第三章 美的日用家电公司渠道现状分析
第一节 美的集团背景
美的集团创业于1968年，生产塑料瓶盖，后转型生产拖挂车刹车阀。从1980年生产第一台电风扇开始进入家电行业，1981年开始使用美的品牌。经历了 40余年的发展，美的集团已成为一家以家电制造为主业，涉足物流、汽车制造、房地产等行业的大型综合性企业集团。目前，企业旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，员工人数15万人，是我国最具规模的白色家电生产基地和出口基地。拥有美的、小天鹅、华凌等知名家电品牌，总部设在广东顺德，在广州、顺德、中山、湖南长沙、湖北荆州、河北邯郸、江苏无锡、安徽合肥及宪湖、山西临纷等地设有生产基地，同时在越南、俄罗斯建有生产基地和分公司。
集团产品涵盖了所有白色家电领域，主要有家用空调、商用空调、中央空调、电冰箱、洗衣机、电饭褒、电磁炉、电饼铛、饮水机、净水器、豆菜机、电水壶、吸尘器、挂资机、微波炉、面包机、电烤箱、抽油烟机、灶具、热水器、电风扇、取暖器等产品，拥有中国最大的空调产业链、冰箱产业链、微波炉产业链、洗衣机产业链，同时拥有中国最大、最完整的小家电产业群和厨房电器产业群，2012年销售额突破1000亿元。
纵观美的40余年的发展历程就是一部在变革中发展与前行的变革史。从1968年生产塑料瓶盖到七十年代生产拖挂车刹车阀再到1981年生产电风扇，在企业初创阶段的十几年里所有的变革是经营的变革和产品的变革，在每一次进行与主营业务毫无关联的新产品的变革时，都曾经遭到各方非议，甚至批评，但是每一次经营项目的调整确无一例外的取得了成功，特别是1981年第一台美的电风扇的诞生，奠定了美的其后30年在中国家电行业辉煌的地位。1985年空调项目的上马、1992年美的进行股份制改造、1993年成为中国第一家上市的乡镇企业、19&7年推动事业部制改造、2001年高层职业经理人股权收购、2003日电事业部的拆分以及2007年日电事业部的合并、等等。每一次，不管是产权结构、分配机制的变革还是经营机制、营销模式的创新；不管是激进的改革还是制度的改良，每一次变革带来的都是变革过后三五年的高速和良性发展。近几年，集团业务增长开始放缓，企业也在不断的思考着渠道变革的目标和方向，持续优化着渠道的结构和模式。
美的日用家电集团（即美的小家电集》）是美的企业集团下属的二级集团，是专业从事家庭日用类小家电生产的综合性企业集面公司，它下辖微波电器事业部、生活电器事业部、环境电器事业部、整体厨卫事业部、洗漆电器事业部五大产品事业部，以及俄罗斯公司、东盟公司等九大业务子公司，集团设立中国市场部，协同各事业部的日常经营活动，制订年度预算及监控各事业部的经营过程。但是各产品事业部独立开展市场活动，从市场调研、产品研发、组织架构设计、销售政策制定、客户结构调整、回款提货、KA谈判以及财务人事均享有高度的自主权，互不干涉，且协同较少。同时各事业部在各省设立自己的产品管理中心，每个省份的产品管理中心的数量根据省份大小和规模大小而有所不同，受事业部垂直管理，同一地区不同事业部的产品管理中心之间无任何业务来往和人事关系，独立运作市场。事业部制独立自主的经营带来了美的小家电十年来高速的增长，美的日用家电集团公司2013年实现销售收入400亿元，已经成为世界级的小家电生产基地，并不断的致力于产品的创新和企业持续发展能力的培育。
