采购订单下达给供货商。第四，此类商品存放在仓库中特定的区域，仓库管理人员需要定期对其产品进行库存清单，根据实际用量及时通知采购人员调整采购策略。
以上这两种采购方式都可以简化采购流程，提高了工作效率，也节省了订货、物流、仓储、付款支付等方面时间及人力成本的消耗。
4.2.2 关键性产品的采购管理优化
关键型产品的主要特点是本身的价值可能并不太高，但是这类型产品非常特殊，如果想购买此类型的产品比较困难，首先，相应的合格供应商全球也没有几家可以满足要求，其次与此类型产品的供应商相距较远，交货期比较长，还有由于此类产品的技术要求高，相对特殊，算是一种非标产品，供应商也是需要对原有的技术进行改良或更新才能满足采购方的需要。对于此类型的供应商，我们应该根据具体的情况采取不同的策略将风险降到最低。通过对那些产品质量不稳定的厂商，A公司可以利用其自身的技术经验帮助他们改进和管理；对于厂家较少的供应商，在项目初期或在早期就应该从双赢的角度将这些供应商加入公司长期发展的目标，建立稳定的合作关系；另外从产品的角度，对于比较难获的特殊产品，需要设定相对安全的采购和库存量，采取正常数值甚至超过正常值去订购批量，保证在整个项目的运营中，不会有缺货的现象发生。为了更好的控制风险，采购人员在产品设计初期应该及时与技术人员保持沟通，在产品的设计中需要考虑上述因素，避免或尽量少选用那些特殊的产品和零部件。如果已经结束的设计，可以寻找相应的替代方案作为备用计划。在相关产品设计阶段的时候，采购人员就要参与其中，了解产品的特性。另外，通过向设计工程师、工厂使用人员了解产品的功能特性并寻找用常见产品进行替代的方案。通过这些措施的采取，就有助于减少产品上定制特征，从而保证了供应链的安全和高效。对现有的设计可以通过对其产品价值的分析找到相应的替代方案来减少对此类产品的需求依赖。这样最终的目的是使得这些特殊的产品向策略性产品的转变。
在 A 公司中，关键型产品主要包括密封件、高温高压要求的特殊仪表设备等，这些关键型产品的采购对公司项目的正常开工存在很高的风险性。由于此类型产品的供应商数量少、供货时间过长可能会造成公司整个项目进度的拖延，如果一旦发生不能交货的情况，将会使项目的交付受到严重影响。在制定采购策略时，最重要的目的是减少供应拖延或中断的风险系数，同时在此基础上还应保证采购成本的合理性。对于这些特殊的产品，供应商可以尽早参与其设计研究和采购流程，使得供应商与设计人员，使用人员能够紧密沟通，相互协作，保证将成本和风险降至最低，更好的为使用方带来便利，具体的优化方案如下：
第一，从设计研发部门要求起，尽量减少特殊产品的设计，力求选用通用的或已经成熟应用的产品，这样可以利用产品技术的协同效应；第二，标准化设计的推广，减少零件和物料的种类，尽量采用标准件，通用件，避免或减少特殊设计的部分；第三，对于交货期较长的产品和材料，采购人员需要对未来一段时间或项目在建期间所需量，所需时间进行预测并设定最大采购量，通过提高采购数量来确保公司项目的正常运营，而不会因无法供货而带来影响。第四，针对交货周期较长（如三个月）以上的材料，根据各种物料未来一段时间内的预测需求量、交货期等参数设定安全库存。通过安全库存的设置来防止因供应商无法供货问题而影响公司项目的正常运转。
4.2.3 杠杆型产品的采购管理优化
杠杆型产品的基本特点是这种类型的产品或服务一般金额比较高，一旦发生较大的变更会占用公司很大的资金量，但是此类型产品市场比较充足，有一定的选择空间。总的采购目的是努力降低总的采购成本。对此，采购部门需要通过招、投标有竞争力的采购活动来降低此类物料的采购总金额，为公司项目的盈利做出更大的贡献。对于此类型的供应商，可以保持一种一般的合作关系，可以巩固采购的优势地位。在与供应商签订采购合同时可以签订短期的采购合同，便于供应商通过不断提高服务质量及产品质量，优惠的价格来维持合同的延续性，增强了供应商的竞争力度。采购部门应当实施积极的采购战略，在更大范围内寻找新的潜在供应商。对于此类产品的采购，可以采用多因素综合评价的 ABC 供应商管理方式建立竞争杠杆机制，降低采购成本。
