第四章 美的日用家电公司的渠道变革
第一节 美的日用家电公司渠道变革的目标
一 渠道扁平化是美的日用家电渠道变革的目标
据上述分析，美的小家电营销渠道中存在的问题主要表现为事业部体制下销售渠道盼重叠、美的企业对渠道经销商的掌控力分散、对全国性大连锁缺少谈判力、厂商博弈严重以及销售规模与市场秩序之间的矛盾五个方面。要解决这五个方面的问题，就必需要进行渠道变革，打破原有多重渠道模式，建立扁平化营销渠道模式，才能适应现阶段企业的发展和市场要求。
二 渠道扁平化的意义
家电行业发展至今，一二级市场的竞争异常激烈，促销活动花样翻新，市场费用居高不下，这就要求家电企业渠道必需下沉，开发三四级市场，那么传统的由代理商或二级客户来代行厂家的开发功能，已经无法需足企业的需要，渠道扁平化势在必行。
促使美的企业营销渠道扁平化有内部因素和外部环境因素，主要有以下几个方面。
（一）近10年来，国美、苏宁为代表的家电连锁企业迅速扩张，网络已遍布全国各地一二线城市。与此同时，中国入世以f,国际化零售巨头也纷纷抢滩一二级城市，一二级城市零售商网点过度密集，空前饱和，竞争异常激烈，这就迫使众从的家电企业选择开发三四级市场。
（二）改革开放30多年来，中国经济取得了举世瞩目的成就，特别是最近十年来中国政府致力推动城乡一体化，三四级市场经济呈现活力，人民生活水平、购买力得到极大提高，带来了对家用电器的巨大需求，这种刚性需求也成为众多家电企业选择渠道下沉的原动力。
（三）家电行业是中国各行业发展中比较成熟的行业之一，已经过了粗放式大批发、大流通的年代，这就要求家电生产企业不能再过分依赖代理商来开发维护市场，必须亲力亲为，精细化运作，因此缩短渠道长度，渠道下沉，扁平化渠道结构，将会使企业更加贴近市场，灵活调整，获得更大的竞争优势。
（四）伴随着三四级市场消费能力提升的同时，消费者对服务水平的要求也越来越高，传统的渠道模式中，生产型企业处于渠道的前端，距离三四级市场的消费者较远，无法满足日益增长的服务需要，那么，将渠道扁平化，营销团队工作重心迅速下移，迎合了市场的需求。
正是由于行业的发现阶段和现阶段的市场要求，实施渠道扁平化是能够很好的解决现阶段美的小家电渠道管理中的问题和冲突。
三 渠道扁平化所匹配的营销组织结构
渠道扁平化不只是简单的取消原有的区域一级客户的代理权，把原有的二级客户开为一级客户，而是要将营销团队下沉，增加人员编制。长期的事业部各自为政的行为也必须革除，具体说来渠道下沉应要对营销体系组织架构做出以下变革：
（一）美的小家电集团公司层面上成立中国营销总部中国营销总部全面负责中国区域所有日用小家电的销售，负责组织架构的搭建、人事任命、政策制定、费用预算审批等营销活动，以此来取代原有的各产品事业部的国内营销中心。中国营销总部在总部设立不同的产品管理中心，市场部、企划部、财务部、终端管理部等部门，这些部门和各产品管理中心相同级别。
（二）取消原有五大事业部在各区域的产品管理中心，成立独立法人的实体公司，可吸引代理商入股和团队入股，美的公司控股，美的对各分公司总经理进行任命，原各事业部区域产品管理中心经理可以作为新公司的下属部门的经理留在新的公司。
（三）在各地级市成立办事处。
在各地级市成立销售办事处，各办事处负责美的日电集团所有小家电产品在当地市场的销售，幵发县级市场，从当地分公司仓库直接发货，根据区域大小配置不同数量的业务人员。
这种组织架构的调整，让原本条块分割的各事业部团队凝聚在了一起，形成合力，有效解决了销售渠道的重叠、企业对渠道经销商的掌控力分散和对全国性大连锁缺少谈判力这三大难题。
第二节 美的日用家电渠道变革的原则
渠道的变革作为公司战略行为的一部分，成功与否，直接关系着企业未来几年的发展，所以要结合企业自身状况在充分市场调研的基础之上来设计渠道模式，并对渠道模式进行认真分析论证和评估，选择最优方案，同时要充分考虑各种因素，把握变革的时机，遵循变革的原则，才能保证变革的顺利进行，最终取得成功。
一 安全性原则
只有把握安全性原则才能避免因渠道变革而引发的新的危机。
（一）选择有利的时机
当企业内外部环境发生变化，出现某种利好或者出现某种危机时均可以考虑是否实施渠道变革。
（二）与渠道成员建立有效的沟通
只有通过充分的沟通，才能取得渠道成员的理解和支持，只有取得多数成员的认可，才会保证变革的有序和可控。
（三）选择合适的切入机会