事业部制成就了美的今天市场地位的同时，在一定程度也已经成为阻碍美的小家电未来的发展的主要因素之一。各事业部之间争抢同一客户资源，回款压货，相互拆台；对终端卖场谈判时无法协同进行，不能同进同退，形成合力，谈判力削弱；市场促销资源无法共享重复投入，浪费严重；同一区域不同客户操作不同产品时在同一卖场不同产品的导购人员无法共享；产品研发、市场信息等也仅是有限交流；同一市场客户分散，不能发挥规模优势。如此种种，已经影响着美的日用家电公司的发展。
第二节 美的日用家电公司渠道现状分析
在一级市场，美的采用密集性渠道模式，分别选择若干个不同的的代理商来操作国美、苏宁、永乐等3C卖场和家乐福、沃尔玛、大润发等商超系统，以此来降低客户因与卖场合作中代销模式所产生的巨大资金压力，同时也让客户在自己所负责的系统中精耕细作，提高系统的单产能力。与此同时，对于所在城市的团购市场、礼品市场、电视购物市场又会选择专业的客户操作，市场密集度大。
在二级市场，美的小家电将以各事业部为单位开发当地的独家代理商，所辖区域客户数量不等，一般以一个地级市为一个代理商。
在三四级市场，美的小家电将会选择一至两家二客户来覆盖一个县市，通常为一个二批发客户辐射乡镇市场并辅以一个零售客户，覆盖市场的同时有效避免了市场竞争。
一 渠道结构模式
十几年来美的渠道结构模式均比较单一，只采取间接渠道模式，依靠中间商来完成产品的销售。美的日用家电公司除做好产品制造的同时，投入了巨大的市场费用来抢占市场，形成市场进入壁鱼，拉开与竞争者之间距离，广告的持续投入提升了美的小家电的品牌拉力和渠道拉力，使美的小家电在进行渠道调整后能快速的找寻替代客户。
（一）、间接渠道模式。美的企业把自身定位为专业的家电制造企业，产品流通的其他环节由代理商和经销商来完成，长期采用单一的三级渠道模式，即公司--代理商一经销商一零售商一消费者。
（二）、渠道宽度分析
二 渠道变革的阻力
长期的垂直间接渠道模式，使各渠道成员习惯了以此系体来运作市场，当企业要做出适当而必要的渠道变革时就会遭受各种反对力量的抵制，这种渠道变革的阻力主要来源于两个方面：
（一）渠道成员
代理商长期跟随美的发展的脚步，在压力之下伴随着美的发展而不断壮大，同时也为美的日用家电公司的高速发展贡献了自己的力量，为美的公司承担着市场开发、市场维护、分担仓储、资金周转等职能，如果一旦被调整或优化，代理商必将遭受巨大损失，因此希望维持现状，持续发展。
（二）各事业部的产品管理中心
事业部产品管理中心，是美的小家电在各区域的最高营销代表机构，中心经理对人员任命、市场费用审批、客户拓展与日常管理有着高度的经营自主权，可谓是一方大员。营销渠道变革不仅仅是对客户结构调整，还需要对营销体系进行优化和对营销人员进行调整，这将会动摇各管理中心经理的现有权力，因此也将会形成阻力。
三 渠道模式的多元化
美的日用家电公司30年来的发展也经历了中国家电行业发展的不同业态。
从国有百货商场、五交化的衰落，再到家电专营店的退市，同时也见证了家电连锁巨头企业的兴起和电子商务的篷勃发展，这其间美的小家电更是努力的适应着市场的变化，优化调整着自已的渠道结构和渠道模式，使之更加适应市场的新变化。在传统的间接渠道模式的基础之上，尝试了直接渠道模式以及电子商务、电视购物等新的渠道模式。具体表现在2007年美的推行专卖店战略，2011年在局部区域推行了品类合资公司模式，同时也在天猫开设了官方网上商城，这些尝试旨在为单一的间接渠道模式形成补充，初步形成渠道模式的多元化。