图 4.1 展示了多因素综合评价的 ABC 供应商管理方案：
该方案具体说明如下：
1、对供应商的评估应该从四个环节进行考量，质量控制水平，商务条款，售后服务及制造过程或合同执行的过程，并以量化的方式对供应商进行打分；2、根据以往项目的经验，总结出不同因素的重要程度，来对各项进行设定相应的权重和分值，另外在所列因素中还可以再进行细化，进行打分；3、供应商的评分表是由不同部门的负责人员共同打分而成；4、根据打分结果，将供应商列入 A 公司供应商等级名列中；5、采购人员对此评分过程进行汇总和记录，并保证相应的过程是合理的，公平公正，同时将此次打分情况信息公布在公司的信息平台上，接受监督和建议。
表 4.1 展示了四大因素的权重和细化指标：
各项指标均以 100 分制进行打分，再计算加权平均值，并根据得分确定供应商的等级。供应商等级按照供应商总得分来划分：供应商=（R 采购 R30+R 质保 R60+R 制造 R5+R 售后 R5）/100“A”级，得分为 90－100 分；“B”级，得分为 80－89 分；“C”级，得分<80 分。“C”级供应商必须限期整改至得分 80 分以上才算合格供应商。
供应商的供应比例安排：根据评估打分的结果给每种产品选定 1~3 家供应商。根据供应商的评估等级确定其供货比例。
在选择的供应商中，他们如果都在 ABC 供应商范围内，可按照相应的供货比例50~60%：20~30%：10%大致进行调整；在最终的评分结果出来之后，如果没有供应商属于 A 级的供应商，一定要找出原因所在，帮助有潜力的供应商进行改进，争取能进入 A 类供应商的名列或者通过寻找新的供应商来保证优秀的供应资源。如果因产品本身的原因，则应对产品进行改良，对采购比例进行调整。
通过上述方法可以使供应商之间产生良性的竞争环境，帮助他们不断提高自身的竞争优势，增强自身的业务能力，这样可以有效的对供应商进行管理。通过对杠杆型产品实行上述的优化方案，可以帮助采购管理带来以下有利结果：1、通过供应商级别的设立，可以对优秀供应商加大采购量，争取更优惠的价格，并减少一些额外隐性成本；2、方便采购方在采购环节对供应商的客观评价，增强采购的议价能力，保持采购方的优势地位；3、增强供应商之间的竞争，促使他们不断提升所供产品的技术水平及质量，提高更加优惠的价格来巩固和提升在采购名单中的优势；4、保持供应商的忠诚度，使得他们在对产品选择、施工进度，施工过程给予更好的支持和配合；5、通过上述优化方案的执行，确保 A 公司在手项目能够让业主满意，调动供应商的积极性，使得项目的顺利进行得到保障。
4.2.4 战略型产品的采购管理优化
战略型产品的特点是采购金额大，交货期长，其产品的质量与供货周期对整个项目的顺利进展有着重要的影响。另外，此类型的合格供应商数量不多，企业需要与之建立长期的战略型的合作伙伴关系，因为此类产品占用的人力，物力是非常巨大的，只有通过这样的合作关系，达到双赢的目的，才能保证合作双方关系的稳定性，保证项目能够顺利的进行。如图 4.2 所示，战略合作关系的首要目标就是尽量竞争优势最大化，这其中不仅包括获取价格上优势，还应当包括按时供货、产品质量优良、不断提升产品的技术水平等方面的竞争优势，以及努力提高战略型产品的增值能力。
企业间的采购供应合作关系从低级到高级有大致有四种形式，即普通买卖关系、稳定采供关系、合作伙伴、战略联盟，其中战略联盟是供求双方合作的最高级形式。图 4.2 展示了这四种供求关系的特点：