切入点的选择至关重要，可以从终端调整、库存调整、人员培训、厂商共建等某一个方面进行切入。在进行客户调整时一定要争取核心客户支持，切勿直接切中客户核心利益。
二 稳定性原则
美的日用家电公司的渠道变革不仅是渠道的扁平化而且还要进行组织架构及人员的优化调整，是一个复杂的系统工程，稍有不慎将遭致渠道成员的强烈抵制，会带来对原有市场的破坏，业绩下滑，销售体系崩淸，渠道变革因此而失控，半途而废。在实施变革的过程中要把握稳定性的原则，首先保证营销团队的稳定性，留住营销骨干人员，取得核心人员的认同，核心人员对变革的认同是保证变革成功的前提。其次确保核心客户的稳定性。为了争取核心客户对渠道变革的支持，在进行分公司设立时，优先考虑区域核心客户入股，以股东身份进入新的公司，照顾到核心客户情感的同时，也保障了核心客户未来的利益，减少了变革阻力，稳定了市场。对于未能进入新公司入股的原有客户，公司应全面接手其库存实货，对其区域内的市场投入进行核算并作出适当补偿，同时做好客户交接及终端交接，对样机及售后机型进行妥善处理，最大程度减少客户经济损失。可以安排原渠道客户的优秀业务人员进入新的公司就职，负责原有区域业务工作，使工作持续开展，收编导购人员，避免因交接产生的销售断档。只有做到市场的平稳过渡才能保证渠道变革的顺利推进，取得最后的成功。
三 发展性原则
要以发展的眼光看待渠道的变革，不因短期的市场损失或暂时的市场停滞而停止对渠道的变革，要敢于承担压力并预见未来，只要有利于未来企业的长远发展就要坚定的执行。营销无定式，市场瞬息万变，只有跟上市场变化的步伐，不断调整与优化，使之适应市场、贴近市场，才能赢得未来。
四 效益大于成本的原则
任何经济活动都会追求低成本和高效益，在渠道变革的过程中一定要对变革成本和变革后的效益做出评估，着眼长远，降低短期损失，承担社会责任。
第三节 美的日用家电渠道变革的主要策略
一 扁平化的渠道变革策略
单一的长渠道为美的日用家电带来的是渠道控制力的减弱，资源的过度浪费、市场反应速度较慢、三四级市场发展薄弱等诸多问题，因此发展扁平化渠道是美的小家电渠道变革的主要策略。
（一）组建合资公司
组建合资公司可以将客户与公司形成一个利益共同体。具体做法是取消原有区域的产品中心，以区域大小不同成立不同数量的合资金公司，可以根据原有核心客户的销售规模、市场贡献、客户意愿，来决定出资比例，与美的公司合资。总经理由美的公司任命，对董事会负责，全面负责日常经营管理活动。
合资公司在各地级市设立办事处，全面负责小家电所有产品的销售。
（二）匹配与渠道扁平化相适应的组织架构
合并五大事业部的国内营销中心，成立曰用家电集团中国营销总部，营销总部设立五大产品中心，负责产品的规划，对接各生产工厂同时，对各区域分公司的业务进行监控和指导。同时营销总部成立财务部、人事部、企划中心、市场部、终端管理部等职能部门，服务于各地分公司。各地分公司能够共享美盼的信息化平台，实现管理的无缝对接，美的公司可以完全实现对渠道的控制。
（三）实施逆向渠道策略，加强终端建设
终端是产品流通环节的最终出口，只有做好终端的建设、产品上架与消费者见面，并且有着与品牌相适应的终端形象，才能实现产品的最终销售。逆向渠道策略是根据市场特性、消费者消费习惯、产品特性等终端因素出发，向上考虑整条渠道的建设，强化终端客户支持，决胜终端。逆向渠道策略能够做大做强终端，提升品牌形象，搞高顾客满意度。
二 加强电子商务渠道发展的策略
电子商和作为新兴渠道增长迅速，美的公司应重视发展电子商务渠道，并配置专业的人员进行管理。具体策略有：
（一）中国营销总部成立电子商务管理中心，与各产品中心及职能部门平行。
（二）加强与各平台商的合作与客情维护，统一谈判，联动促销。根据平台的特性，在电子商务中心下，成立不同的部门来对接各大平台商，加强与平台的沟通与互动，争取更多的线上资源，促销活动统一策划并由公司投入费用，联动促销。
（三）加大对线上客户的管理力度。对现有线上客户进行重新评估和授权，无授权的客户或者取得授权后的乱价行为知会平台商直接将商品下架直至取消授权。维护线上销售的公平秩序，提升线上销售的市场份额。
三 导入客户关系管理系统，提升对渠道的科学管理水平
客户关系管理系统是以客户为中心的管理系统。目的是通过建立科学的信息收集和评诂标准，对客户的行为进行分析并进行有效管理，它是旨在改善和加强与客户的关系，帮助企业管理现有客户并对外部客户充分利用的和管理的系统，最终能够提高客户的满意度，并提高企业和客户的盈利水平。