但是，除传统渠道模式为美的小家电带来持续的增长动力之外，其他渠道模式均增长缓慢或徘徊不前，无法成为美的小家电强劲的增长点。
四 新兴渠道发展现状
近10年间，涌现了许多新兴的商业模式。就家电行业而言，也出现了电视购物、积分兑换、电子商务等新兴的业态，但是从市场容量和发展趋势来看，电子商务作为新兴渠道已经成为各家电企业不可缺少的重要销售渠道。
对电子商务有广义和狭义的理解。狭义理解电子商务是利用PC端或手机终端进行在线销售和在线购买以及支付的商务活动。它包括B2C、B2B、020、P2P等几种模式，上世纪90年代我国电子商务初见雏形；1998-2000经历了第一次的快速发展期；之后的5年电子商务进入低速增长期；2005年以后电子商务市场开始快速发展；2008年以后，电子商务进入一个前所未有的快速增长阶段。
目前国内已经形成了以淘宝集市、淘宝天猫为代表的开放平台和以京东商城、苏宁易购为代表的垂直平台以及亚马逊、1号店等众多的优秀企业，发展速度迅速。交易规模保持快速增长态势，据权威监测机构艾瑞咨询发布的数据表明，2012年我国电子商务交易总额为8.1万亿元，增长27.9%, 2013年增长到了 10.1万亿元，而2014年上半年我国电子商务交易总额实现5. 66万亿元，占上半年社会消费品总额的8.4%.如此巨大的市场吸引着包括美的小家电在内的众多企业的重视。
相对美的传统渠道的发展，美的小家电对电子商务的关注相对滞后，在2011年之前，美的小家电在线上的销售呈现野蛮增长状态，无任何授权客户，价格无序，货源混乱，缺少监管；2011年下半年开始，美的小家电集团逐步将电子商务渠道纳入到了营销渠道的日常管理中，但只是粗放的授权管理和客户梳理，并在2012年尝试对淘宝系的直接经营模式，终因市场份额的严重下滑而叫停。
2012年开始，在探索中寻求电商渠道发展模式，交由授权客户操作，加大了线上管控力度。
第三节 美的日用家电公司渠道管理中的问题及冲突
渠道冲突是指渠道结构中某渠道成员所从事的活动不利于本渠道组织利益目标的实现，从而发生的种种矛盾。渠道各成员间所处角度不同，各自利益各有不同，因此渠道冲突不可避免。当发生冲突时，冲突各方应权衡利弊共同谋求解决问题的办法和途径；当冲突变的不可调和并且频繁爆发时，作为生产商应重新评估渠道模式，并对渠道结构做出优化和调整。
美的日用家电公可长期坚持单一的渠道结构模式，长期的发展中也存在着因结构不合理而产生的各种问题以及渠道冲突行为，主要表现在以下五个方面：
一 事业部制下的销售渠道的重叠
1997年美的日用家电公司全面推行事业部改造，以一个产品或相关联的几个产品为一个经营单位来划分不同的事业部。事业部独立经营，集釆购、研发、生产制造、销售、售前售后服务为一体，而日用家电集团公司则成为投资、预算、监控和服务的中心，践行着企业“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的授权模式，给企业带来了之后十几年的高速发展。
日用家电集团公司在每个区域设立商务中心，派出商务代表，负责办公室日常水电、后勤行政工作，而各事业部在当地区域成立产品管理中心，各产品中心在商务处统一办公，但业务互不交叉，人事互不隶属，独立开发客户，管理和维护市场，并对本事业部国内营销公司总经理汇报工作，对自身业绩负责。
如此以来，当不同事业部的产品中心在同一区域的代理商为同一客户，产品中心之间的竞争就凸显出来，主要表现有：
（一）为完成回款提货任务而相互拆台