采购供应战略联盟作为采供双方一种合作的高级形式，因为这种合作模式可以在不扩大企业实际规模的基础上变相地拓展了企业的边界，因此采用这种合作方式既可以避免企业机构过于臃肿，又可以通过联盟成员间分享技术和市场等外部资源，扩大了企业的资源和信息来源。采购供应战略联盟在具体的合作方式上具有很大的灵活性，能够很好地适应变幻莫测的市场环境，也使得联盟成员企业能够建立灵活的经营理念，与飞速发展的市场保持同步。采购供应战略联盟实质上是集合了企业内部组织和外部市场的有利因素，同时又最大程度地避免了两者的弊端的组织形式。
影响采购供应战略联盟运作的因素主要有以下几点：
① 成员企业间的相互依赖程度。由于每个企业所掌握的资源是有限性，而顾客的需求却是的多样性，企业为了更好地贴近市场和满足顾客需求，就必须寻求与其他企业间的协作，在此基础上形成对彼此的依赖。可以简单地理解为供应商，采购方，批发商以及零售商之间对于相互的技术信息的一种依赖。在相互的合作过程中，存在着不同程度的依赖性，可以依据企业规模，实力分为两种类型，对称性和非对称性。对于这两种类型，对称性是指双方的规模实力差不多，双方对彼此企业的信息技术都很依赖，如果其中任何一方的失去都会对对方造成很大的损失，而非对称性则是意味着双方不在同一级别，同一标准上，如果双方差距性很大，则表明他们之间是不对称的。从以往的经验可以看出在非对称性类型中，因为彼此的不对等，就会很难去维持和建立战略型的合作关系，而在对称性类型中，因为相互的对等性，在相互的合作中是具有很强的依赖性，可以建立起长期的战略合作关系。
② 合作企业目标的一致性。合作企业目标的一致性对双方能否顺利合作非常重要：第一，双方有了共同的目标，就增加了合作成功的可能性；第二，目标一致意味着双方都在为同一个目标努力，自身的需求同时也是另一方的需求。如果双方企业的企业目标不能统一，在双方的合作过程中，会很容易发生意见的不一致，最终有可能导致整个联盟受到影响。
③ 企业管理层愿景的一致性。在企业的合作过程中，双方企业管理层的愿景也会对双方企业的价值观产生影响。如果合作企业双方管理层的愿景一致，或基本相同，则管理层就会积极推动双方建立战略合作伙伴关系，高层之间经常进行沟通；反之，如果管理层只会满足于操作层面的合作。因此，公司管理层必须注重培养与合作伙伴战略合作的能力，同时要充分理解和利用合作有可能带来的新的市场机遇，建立与合作方大致相同的愿景目标。
④ 企业相互间的信任。合作企业间的信任是指合作双方相信即便在没有约束监督的情况下，对方也不会采取利己的自私行为，并且在做任何决策之前都会考虑给对方带来的影响。企业之间应该相互信任，这样才能有利于双方的合作关系的巩固，对企业本身也非常有利，既减少了监督产生的产本，也提高了合作效率，可以更好的为双方服务，使合作关系更加良性化发展，战略合作关系就是建立在这样的一种信任的基础之上，一旦出现双方的猜疑，往往最终会演变成关系破裂的惨痛结果。
⑤ 企业的信用。一个企业的信用在双方的合作过程中起到了重要的作用，重视承诺，遵守承诺，也能保证双方的长期合作，同时也表现出双方在合作中对于合作伙伴的诚意，也同时表明了这样的战略合作关系对彼此双方的重要性。
A 公司针对战略型产品的采购优化方案是：与重要的而且占据了公司 75%以上供货份额的的大型容器和动设备供应商建立采购供应战略联盟。
大型的静设备和动设备是 A 公司生产所需的重要外购部件，项目年采购金额都相对其它设备来说较大，由于产品技术含量较高，稳定性要求也很高，经过几十年的探索，目前每种设备也就 2-4 家供应商能够提供满足需要的产品。该产品技术及供货风险较大，一旦出现问题将会对公司项目的整体进度和项目正常交付产生重大影响。这种产品对 A 公司项目的要求具有较强的针对性，且比较先进和独特，供应商转换成本很高。因此对于 A 公司来说是重要的战略型产品，适宜采用建立采购供应战略联盟的方式。
采购供应战略联盟的成立已经具备了以下有利因素：
第一，合作双方具有相对对称的依赖性。双方在各自的行业中都是排列前茅，实力相当。从 A 公司项目的刚开始设立阶段，供应商就已供货，甚至参与到 A 公司项目的产品的设计及性能改造中。由于这样的依赖性存在于相互的长期合作中，才能使双方更加容易建立和维持这种战略合作的关系，提高双方的合作效率。
第二，合作双方具有一致的目标。A 公司与供应商合作就是为了进一步从采购上获得竞争优势，降低采购价格，缩短采购周期，从而继续保持其在同项目行业的领先地位。而随着静设备和动设备行业的发展，应用于这个行业的大型设备也飞速发展，成为供应商重要的战略产品。供应商通过与 A 公司合作，确立了自身在这个行业里的领先地位，同时也保证了自身长期的市场占有率。
第三，合作双方高层管理者愿景的一致。双方的高层领导都认为双方的合作将占据“天时”、“地利”、“人和”。采、供双方都认为目前市场正处于蓬勃发展的阶段，需求量十分巨大。双方的高层领导都希望将采购供应战略联盟发展成一种低成本、高效率、快反应的合作模式，使双方在各自行业保持领先位置，加快变成有实力的跨国集团。
第四，合作双方长期相互信任，合作信用好。供应商为 A 公司建立专门的团队，包括生产、销售、技术服务等人员，长期提供满意的服务。A 公司和供应商的技术部门定期组织技术交流，研讨未来技术的发展方向和趋势，确保供应商能够提供符合项目所需设备性能发展的合格部件。而 A 公司则利用自身在在同行业中项目领导者地位，长期给予供应商大量订货，在新产品设计时优先考虑合作方的产品等。双方通过长期良好的合作，彼此建立起了相互信任和良好的信用。
第五，合作双方组织的相容性。双方在各自领域都具有很好的声誉和行业地位，都有稳健的业务运作、做大做强的扩展型的战略导向、永争第一的公司目标以及完善先进的管理控制系统。
合作双方应在以下几方面展开全面战略合作：
①．加强各自的国产化进程，努力缩短供货周期；②．加强双方的技术合作，共同研究如何改进或解决一些性能上及原材料的特殊性，降低成本；③．加强在整合信息资源、及时供货、改善库存结构等方面的深入合作；④．加强售后服务领域的合作，敦促并协助供应商在所供设备主要用户区域建立售后服务点，保证一定量的备品备件库存；⑤．可进行零部件加工、物流管理、企业管理等方面的合作。
4.3 采购组织结构的优化
随着企业的快速发展和市场竞争日益激烈，企业的盈利水平直接关系到企业的核心竞争力，而采购管理作为企业管理的重要环节，管理的好坏直接影响到产品的成本，人力的成本以及项目的进度，只有加强物资采购管理，提高利润空间，才能弥补因市场竞争引起的价格下降，才能在同行业竞争中占有优势。
物资采购行为主要发生在与外部供应商之间的合作上，是一项十分重要而又难度较大的工作，比施工环节更难管理控制，所以光靠从形式上改变采购管理模式还是不够的。公司的管理层应该对采购管理从战略的角度开始进行重视，通过对采购管理机制，制度的完善，采购流程的规范性，合理性，简化可控性，加强信息化管理，让新的采购管理方案能够起到应有的作用。
如图 4.4，网络化的管理平台，方便有权限的员工了解必要的项目信息，并随时接受监督，保证信息的准确性，及时性及完整性。
4.3.1 职能机构改革，明确工作职责