代理商在代理美的日用家电集团公司的几个事业部产品时，每个月要面对不同事业部营销人员的催款压力，总是尽可能的合理分配回款资金，尽量避免顾此失彼，而美的公司的营销人员只对本事业部的业绩负责，为达成业绩，争抢客户资金，则会出现互相之间的攻击，甚至制造其他事业部的负面信息，以此来获取客户回款，完成任务。
（二）强势产品更加强势，弱势产品市场增长缓慢
前文所述，美的企业集团的产品涵盖了几乎所有的家庭白色家电，其小家电产品就有电饭褒、电磁炉、电饼挡、饮水机、净水器、豆菜机、电水壶、吸尘器、挂资机、微波炉、面包机、电烤箱、抽油烟机、灶具、热水器、电风扇、取暖器等产品，而在这众多的产品中，有比较畅销的电饭褒、电磁炉、电风扇、热水器等产品；也有如吸尘器、挂资机等小众化的产品，这些产品又隶属于不同的事业部，那么这就会导致强势的产品事业部对渠道客户的掌控力较强，业绩良好。相对于强势的事业部，小众化产品的事业部无法在同一客户那里争取到太多的话语权和市场的主动权，发展速度缓慢。
二 对渠道经销商的掌控力分散
不论各事业部在同一区域内选择一个客户或不同客户做为代理商，美的日用家电公司都很难作为一个整体对经销商进行管控，各自为政的工作方式很难形成产品、品牌以及营销的合力，对二级客户更是无制约能力，只能用资源牵弓味获取渠道的掌控力，而彼此间对市场资源的投入比较，也无形中内耗掉了一部分资源，最终不能起到对渠的掌控，市场资源也未发挥最大化的作用。
三 对大连锁缺少谈判力
国美、苏宁为代表的3C卖场；加乐福、沃尔玛等洋超市以及华润万家、大润发等本土连锁企业，占据着中国品牌家电60%以上的市场份额，理所当然的成为市场规则的制定者。终端卖场通过收取名目繁多的各种费用来压搾厂家资源，获取利润，实现低成本的扩张。同时终端巨大的销量，也使得终端的位置、灯箱广告、DM单页、促销档期等成为各厂家争相争取的稀缺资源。那么在与终端卖场进行谈判时由于不同事业部不能协同谈判或者由不同代理商与终端谈判，大大降低了谈判的筹码，不同产品出现不同位置和不同的支持，给了竞争对手更多的发展机会和空间。
四 厂商博弈严重
长渠道的营销营道模式，让美的日用家电公司无法管控三四级市场的渠道客户，对渠道客户以政策牵引和费用投入来拉动销量的增长，具体通过以下几种方式来实现：
（一）以特价、阶段性打款政策等政策资源作牵引实现回款压货。
（二）将客户的进场费用、导购费用、展台费用等费用支持作为交换条件来迫使渠道客户回款压货。
（三）对三四级市场投入门头、店面装修费用、专柜费用、促销演示费用、户外活动费用来支持三四级市级的客户拉动销售，而这些费用又通过一级代理商来去投入，往往是一级客户先垫付再由公司核销，那么市场费用核销又将成为营销人员回款压货的筹码。
如此种种的政策资源以及由此带来的利益交换，就让代理商在和美的公司合作的过程中产生更多更大的博弈，希望争取到更多的资源，由任务规划、回款达成、费用申请而引发的冲突接连不断。
五 销售规模与市场秩序之间的矛盾
厂商之间的博弈还体现在追求规模和实现市场公平的方面。公司对代理商的考核主要体现在年度和月度的任务达成进度上，如果任务无法达成客户必将遭受经济损失，同时随着小家电产品利润的不断降低，就使得代理商只能从加大库存周转次数、承兑差额上来赚取利润，并且小家电的流通便利性也为代理商提供了更多的窜货机会，就造成渠道客户为达成销售目标而不择手段，不同区域间相互窜货，扰乱了市场秩序，公司为了维护市场公平秩序，又不得不对窜货客户开出罚单，因此造成厂商之间的矛盾不断。