公司的物质采购机构应该与新的采购模式相匹配，明确规定各个确定的职能和相应的责任，另外公司需了解和清楚所涉及的采购业务，对其中的相应的管理，执行，监控等职能应该清楚划分，这样有利于物质采购的不同行为之间的相互独立又相互关联，有利于对采购行为的相互监督，互相制约，同时需要将其中的相关人员职责进行明确规定，保证职能和管理的统一性。目前 A 公司要实行新采购管理模式，领导层应明确本公司人员与业主人员的职责区分，保证在项目执行阶段，A 公司表现出高度的专业行为，并且在合同中应设有书面的条款形成对双方行为的约束和指导，并保证各执行方能够明确并了解在项目执行的过程中所扮演的角色。同时，为了加强监督力度，双方都应增派稽核人员，对项目执行的程度，流程进行评估并记录，发现并及时解决在执行过程中所隐藏的错误或不专业行为。为了保证和体现在采购过程中采购行为的的透明性，公平公正性，在项目的执行初期应该清楚规定对重要的项目事件需要参与的相关方的名单，以便进行监督，使得整个项目的采购行为可以得到规范，杜绝采购不端行为的发生。
4.3.2 加强人力资源管理，发挥采购重要职能
在一个企业中，有好的组织、好的机制，好的制度，但是没有专业的采购管理人员去执行，去运作，也是没有用的，同样的如果一个企业里有适合企业发展的采购管理模式，但是没有合适的人员对它进行应用同样也是徒劳的。因此，A 公司新采购管理模式的各项制度能否得以贯彻落实，功能能否得以充分发挥，必须优化配置一支高素质的适应市场经济要求的现代物资采购管理队伍，满足各职能机构运行的需要。
A 公司现有的采购人员相对年轻，项目采购经验不足，知识结构特别是技术专业环节不甚合理，无法满足新的采购管理模式的需要。为了配合新的采购管理模式运行，有必要从以下几方面加强对人力资源的管理：
（一）外部引进人才。市场上招聘一些具有大型化工外资项目经验的采购人才来弥补内部力量不足的缺点。
（二）企业内部交流调整。队伍中应安排充实具备相应专业技术知识和生产管理经验的人员来担任采购、管理工作。把好准入关，凡没有采购、工程、技术、设计等专业背景的人员，原则上不能进入公司的物资供应队伍。
（三）建立人才库。留住人才，保证人员的稳定性。在公司内部需要对员工进行培养，保证在公司发展后有充足的可以用武之地的员工。在一些采购项目中需要对技术性知识有了解时，应对采购人员进行适当的培训，请相关技术人员参与项目的技术谈判和评标工作。
（四）做好企业采购人员素质的培养。对于采购人员，应该要提升其采购思想境界，将其理念从具体的物资采购工作上升至战略的角度，不能停留在只完成具体的任务，而应该从整体上，从长远的角度去考虑整个采购工作，这样有利于公司的长期发展，将采购提升到一个新的高度。另外，公司应设有相应的培训计划帮助采购人员提高业务能力，主要包括先进的采购管理知识，项目采购中涉及到的系统工具，进出口相关知识等等方面，让采购人员能够尽快适应和跟上企业的发展。再次，加强法制教育。在公司不断发展壮大下，采购的量和金额日益增大，为了防止采购腐败行为的发生，法制教育也是必须的而且是一项长期的任务。
4.3.3 完善规章制度，规范业务流程
企业管理层要在新采购管理模式下研究制定、健全切合本企业实际的，包括招标管理、采购监督管理等物资采购管理制度及一系列与之配套、更具有可操作性的实施细则，并不断完善和持续改进。通过制度规定各职能部门的工作职责，权限以及采购管理各环节间的工作程序等详细具体的内容，衔接好各工作环节，真正做到用制度规范人、约束人，从采购源头上规范采购行为，堵住物资采购环节的黑洞。
从项目采购计划的确立、询价比价、确定采购方案、合同洽谈、到货验收、结算等，都要制订详细的程序，明确各个环节，各个部门的职责，体现决策透明、权利制衡的原则。用业务流程，规范采购行为，严密运作，克服物资采购管理的随意性。由于所有采购工作从开始到结束大体分为：编制计划、实施采购、采购验收、资金结算等过程，因此应设计一套涵盖全过程的标准文件样本，重点对采购计划、采购审批、实施采购阶段进行严格控制。通过建立健全各项程序、规范各种行为，从严格的程序、严谨的考核、严格的要求、严明的奖罚入手，为规范操作提供保证。
不管是针对一般采购，生产采购还是项目采购，由于流程的冗长，必然会导致信息的不准确，不及时，为了达到程序的标准化和流程的透明化，目前公司利用先进的供应链管理方法，已经建立项目采购管理的信息平台，明确项目执行的重要环节，以及每个环节中所涉及的文件要求及样本，保证了在执行过程中每个项目都能到达程序化，规范化，同时，公司设立了项目共享平台，对于每个项目执行过程中所准备的文件以及供应商提交的文件进行归类存档，以便项目其他人员的监督和检查。
总之，现代企业要建立一套严格规范的物资采购工作程序及科学完善的与企业其它制度相匹配的物资采购管理制度，以通过制度的完善与工作程序的规范来实现对企业物资采购过程的有效控制。
4.4 供应商管理的优化
4.4.1 与供应商建立战略合作伙伴关系
在与供应商的合作关系中，战略合作是采购管理中采购方与供应商共同最求的目标。在战略合作关系中，双方之间更加注重技术，采购信息，进度等重要信息的共享，使得双方在合作过程中效率更高。这样的合作关系主要优势体现在采购方通过对其进行技术指导，帮助其提高效率，改善管理，降低成本，提高质量；而供应商对于采购方可以缩减相应的交流时间，减少相关的技术商务澄清时间，使流程更加简洁高效，所以，这样的合作关系是互利的，通过长期的框架合同取代短期的零散合同，更加便捷。另外，加大单个供应商的采购量，可以将成本最优化，这样使得双方合作更加密切，避免和解决了交易过程中一个最危险的问题：风险。采供双方通过建立的战略性合作关系，大大降低了由于市场因素而带来的风险性，采供双方可以致力于长远的合作目标，将问题考虑的更早，更全面，更及时。为今后的合作，缩减了谈判时间，提高采购的效率，节约了成本。在供应链管理模式下，采供双方的一些必要信息可以共享，比如一些技术信息，财务信息，库存信息，使得采购的过程变得透明，减少了因信息滞后或不完整而带来沟通不便。这样关系的确立，为准时采购创造了条件，也能在第一时间发现问题，并寻找相应的解决方案。
采供双方通过建立长期的战略合作伙伴关系，双方更加重视彼此的合作过程，其中任何一方都会对对方造成很大的影响。因此，双方会更加相互信任，使得供应商的配合度也会提高，而 A 公司通过这样的合作关系巩固了在市场中的地位，到达了双赢的目的。
4.4.2 对供应商进行绩效考评
对供应商进行绩效评估是 A 公司进行供应商管理的重要内容，也是 A 公司对供应商业务表现的一种纪录，对其他项目在选用供应商时可以作为参考。因此，一套科学合理的评估体系是非常重要的，A 公司通过建立这样的评估体系，采取相应的措施来激励优秀供应商，淘汰不合格供应商，这将促进供应商不断提高其整体水平，从质量，服务，交货等方面进行改善，巩固并提升与采购方的合作关系，通过供应商绩效评估还能促进供应商之间的良性竞争。
供应商绩效考评的平台建立，这样对其整个项目前期，中期及后期供应商的业务表现都有着在线的一系列追踪考评体系，打分标准可以对公司员工以致供应商可以敞开，保证打分系统的公平性，也对供应商起到了督促提醒的作用，让其能对自己的行为实时进行改进，有效的提高了项目执行的效率。
供应商的评估指标主要有供应商提供产品的质量、服务的质量、满足企业订货的情况、及交付产品的情况，根据不同的产品，评估指标也会有一些差距，目前先针对以下几个方面进行介绍：
① 供应商的产品
质量要求是供应商考核中首要的考核指标，也是最基本的考核要素。它是指供应商提供的产品是否满足技术要求。而产品质量又可以从三个方面进行考核：首先，交付的产品实物，是否跟技术要求中设计相一致；其次，是产品的检验文件，合格证书等，是否按照要求进行相应的测试，检验，所需要的证书是否齐全；最后通过产品的运行情况来进行判定，如在设备使用过程中的使用情况及性能，质量问题出现的频率，以及整改措施的实行效果及设备的使用年限等方面进行评估。
② 服务质量
供应商的服务是贯彻在采购的各个阶段，包括售前服务、售中服务以及售后服务。售前服务，主要是指采购方在采购初期对供应商考核，要求供应商提交的相关文件，包括供应商的公司资质，主要业绩，报价文件及技术方案等是否能够按照采购人员的要求进行提供和配合；售中服务，在合同执行中，供应商图纸提交是否能够按照要求，在相应的澄清中是否帮助采购方优化相应的技术方案，在交付货物是是否准时，保质的完成。另外，如发生质量问题，对整改计划和措施是否完善和及时。售后服务，主要指产品已经交货，但是需要供应商对于产品的维修保养等方面进行支持和帮助，供应商的反应速度以及解决问题的效率等等方面，都是作为服务考核的标准。
③ 供货准确率和及时率
目前各企业间竞争也十分激烈，A 公司也同样面临着激烈的市场竞争。当今企业间的竞争比拼的不仅仅是技术，更包括如何迅速抢占市场份额。所以，供货准确性和及时率必然会对企业能否抢占市场产生重要的作用和影响。另外，一个项目能否顺利施工，绝大情况下取决于其供应商供货的准确性和及时性。因此，这一指标是对供应商评估中不可或缺的一个评定环节。
4.4.3 支持供应商新项目投资
对于一些投资较大且技术难度高的项目，A 公司可以给予供应商提供各种形式的支持，因为 A 公司对此类产品，此类供应商依赖强度大，而且从长期来讲会降低其采购成本，通过支持这样的供应商可以减少 A 公司取得此类产品的风险性，也从另一个角度保证了其能够稳定的发展。另外，A 公司可以通过这样的新项目的投资，比如 A 公司的项目需要与某铸造供应商签订大型铸件的采购合同。由于该项目的特殊技术要求，供应商需要投资大量资金改造现有工艺设备。为了支持供应商的发展，A 公司可以主动提出由买方先出资进行铸造模具的制作并给供应商使用，供应商这样以后供应给 A 的铸件，将不再考虑模具的费用。通过这样的合作模式，降低了供应商的风险。即便最后产品试制不成功，供应商也不需要承担 A 公司专用的模具费用。而 A 公司拥有所有权的专用模具，即便在不能在这家供应商使用，仍然可以拿到其他供应商继续使用。
4.4.4 帮助供应商采购原材料及散件
对于一些组件的供应商所需的部分重要或者特殊的原材料，可由 A 公司出面帮助供应商向原材料供应商采购或者直接由 A 公司采购再提供给组件供应商，从而保证获得稳定的供货和优惠的价格，从而使组件供应商的产品及时获得技术认可并投产，确保供应商的投入尽早得到回报。比如 A 公司所需的产品中有一种专用的复合耐磨钢板，目前 A 公司在只认可苏州某家台资企业的产品，其余材料供应商的产品因产品质量和可靠性未通过认证均不被认可。A 公司与该复合材料供应商建立了长期的合作关系，这家材料供应商也能够给予 A 公司很优惠的价格。在此基础上，A公司通过与该材料供应商洽谈，要求他们把价格优惠的范围扩大到使用该材料为 A公司加工产品的 A 公司供应商。这样就帮助供应商们降低了采购成本，等于是降低了 A 公司从部件供应商处采购相关部件的成本。
4.4.5 对现有供应商进行培训
针对现有的供应商，不同的供应商文件提交的质量五花八门，必然会给采购人员带来额外的负担，花费大量的时间去对供应商进行指导，不同的供应商所领悟的要求也不一样，同一家供应商由于人员的改变，每次提交的文件格式，质量也各不相同。为了加强文件图纸，竣工资料，甚至邮件往来的规范性，有必要对供应商进行培训。目前针对这一部分，公司正在筹划的过程中，设立供应商培训平台，对 A公司所用的供应商进行免费的在线培训，经过培训测试通过后的供应商才可列入项目的参考供应商名单中，作为一个进门槛，且对供应商的参与项目人员也有一定的要求，凡是参加 A 公司项目的供应商必须保证在项目执行中通过测试的人员专门负责该项目的文件准备工作，这样大大家少了采购人员不必要的沟通，提高了沟通效率，节省了大量的工时，为公司和业主带来不错的效益。
